Leiderschap

Tedje van de week: hoe Facebook, Apple en Google onze emoties manipuleren

De totale marktkapitalisatie van Amazon, Apple, Facebook en Google is gelijk aan het BBP van India. Hoe zijn deze vier...

Nieuw leiderschap #1: Kinki-kappers beslissen allemaal mee

De leider van morgen werkt niet meer hiërarchisch, heeft veel vertrouwen in het team en geeft werknemers zelfsturing. Maar hoe...

5 manieren waarop internet retailers dwingt anders te ondernemen

Internet dwingt retailers om anders te ondernemen. Sprout-expert Fred Rutgers zet 5 grote veranderingen op een rij.

De financiële directeur gaf de afgelopen jaren maar weinig interviews. Wanneer hij dat wel doet, komt hij strak voor de dag en beantwoordt hij vragen met woorden als ‘correct’. Een echte man van de cijfers. Jan Bos volgde een studie tot registeraccountant en ging erna bij KPN werken, als manager van de afdeling Interne Audit. Carrière bij PostNL Toen hij in 1997 de overstap maakte naar internationale afdeling van postorganisatie TNT, werkte hij zich gedurende een aantal jaar omhoog naar de top. De echte klapper kwam toen hij meewerkte aan de opsplitsing van TNT in PostNL en TNT Express in 2011. Daarna werd hij tot CFO benoemd. Een jaar later werd Herna Verhagen aangesteld als CEO van PostNL en voerden zij en Bos samen flinke kostenbesparingen door binnen het bedrijf. Toch deden zij dit naar tevredenheid van het bestuur, want beiden kregen een nieuwe termijn aangeboden als bestuurder. Naast zijn functie als bestuurder bij PostNL is Bos ook actief als lid van het Curatorium voor Registercontrollers van de Vrije Universiteit Amsterdam en zit hij in de raad van toezicht van het Universitair Medisch Centrum Groningen. Bos stapt op Nog voor zijn termijn officieel is afgelopen, laat Jan Bos weten in het tweede kwartaal van 2018 te gaan stoppen. Tot teleurstelling van de top van het bedrijf. Jacques Wallage, voorzitter van de raad van commissarissen van PostNL, zegt tegen het FD: 'We vinden het erg jammer dat Jan heeft besloten te stoppen, maar we respecteren zijn beslissing. Hij heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van PostNL en we zijn hem zeer dankbaar voor zijn inzet, toewijding en loyaliteit.' Zelf geeft Bos aan dat hij in alle eerlijkheid op zoek wil naar een nieuwe baan, omdat het na bijna 25 jaar bij PostNL mooi is geweest. Bos: ‘Door mijn vertrek nu al aan te kondigen, kan ik bijdragen aan een goede overdracht en kan ik mij in alle openheid oriënteren op mijn volgende stap.' De raad van commissarissen is al begonnen met het zoeken van een opvolger. Lees ook het profiel van Herna Verhagen, CEO van PostNL.

In het nieuws: Jan Bos (CFO PostNL)

De financiële topman van PostNL stopt ermee. Na zeven jaar legt hij zijn functie als CFO neer. Het is tijd...

Houd hackers op afstand

Het is een van de grootste angsten van bedrijven: gevoelige data die op straat komen te liggen. Met onderstaande tips...

Het is het derde en laatste onderzoek van het College over de loonkloof. Daaruit komt opnieuw naar voren dat het verschil tussen de beloning van mannen en vrouwen wel degelijk aanwezig is. Het onderzoek werd gehouden onder vier Nederlandse verzekeringskantoren met in totaal 18.940 werknemers, waarvan de helft vrouw. Een vergelijking van het salaris leert dat mannen gemiddeld 3.999 euro per maand verdienen en vrouwen 3.465 euro. Dat scheelt ruim 13 procent. Functieniveau Echter werd in die vergelijking nog geen rekening gehouden met de functieverschillen tussen man en vrouw, alleen het gemiddelde salaris werd vergeleken. Wanneer er wel rekening wordt gehouden met verschil in functieniveau, verkleint de loonkloof aanzienlijk. Er komt dan een verschil van 0,2 procent tot 3 procent uit. Het geeft tegelijkertijd wel aan dat er minder vrouwen in hoge functies werken. Voor het onderzoek zijn daarnaast 76 mannen en vrouwen in paren bij elkaar gezet en geanalyseerd. Opvallend resultaat was dat vrouwen ook regelmatig de voordelen van loonverschillen ervaren (25%), al was het net iets minder dan de voordelen voor de mannen (30%). Hoe hoger de functie van de paren was, hoe groter de loonkloof. Hoe lager het functieniveau, hoe minder verschil in salaris. Loonkloof verzekeringsbranche Het College voor de Rechten van de Mens deed al eerder onderzoek naar de loonkloof in andere branches. In 2011 werden algemene ziekenhuizen onderzocht en in 2016 hogescholen. Het onderzoek in de verzekeringsbranche is de laatste van de reeks. Voorzitter van het College, Adriana van Dooijeweert: ‘Je kunt de branches niet goed met elkaar vergelijken, omdat er onderling grote verschillen bestaan in de omgeving. Zo worden nieuwe medewerkers in de verzekeringsbranche bijvoorbeeld minder beoordeeld op hun vorige salaris, dit was bij hogescholen juist een belangrijkere factor.’ In het onderzoeksrapport vermeldt het College een reeks van valkuilen die voor de verzekeringsbranche cruciaal zijn als het gaat om verschillende salarissen. Zo valt het op dat er mondeling afspraken worden gemaakt die niet terugkomen in het personeelsdossier, wordt het aanvangssalaris vaak te laag ingeschat en worden bevorderingspercentages onjuist toegepast. Adriana van Dooijweert: ‘Ongelijke beloning blijft een hardnekkig probleem. Dit gebeurt meestal onbewust, maar past echt niet meer in deze tijd. Werknemers zijn vaak niet eens op de hoogte van onderlinge beloningsverschillen. In Nederland praten we niet zo makkelijk met elkaar over wat we verdienen.’ Nu het onderzoek is afgerond start het College van de Rechten van de Mens met een campagne om aandacht te vragen voor het onderwerp.

Gemiddeld salaris man en vrouw scheelt 13% in verzekeringsbranche

De loonkloof tussen mannen en vrouwen binnen de verzekeringsbranche is nog zeer aanwezig: vrouwen verdienen daar omgerekend tot 3 procent...

Jon James, CEO, Tele2 Nederland, leiderschap, Covey

Jon James (CEO Tele2 Nederland) over de 7 eigenschappen van Covey

Grote veranderingen zijn de rode draad in de carrière van Jon James, CEO van Tele2 Nederland. Hoe brengt de Britse...

Het wil nog niet vlotten met vrouwen in topfuncties. Bij alle beursgenoteerde ondernemingen samen is er plek voor 670 bestuurders. ‘Willen we deze plaatsen evenwichtig bezetten dan hebben we 335 goede vrouwen nodig. Toch zijn er in de praktijk slechts 126 vrouwelijke bestuurders. Je gaat mij niet wijs maken dat er nergens meer capabele vrouwen te vinden zijn’, reageert Günel, oud Brunel-cfo, executive coach en partner bij consultancy bureau NGL International. Bewustwording Lijsten van beschikbare topvrouwen, bewustwordingsprogramma’s, het oprichten van vrouwennetwerken: er zijn allerlei initiatieven in het leven geroepen om meer aandacht en bewustwording voor genderdiversiteit te creëren. ‘Het heeft allemaal niets opgeleverd en het zal ook nooit gaan werken. Dergelijke initiatieven zwengelen discussies aan en creëren veel activiteit, maar zorgen niet voor daadwerkelijke resultaten. Diversiteit is een strategische beslissing en moet diep in alle bedrijfsprocessen gaan zitten. Het is geen cosmetische ingreep, maar hartchirurgie.’ Ter illustratie vertelt ze: ‘Stel dat je als retailbedrijf een webshop wil beginnen, dan start je niet met een bewustwordingsprogramma. Dan maak je een strategisch plan en zorg je dat het zo snel mogelijk wordt gerealiseerd. Met diversiteit werkt het precies hetzelfde. Het is een strategie, je kiest ervoor of niet.’ Bedrijfsprocessen Voor diversiteit op de werkvloer bestaat geen ‘one size fits all-oplossing'. Van het opstellen van profielen tot de sollicitatieprocedures en het afscheid van je medewerkers: wie met diversiteit aan de slag wil moet álle bedrijfsprocessen onder de loep nemen en deze rigoureus aanpassen. Kijk eens eerlijk naar de organisatie: hoeveel vrouwen werken in het bedrijf en waar zitten ze? Vuistregel is dat minimaal 50 procent van de HR- systemen, -processen en –procedures op de schop moet. Daarnaast moet in de functieprofielen van alle bestuurders staan dat ze bewezen affiniteit hebben met het bevorderen en behouden van diversiteit. Zo wordt het een basisvoorwaarde en ontstaat er een proactieve houding. Diversiteit heeft overigens maar één doel: diversiteit. Doorzettingsvermogen Het slagen van diversiteit valt of staat met de leidinggevende. Wil je diversiteit in de organisatie krijgen, dan heb je een ceo nodig die gecommitteerd is, doorzettingsvermogen toont en bereid is om gedurfde beslissingen te nemen. Een CEO moet volgens Günel de ‘captain of diversity’ zijn. Toch eindigen veel diversiteitsplannen in frustratie en teleurstelling. ‘CEO’s verwachten vaak dat het na een voorzet vanzelf wordt opgepakt in de organisatie. Maar dat is een misvatting. De CEO moet vastberaden het voortouw blijven nemen, tot diversiteit in het dna van de organisatie zit verankerd en het de kritische massa heeft bereikt. Die verantwoordelijkheid voor diversiteit kan je niet delegeren, de CEO moet totale eigenaarschap nemen.’ Selectieve blindheid ‘Te vaak hoor ik nog ‘we hebben geprobeerd een vrouw voor de functie te zoeken, maar we konden niemand vinden’. Dat zegt meer over de persoon die zoekt dan over het aantal capabele vrouwen. Iedereen heeft een selectieve blindheid. Zit je in een mannennetwerk, dan zal je daar inderdaad ook sneller een man voor de functie vinden. Ik heb bijvoorbeeld op mijn beurt een gigantisch netwerk aan topvrouwen en vind het soms lastiger om geschikte mannen te vinden. Daarom heb ik een compagnon die bij ons daar aandacht aan geeft. Het is dus belangrijk dat je anderen om advies vraagt en hulp inschakelt.’ Excuustruus De vraag of vrouwen zelf ook nog iets kunnen doen is volgens Günel niet relevant. ‘Het is namelijk geen vrouwenprobleem, maar een breder maatschappelijk probleem.’ Wel kunnen vrouwen accepteren dat ze soms de excuustruus zijn. Want hoe je het ook wendt of keert, soms kom je als vrouw aan de top omdat een bedrijf een vrouwelijke bestuurder nodig heeft. ‘Neem die verantwoordelijkheid en laat je kwaliteiten zien. Het beste voorbeeld is Neelie Kroes, die was nooit zover gekomen als ze haar baan als ‘excuustruus’ (als eerste vrouwelijke bestuurder bij de Kamer van Koophandel) niet had geaccepteerd.’

‘Diversiteit is geen cosmetische ingreep, maar hartchirurgie’

Van alle Nederlandse bestuurdersstoelen in de beursgenoteerde ondernemingen, is slechts 18 procent bezet door vrouwen. Bercan Günel vecht al twintig...

Onderzoek: onboarding van nieuwe medewerkers kan nog veel beter

In 1 op 3 organisaties ondervinden nieuwe medewerkers tijdens de eerste weken van hun baan problemen en blijven ze met...

Mensen ontslaan is niet gemakkelijk, maar mensen aannemen ook niet. Goed personeel vinden is een hele queeste. Zie uit een berg sollicitatiebrieven maar eens de goede kandidaat te vinden. Wij werkgevers zijn ook maar mensen en er komt altijd emotie en irrationaliteit bij kijken. Al pak je het sollicitatieproces nog zo professioneel aan. De gekste sollicitaties Het is niet dat wij rare vragen stellen, zoals: ‘Als je een dier was, welk dier zou je dan zijn? Wat zou je doen met een miljoen? En hoe zou je een olifant wegen zonder weegschaal?’ Dit soort vragen zou ik niet durven stellen tijdens een sollicitatiegesprek zonder zelf van de lach onder de tafel te kruipen. Wij stellen brave vragen. Alleen verloopt het ene gesprek toch hilarischer dan het andere. Sommige kandidaten kunnen het niet laten om op de tafel te tikken, rare gezichten te trekken of te beweren echt alles te kunnen behalve lassen. Toevallig waren wij nu net op zoek naar een lasser… Tja, dat moet je dan maar even over het hoofd zien. Hierbij mijn top-10 van vreemdste sollicitatie-ervaringen: ‘Ik ben bereid om heel de wereld over te reizen. Ik ben de grootste globetrotter die je maar kan bedenken. Dit komt vast van pas tijdens mijn functie als lasser bij u op de vaste vestiging in Oosterhout?’ ‘Een speciaal verzoek voor na mijn sollicitatiegesprek. Zou u een metalenbak willen construeren voor mijn huisdieren? Mijn slangen hebben iedere dag verse kuikentjes nodig en daar heb ik een metalenbak voor nodig. Waarschijnlijk kan ik de bak straks zelf wel bouwen als ik bij jullie word aangenomen.’ ‘Mijn droom is om industrieel spuiter te worden. Op jullie website heb ik gezien dat jullie containerkranen, containers en enorme constructiedelen spuiten. Ik heb alleen hoogtevrees. Dit is toch geen probleem?’ ‘Ik stuur u deze mail, omdat ik moet solliciteren van het UWV. Ik neem aan dat dit voldoende is en dat ik niet langs moet komen.’ ‘Bij mijn vorige werkgever heb ik veel ervaring opgedaan met metaal. Wij moesten daar metalen kooien bouwen met SM-attributen. Dit was voor de gay club van mijn ex-baas. Ik kan u hier heel smeuïge verhalen over vertellen. Wat wilt u weten?’ ‘Sorry van mijn blauwe oog. Ik ben met carnaval gevallen, toen ik mijn sleutel in het slot draaide.’ ‘Ik neem aan dat het voor de vacature schoonmaakster geen probleem is dat ik een allergie heb? Mijn huid kan absoluut geen water verdragen.’ ‘Een mooi bedrijf, goh ik heb wel altijd in een andere sector gewerkt. Ik heb verstand van glas. Jaren heb ik achter het glas gestaan om ramen te verkopen.’ ‘Vroeger was ik een Netflix-kijker. Een beter alternatief dan een hondenvoerproever, maar ik wilde nu een carrièreswitch maken en hier komen werken als constructiebankwerker. Verzekeringen of leningen verkopen lijkt mij trouwens ook beren interessant.’ ‘Mijn lengte is 1,94 meter en ik heb de ideale buikomvang. Ik weet dat u geen modellenbureau heeft, maar mijn maten komen toch altijd van pas. U weet maar nooit.’ Blijven klagen als werkgever over de zoektocht naar het vinden van geschikt personeel is zinloos. Maar je kan zeggen wat je wil: echt onterecht klagen is het niet. Kristel Groenenboom schreef een boek over vooroordelen tegen vrouwen aan de top: ‘Mag ik meneer Kristel even spreken?’ Je kunt het boek hier bestellen.

10x de vreemdste sollicitanten

Kristel Groenenboom is ondernemer en eigenaar van een containerbedrijf. Tijdens haar zoektocht naar goed personeel stuit ze op de de...

In het bedrijfsleven worden er nogal wat presentaties gegeven. Hoe zorg je dan dat de luisteraar aan je lippen hangt? Daar is een aantal tips voor, aldus goeroe Simon Sinek. Een greep uit zijn voorbeelden: 'Zorg dat ze niet met hun telefoon bezig zijn en begin met iets te geven aan de luisteraar. Dit kan bijvoorbeeld kennis zijn, een mening of een ander perspectief. Belangrijk is dat je er niets voor terug vraagt.' Een andere tip van Sinek: begin je presentatie met een verhaal, niet met cijfers. Met dat laatste probeer je rationeel iets aan de man te brengen en dat werkt niet. Zuig je luisteraar in je presentatie door een verhaal te vertellen dat mensen aangrijpt. Lees hier meer artikelen over Simon Sinek.

Simon Sinek: zo grijp je de aandacht bij een presentatie

Begin jij je presentaties meestal met cijfers en feiten? Of start je juist met het uitleggen waarom jij hiervoor geschikt...

Peter Wennink (1957) heeft in zijn carrière voor twee werkgevers gewerkt. Hij studeerde accountancy aan het NIVRA (Koninklijk Nederlands Instituut van Registeraccountants), het huidige NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants). Daarna startte hij zijn carrière bij een van de Big Four: Deloitte. Wennink begon daar als accountant en klom op tot partner, waarbij hij zich specialiseerde in high tech. ASML Hij werkte vanuit Deloitte mee aan de beursgang van zijn latere werkgever ASML in 1995. Vier jaar later maakte hij de overstap naar de chipmaker, waar hij aan de slag als chief financial officer. In zijn laatste jaren als CFO werd Wennink steeds meer op de voorgrond geplaatst als het gezicht van het bedrijf. In 2013 werd duidelijk waarom, toen Wennink de overstap maakte naar het CEO-schap. Belangrijke elementen voor de toekomst van ASML zijn volgens Wennink innovatie en investeren in talent. Hij zorgde er onder andere voor dat er in 2014 studiebeurzen werden verstrekt aan materstudenten van techstudies. Op die manier draagt ASML bij aan de opleiding van technici, waar een gebrek aan is in Nederland. Managementscope weet te melden dat innovatie voor Wennink ook een belangrijk onderdeel is. Daarom zouden ze bij ASML volgens een ‘open innovatie’-systeem werken, wat inhoudt dat er van zowel interne als externe kennis gebruik gemaakt wordt. PSV Wennink is naast zijn baan ook actief als commissaris van private bank Insinger de Beaufort en sinds vorig jaar zit hij in de raad van toezicht van de TU Delft. Hij was daarnaast voor een korte periode commissaris van PSV. Die laatste functie moest hij echter neerleggen, vanwege een lening (5 miljoen) van ASML aan PSV, wat de twee functies lastig te combineren maakte. Vaste contracten De nieuwste verandering bij ASML gaat opnieuw over het aantrekken van talent. En vooral ook het behouden ervan. Het bedrijf werkte lange tijd juist met een flexibel organisatiemodel, om snel terug te kunnen schakelen wanneer de markt hierom vroeg. Daar komt nu een einde aan, schrijft het FD. Maar liefst 6.000 vacatures staan op het moment open bij ASML. Daarnaast worden flexibele contracten voor honderden medewerkers omgezet in vaste contracten. Marc Konings van ASML zegt daarover tegen het FD: ‘Flexwerkers zijn gemiddeld minder tevreden dan vaste krachten. Ze doen vaak wel hetzelfde werk maar hebben niet gevoel dat ze er echt bij horen. Het is belangrijk dat je vertrouwen uitspreekt. De arbeidsmarkt beweegt. Mensen hebben andere opties, ze willen duidelijkheid. En die creëren wij nu.'

In het nieuws: Peter Wennink (CEO ASML)

Chipmachinefabrikant ASML kiest ervoor om een groot deel van de flexcontracten om te zetten in vaste contracten. Niet alleen om...

Hoe De Jong Beheer al jarenlang ijzersterke koffie ‘maakt’

2017 is een dubbel jubileumjaar voor het Sliedrechtse familiebedrijf De Jong Beheer. Precies 120 jaar geleden, in 1897, begon J.M....

Fuck de gloeiende plaat: lees mee hoe Ruben van Veen een duurzaam modemerk neerzet

Ruben van Veen belandde na een periode als expat en als cfo bij The Ocean Cleanup in een heel ander...

Hoofd van de afdeling Autonoom Rijden Willem Strijbosch: ‘Het besef dat autonoom rijden de toekomst is, leeft bij TomTom al bijna tien jaar. Sinds 2009 zijn we er al mee bezig, maar het was niet gestroomlijnd. Twee jaar geleden, toen ik nog hoofd Product Office bij TomTom was, ontstond het idee dat we een nieuwe afdeling nodig hadden speciaal voor autonoom rijden. Het was mijn taak om naar vernieuwingen te zoeken binnen de branche. De trend van autonoom rijden werd duidelijk zichtbaar in de markt, bovendien liepen onze inkomsten uit de consumentenmarkt, vooral uit navigatiekastjes, al jarenlang terug. We hebben daarom de focus verlegd van de consumentenmarkt naar automotive in de B2B-markt met een nieuw verdienmodel. Nu leveren we een service in plaats van een product: Ik laat mijn medewerkers zelf zoveel mogelijk bedenken en doen, vervolgens probeer ik het op een hoger niveau te tillen. Wat zij bereiken, is uiteindelijk de vooruitgang voor TomTom. Dat gezegd hebbende... het is lastig om gekwalificeerd personeel te vinden. We werken hier intensief met artificial intelligence (AI) en nog niet veel mensen zijn hierin opgeleid. Dat komt omdat AI pas in 2012 echt doorbrak. De mensen die voor die tijd kunstmatige intelligentie studeerden, werden voor gek verklaard. Het werd een ‘dood vak’ genoemd, omdat er nog geen grote datasets bestonden waarmee gerekend kon worden. Zij hebben moeten wachten totdat AI geaccepteerd werd door het grote publiek en data op grote schaal verzameld werd. Nu studeren steeds meer mensen AI en die willen we graag aantrekken. Dat doen we bijvoorbeeld door stages aan te bieden. De nieuwelingen koppelen we aan de mensen die al langer in het vak zitten, zo gaat de vooruitgang een stuk sneller. Dat is ook nodig, want we willen onze voorhoedepositie niet verliezen. Inmiddels hebben we 360.000 kilometer aan wegen in Europa en Noord-Amerika in kaart gebracht, dat zijn alle snelwegen. Alle informatie die we daarover verzameld hebben, stoppen we in de HD-kaart. Die HD-kaart implementeren we vervolgens in de zelfrijdende auto’s van onze software voor autonoom rijden.

TomTom wil koploper blijven in software zelfrijdende auto’s

TomTom zag de verkopen van de welbekende navigatiekastjes krimpen en maakte een radicale wijziging in het businessmodel. Nu is het...

Bob helpt het Hoofdkantoor aan nieuw talent

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer helpt hij Hoofdkantoor nieuw talent te spotten.

Bob de Manager slow management goeroe MT

Bob pusht de verkeerde managementgoeroe

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer pusht Bob de verkeerde managementgoeroe.

Dit zijn de zes grootste valkuilen van nieuw leiderschap

De klassieke manager en ‘command & control-structuur’ verdwijnt van de werkvloer; organisaties moeten plat en teams zelfsturend. Nieuw leiderschap zorgt...

Hoe je kosten bespaart én tegelijk blijere klanten krijgt

Wie zijn klanten goed kent, kan ze beter bedienen. Maar op elke eindklant één accountmanager of servicemedewerker, dat kan niet....

In het nieuws: Matthew Westerman (ex-HSBC)

Matthew Westerman, de bankier die bij Goldman Sachs werd weggehaald om de bank op te schudden is binnen twee jaar...

Was er een directe aanleiding om iemand in deze functie aan te stellen? ‘Dat niet zozeer. Noem het meer een intrinsieke motivatie van de organisatie zelf. De belangstelling voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is de laatste jaren natuurlijk sterk toegenomen, ook in onze branche. Dan kun je er als bedrijf voor kiezen om dit takenpakket bij Communicatie of Marketing neer te leggen. Maar wil je MVO-beleid echt integraal onderdeel laten zijn van je dagelijks doen en laten, dan is het beter om daar iemand verantwoordelijk voor te maken.’ Welke doelstellingen heb je destijds meegekregen? ‘Er zijn niet direct harde targets op tafel neergelegd. Wij zien maatschappelijk verantwoord ondernemen meer als een zoektocht die je samen aangaat. Ik richt me in mijn rol op twee specifieke gebieden: milieu en mens & maatschappij. Als ik even mag inzoomen op het milieu-aspect, dan begin je zo’n ontdekkingsreis met de vraag waar nu eigenlijk de bottlenecks in je organisatie zitten. Waar zit het laaghangend fruit en kunnen we dus snel winst behalen? De grootste uitstoot van CO2 zit bij ons met name op het gebied van mobiliteit. Van de 2400 medewerkers zitten er ongeveer 1900 dagelijks op de weg. Die reizen van huis naar kantoor, van kantoor naar klanten en volgen ook nog eens regelmatig trainingen op locatie.’ Wat heb je op het gebied van mobiliteit kunnen bereiken de afgelopen jaren? ‘Een aantal dingen. Eén daarvan is ervoor zorgen dat mensen in aanraking komen met elektrisch rijden, want wij geloven echt dat het die kant op gaat. Zo hebben we heel snel een elektrische auto voor de deur gezet die door alle medewerkers met een rijbewijs gebruikt mag worden. Je kunt die wagen boeken alsof je een vergaderzaal reserveert. ‘Ervaar nou eens hoe het is om in een auto te zitten met een beperkte actieradius’, zeggen we tegen onze mensen. De reacties zijn bijna allemaal positief trouwens. Daarnaast rijdt een deel van onze mensen op de weg inmiddels in een hybride lease-auto. Nu de fiscale voordelen voor die wagens zijn weggevallen, moeten we de mensen wel blijven stimuleren om hiervoor te kiezen.’ Die medewerker kan ook gebruik maken van een NS-Businesscard toch? ‘Klopt, als manager duurzaam ondernemen richt ik me vooral op bewustwording. Mensen laten zien dat ze een bijdrage kunnen leveren, dat het ook anders kan. Elke medewerker krijgt van ons dus ook zo’n NS-Businesscard. Ze rijden dan met de auto naar het station en pakken daarna de trein. Je moet elkaar daar in de organisatie wel op blijven attenderen.’ Meten jullie ook of dit soort interventies effect hebben? ‘Absoluut, we werken met de CO2-prestatieladder waarmee je je eigen CO2-footprint in kaart brengt. Zes jaar geleden zaten we op 15.000 ton uitstoot en inmiddels zijn we gedaald naar iets minder dan 11.000 ton. We zien bijvoorbeeld dat er duidelijk meer OV-kilometers gemaakt worden dan destijds. Daar tegenover staat wel een economische groei. We hebben om die reden meer opdrachten en dus ook meer mensen aan het werk, waardoor je footprint weer iets toeneemt.’ Het andere aspect in jullie duurzame beleid gaat over mens & maatschappij. Kun je dat concreet maken, wat bedoelen jullie daarmee? ‘Je wilt met elkaar werken aan een duurzame onderneming. Dat heeft enerzijds effect op het milieu, maar anderzijds ook op de vraag wat je als organisatie nu eigenlijk wilt betekenen in de maatschappij. We hebben ervoor gekozen om medewerkers daar bewust bij te betrekken. Zo kunnen zij op ons intranet bijvoorbeeld suggesties doen voor het ondersteunen van goede doelen, mits ze daar zelf bij betrokken zijn. We reserveren ook tijd en geld om die ideeën te omarmen. We stellen medewerkers die een poosje ziek zijn geweest bovendien in de gelegenheid om te re-integreren bij een goed doel. Denk aan stichting De Opkikker bijvoorbeeld. Dat werkt enorm motiverend, zo is gebleken.’ Educatie speelt in deze pijler ook een rol van betekenis. In welke zin precies? ‘Als IT-dienstverlener vinden we het heel belangrijk dat er op scholen voldoende aandacht wordt besteed aan computerkennis en technologie. Zo leiden we leerkrachten in het basisonderwijs op om les te geven in de basisbeginselen van het programmeren. Daarnaast hebben we op hogescholen al vier jaar lang Project B lopen waarbij studenten een IT-innovatie bedenken én prototypen voor mensen met een beperking.’ Hoe belangrijk is het dat ook de directie dit soort initiatieven omarmt? ‘Dat is essentieel. Ik vergelijk het wel eens met leren autorijden. De eerste lessen zijn zwaar en staat het zweet in je oksel. Ook bij Sogeti hebben we in het begin moeten zoeken naar het juiste format, maar nu we op stoom zijn is maatschappelijk verantwoord ondernemen niet meer weg te denken in de organisatie. Iedereen, en zeker ook de directie, beseft dat we niet meer zonder kunnen.’ Maar is dat ook echt zo? Het doet toch niet zoveel met je omzet? ‘De reden waarom je dit als organisatie doet heeft in beginsel te maken met de vraag welke rol je wilt spelen in onze samenleving. Uiteraard heeft dat ook een positieve uitstraling naar klanten en je collega’s. Verder vraagt de markt om de juiste certificeringen. Als wij bijvoorbeeld meedoen aan overheidstenders, dan moeten we aan allerlei MVO-doelstellingen voldoen. Geloof me, duurzaam ondernemen is enorm belangrijk.’

Hoe de consultants van Sogeti hun CO2 uitstoot met ruim 30 procent omlaag kregen

Zes jaar geleden kreeg IT-consultancy Sogeti Nederland met René Speelman haar eerste manager duurzaam ondernemen. Aan hem de taak om...

Winkelmand

Recente artikelen