Leiderschap

De Groninger staat vooral bekend om de val van DSB-bank, die hij samen met zijn vrouw Baukje vanuit huis oprichtte. Het was jarenlang een hobby van Scheringa, financieel advies geven aan vrienden en familie, waar hij in 1975 zijn werk van maakte. Hij verliet de politie en zette vol in op Buro Frisia, wat later DSB zou worden. Via overnames en uitbreiding groeide de bank snel uit tot een gedegen speler in het Nederlandse financiële landschap. Val van DSB ‘De crux begon in 2005’, zegt FD-redacteur Frits Conijn in een interview met MT. Toen werden alle activiteiten van DSB onder een kap geschaard: DSB Groep. ‘Een zet van de financiële mensen in het bedrijf om de macht van de verkoopafdeling onder leiding van Hans van Goor in te perken, maar het blijkt uiteindelijk een Paard van Troje te zijn’, aldus Conijn. Hij omschrijft Scheringa als een goede leider die innig contact heeft met zijn personeel. Dat verandert in 1999, wanneer iemand dreigt om Scheringa te ontvoeren. Scheringa huurt beveiliging in en creëert meer afstand tot het personeel, wat de sfeer binnen het bedrijf negatief beïnvloedt en waardoor hij geïsoleerd raakt. De definitieve problemen voor het bedrijf komen vier jaar later, wanneer klanten in financiële moeilijkheden komen doordat de aflossing voor hun hypotheek veel hoger uitvalt dan zij dachten. DSB ontvangt een boete voor het niet goed informeren van haar klanten over de ‘woekerpolissen’. Later in 2009 komt er een run op de bank, waarbij veel klanten al hun geld bij de bank opnemen. Dat zorgde voor acute liquiditeitsproblemen en DSB ging failliet. Scheringa zei later dat hij dacht dat er een complot was bedacht door De Nederlandsche Bank, de curator van de bank, om DSB ten val te brengen. Politieke voorkeur Naast DSB was Scheringa ook eigenaar en later voorzitter van de voetbalclub AZ. Hij sponsorde daarnaast vele andere sportteams en zette het Scheringa Museum voor Realisme op. Na het faillissement van DSB trad hij af bij AZ. Scheringa heeft ook altijd interesse getoond in de Nederlandse politiek. Eind jaren ’70 was hij gemeenteraadslid voor het CDA in Opmeer en in 2015 werd hij lid van de Ondernemerspartij van Hero Brinkman. Hij werd echter een jaar later geroyeerd omdat hij geen contributiegeld betaalde. Terugkeer Na de val van de bank richtte Scheringa zich vooral op het geven van lezingen. Daarnaast werkt hij aan een comeback in de financiële wereld, die hij in 2011 maakte. Samen met Maarten Meijer richtte hij Dirk Scheringa Factoring (DSF) op en in de jaren erna ook Credit Sales Factoring en Interrocks. Nu heeft Dirk Scheringa een nieuw project gevonden: ICO Headstart, een beleggingsfonds voor cryptomunten. Een cryptomunt is digitaal geld, een bekend voorbeeld daarvan is de bitcoin. Omdat bij dit soort zakendoen veel fraude voorkomt, is het moeilijk de betrouwbare bedrijven van de criminele te onderscheiden, geeft mede-oprichter van ICO Nawid Habib aan. Omdat Scheringa veel ervaring heeft binnen de branche, heeft Habib hem binnengehaald. ICO heeft tien miljoen dollar nodig om te starten. Dat geld willen de oprichters ophalen via een cryptobeursgang en de uitgave van de digitale munteenheid MOAT.

In het nieuws: Dirk Scheringa (ICO Headstart)

Dirk Scheringa (67), bekend als oprichter van de failliete DSB-bank, zet een nieuwe stap in de financiële wereld. Dit keer...

Hoe Pascal Ontijd zijn nieuwe startup-team samenstelt

Pascal Ontijd deelt op Sprout hoe hij na SnappCar een nieuwe startup uit de grond stampt. In deze tweede aflevering:...

Geinig weetje over Mark Rutte: hij drinkt alleen ijsthee als het van Lipton is. Hij wast zijn sokken met Omo of Robijn. Hij smeert op zijn brood geen pindakaas van een huismerk, maar van Calvé. Hij doet de afwas steevast met Lux – Rutte beweerde ooit zelfs dat de fles van dat merk beter rechtop blijft staan dan die van Dreft. En als hij op het Plein in Den Haag wordt gefotografeerd terwijl hij een ijsje eet, dan is het ongetwijfeld een Magnum. Wie ooit bij Unilever heeft gewerkt, blijft eeuwig trouw aan de merken van het beroemde levensmiddelenconcern – dat geldt dus ook onze minister-president. Voordat hij de politiek in ging, werkte Rutte tien jaar bij Unilever. Hij was onder meer HR-manager in de fabrieken waar de pindakaas van Calvé en de vissticks van Iglo worden gemaakt. En de huidige premier is lang niet de enige die het ver schopte na een bliksemcarrière bij Unilever. Bij het maken van de jaarlijkse Goudhaantjes-lijst valt één ding namelijk al jaren op: Unilever brengt een imponerende hoeveelheid managementtalent voort. Hoe komt het toch dat het Brits-Nederlandse concern zo’n talentenfabriek is? Wat is, zogezegd, ‘het geheim van Unilever’? Competitie Voor het antwoord op die vraag kloppen we allereerst aan bij Anthony Ruys. Van 1993 tot 2005 zat Ruys in de raad van bestuur bij Heineken, vanaf 2002 was hij er de baas. Maar voordat hij in de boardroom van de bierbrouwer terechtkwam, maakte hij carrière bij Unilever: hij werkte onder meer zeven jaar in Colombia en drie jaar in Italië. ‘Bij Unilever heeft men al heel vroeg oog gehad voor de ontwikkeling van talentvolle managers’, zegt Ruys, die in 1974 na zijn rechtenstudie in Utrecht aan een traineeship begon. ‘Ik zat bijna 45 jaar geleden al op professionele management courses. Die gaf het bedrijf zelf, met hulp van buiten. Unilever heeft inmiddels een traditie van zeventig, tachtig jaar management development. Dat maakt het bedrijf wat mij betreft echt onderscheidend.’ Daar komt bij dat Unilever, zegt Ruys, altijd nét iets meer jonge mensen aannam dan strikt genomen noodzakelijk was. Dat zorgde voor gezonde interne competitie. ‘Het betekende dat je twee dingen kon doen: of je deed eerst heel hard je best in een van de Nederlandse divisies, of je ging al vroeg naar het buitenland, naar een positie met veel eigen verantwoordelijkheid. En zelfs dan was je bij terugkeer in Nederland niet zeker van een goede baan. Op deze manier leidde Unilever veel goede mensen op. En omdat het er te veel waren, kwamen ook goede mensen bij andere bedrijven terecht.’ Ook volgens headhunter Ralf Knegtmans, managing partner van De Vroedt & Thierry en schrijver van boeken over talentmanagement, beschikt Unilever al jaren over een ‘heel goed en sterk management development-programma’. ‘Daar stromen veel goede, jonge mensen in. En die worden niet alleen getest op standaardzaken als intelligentie en analytische vermogens, maar ook op soft skills. Wat zijn je drijfveren en persoonskenmerken? Hoe ga je om met de wereld om je heen? Dat zijn belangrijke eigenschappen voor een toekomstige leider.’ Volgens Knegtmans is dat de reden dat bij Unilever – anders dan bij sommige andere multinationals – lang niet alleen economen en bedrijfskundigen aan de traineeships beginnen, maar ook ingenieurs, juristen, zelfs een enkele theoloog. Mark Rutte, bijvoorbeeld, studeerde geschiedenis. Knegtmans: ‘Unilever zoekt naar de beste mensen, niet naar mensen met de juiste studieachtergrond. Daarnaast krijg je veel internationale verantwoordelijkheid. Talentvolle managers worden vaak al vroeg naar het buitenland gestuurd. Daar moet je je in een volatiele wereld en een complexe matrixorganisatie staande zien te houden. Zo toetst het bedrijf of je met die verantwoordelijkheid kunt omgaan en groeien de talenten sneller dan normaal.’ Allrounders Talent selecteren op basis van specifieke eigenschappen in plaats van de juiste studie, mensen al vroeg in hun loopbaan veel verantwoordelijkheid geven: volgens Martine Zeegers, vice president human resources van Unilever Benelux, zijn dat inderdaad zaken waar haar bedrijf bewust op aanstuurt. ‘We zoeken “toekomstige leiders”. We zijn dus niet primair op zoek naar bepaalde studierichtingen, maar naar talent en potentieel’, zegt Zeegers. ‘Ons traineeprogramma, het Unilever Future Leaders Programma, is ontworpen om ambitieuze, creatieve en getalenteerde afgestudeerden te ontwikkelen tot toekomstige leiders. Dit programma is voor ons heel belangrijk.’ Alles begint met het recruteren van de juiste mensen. Unilever is veel aanwezig op universiteiten, sollicitanten kunnen zichzelf aanmelden via een digitale procedure. Dat is omdat millennials daar behoefte aan hebben, zegt HR-directeur Zeegers. Maar het is ook omdat Unilever zo – dankzij het gebruik van kunstmatige intelligentie tijdens de sollicitatieprocedure – sneller een onderbouwd beeld krijgt van hoe een kandidaat scoort op een reeks eigenschappen die het bedrijf voor toekomstige leiders belangrijk vindt. Behalve naar voor de hand liggende karakteristieken als leergierigheid, veerkracht en vermogen tot samenwerken kijkt Unilever of kandidaten oprecht geloven in het Unilever Sustainable Living Plan, een ambitieus wereldwijd programma om zo duurzaam mogelijk te opereren. Zeegers: ‘We zijn benieuwd of kandidaten zien welke kansen dit model biedt en kijken of kandidaten er belang aan hechten een mooie toekomst te creëren voor anderen.’ Wil je het volledige artikel over Unilever lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer in de webshop.

Waarom Unilever zoveel managementtalent voortbrengt

Unilever fungeert al jaren als hofleverancier van Goudhaantjes. Een imposant aantal bestuurders in nationale en internationale boardrooms werd opgeleid in...

Waarom het goed is een klant af te wijzen op basis van je onderbuikgevoel

Met de inzet van data wordt het steeds eenvoudiger om te bepalen of je met een potentiële klant in zee...

'Als mensen aan influencers denken, dan denken ze aan beroemdheden of bloggers die hun producten gebruiken en promoten, maar door alleen daarnaar te kijken gebruiken bedrijven niet het volledige potentieel', zegt Gregarious Narain, een Amerikaanse serie-ondernemer die onder meer aan de wieg stond van het bedrijf Klout, met de Klout-score de standaard werd voor online influencers. Zak geld Narain verdeelt influencers onder in drie groepen, de celebrities die alles promoten als je ze maar een zak geld geeft, de social media persoonlijkheden die ook voor geld alles promoten zolang het binnen hun 'merk' past en tot slot de micro-influencer, mensen met relatief weinig volgers (tussen de 1.000 en 100.000) die eruit zien en zich gedragen als gewone mensen, of je eigen klanten. Een micro-influencer heeft dan wel relatief weinig volgers, maar zijn volgers zijn wel actief en betrokken. De mico-influencer is al vanuit zichzelf fan van je merk en draagt dat uit via social media, of hij is de klant die je zou willen hebben. 'Uit onderzoek blijkt dat het 8 keer geloofwaardiger is als een werknemer van een bedrijf iets zegt over een bedrijf, denk dan eens na hoe geloofwaardig het is als het een klant is die het uit zichzelf zegt. Dat moeten bedrijven omarmen. Iedereen weet dat celebrities en bloggers betaald worden om iets te zeggen. Dat maakt de micro-influencer geloofwaardiger.' De waarheid 'De reden dat deze mensen zo geloofwaardig zijn is simpelweg omdat ze de waarheid vertellen. Op die manier beïnvloeden ze bestaande klanten en ze brengen nieuwe klanten binnen. Toch vinden veel bedrijven het eng om met deze mensen in zee te gaan, juist omdat ze de waarheid vertellen. Gaat het slecht met het bedrijf, of maken ze fouten, dan zeggen de micro-influencers dat ook. Bedrijven zijn niet gewend om te gaan met imperfecties.' Waarom zouden bedrijven dan toch in zee moeten gaan met micro-influencers? 'Deze mensen hebben een manier gevonden om content te maken die jouw publiek interesseert. Dat is extreem waardevol. En daarbovenop is het authentiek dus je doelgroep heeft niet het gevoel dat ze iets verkocht wordt.' Authenticiteit Om gebruik te maken van micro-influencers werkt het dan juist weer niet om die micro-influencers een zak geld te geven om jouw product te promoten, dat werkt averechts omdat dat de authenticiteit en geloofwaardigheid van de influencer beperkt. Maar wat dan wel? Narain heeft het over 'notion, motion en emotion'. Met notion bedoelt hij dat bedrijven een idee moeten krijgen van wat er speelt bij de micro-influencers. Dus eerst moeten ze op zoek naar wie die influencers zijn, wat ze vinden en welke boodschap zij over het merk uitdragen. Vertrouwen Vervolgens moeten ze actie ondernemen, de motion. Durf te vertrouwen op de boodschap die de micro-influencer uitdraagt en laat ze dat doen met jouw producten. 'Het belangrijkste hier is loslaten. Misschien doen zij iets heel anders met jouw product of dienst dan je zelf zou willen, maar blijkbaar werkt het.' Tot slot is er de emotion, vind de verhalen die anderen tot actie inspireren en gebruik dat om producten te ontwikkelen. Vraag bijvoorbeeld de micro-influencers om jou te adviseren op het gebied van marketing en producten.

Vergeet de influencer, zoek de micro-influencer

Het is een van de buzzwoorden als het gaat om marketing, de influencer. Maar zij worden al mainstream, zoek dus...

Adverteren op LinkedIn: zo bereik je je doelgroep

Door te adverteren op LinkedIn kun je een potentieel zeer interessante, zakelijke doelgroep bereiken. Sprout-expert Tim van Ruitenbeek legt uit...

Evolutie is al zo oud als de wereld. Verschillende soorten dieren zijn uitgestorven, zoals de dinosaurus. Een voorbeeld van een diersoort dat uitsterving wist te voorkomen, is de vis. Paleontoloog Lauren Sallen bestudeert al jarenlang fossielen van de voorouders van de vissen die we vandaag kennen. Ze wist te ontdekken hoe het kan dat sommige vissen niet zijn uitgestorven en anderen wel. Kortgezegd: waar hangt het succes van overleving vanaf? En wat kan de mens hiervan leren voor onze eigen toekomst?

Tedje van de week: de succesfactoren van evolutie

Hoe komt het dat sommige diersoorten uitsterving kunnen voorkomen? En anderen niet? Paleontoloog Lauren Sallan legt in een TED-talk, aan...

Hij is een van de jongste zonen van mediamagnaat Rupert Murdoch. Als onderdeel van een machtige familie, probeerde James Murdoch zijn eigen weg te vinden. Hij stond daarom vroeger bekend als de rebel van de familie. Deed een opleiding film en geschiedenis aan Harvard, maar stopte voortijdig om in 1995 in een eigen hiphop-label te investeren: Rawkus Records. Toen het bedrijf problemen kreeg, zorgde Murdoch ervoor dat het bedrijf van zijn vader, News Corporation, 80 procent van de aandelen van Rawkus opkocht. Later werd het bedrijf weer van de hand gedaan. News Corporation James Murdoch maakte in 1996 de overstap naar het bedrijf van zijn vader: News Corporation, een van de grootste mediabedrijven van Amerika (oorspronkelijk Australisch). Daar kreeg hij de leiding over Festival Records, daarnaast ging hij aan de slag met ‘internet operations’. Vier jaar later kreeg Murdoch de leiding over Star Television, de Aziatische dochter van News Corporation. Daarvoor verhuisde hij naar Hong Kon. Een flinke klus voor de dan 28-jarige Murdoch, want Star was op dat moment noodlijdend. Wanneer Murdoch aan de slag gaat bij Sky, een Brits telecommunicatiebedrijf, is hij 30 jaar. Er komt veel kritiek op zijn aanstelling, hij zou te jong en onervaren zijn. Daarnaast zouden buitenstaanders geen eerlijke kans hebben gehad, omdat News Corporation een belangrijke aandeelhouder van Sky was. Later werd over deze periode van zijn carrière gezegd dat hij het toch goed had gedaan. Hackschandaal Later kwamen de echte problemen pas, tijdens zijn periode bij News of the World, de krant van News Corporation. Murdoch junior stond aan het hoofd van de krant. Toen bekend werd dat journalisten de telefoons van slachtoffers van criminaliteit, beroemdheden en politici hadden gehackt voor informatie, ontstond een enorm mediaschandaal. Murdoch bleef ontkennen dat hij hiervan af had geweten, ondanks dat een juridische medewerker aangaf hierover gemaild te hebben met Murdoch. De situatie was niet houdbaar en Murdoch trad af, de krant werd in 2011 na 168 jaar opgeheven. Murdoch trad in 2012 ook af als raad van bestuurslid bij Sky, omdat het bedrijf schade ondervond van het hackschandaal. News Corporation splitste in 2013 op in twee onderdelen: News Corp (geschreven bladen) en 21st Century Fox (entertainment). Bij laatstgenoemde ging Murdoch junior aan de slag, sinds half 2015 als CEO. Hij is, samen met zijn oudere broer Lachlan, in de running om zijn vader op te volgen als hoofd van het mediaconcern. Forbes berekende dat Murdoch junior als hoofd van 21st Centruy Fox vorige jaar bijna 21 miljoen dollar verdiende. Overname Disney Momenteel is James Murdoch in gesprek met Disney over een gedeeltelijke overname. Disney is op zoek naar een sterkere concurrentiepositie en wil marktaandeel van Netflix wegsnoepen. Daarvoor wil het de entertainmentonderdelen van 21st Century Fox overnemen. Laatstgenoemde wil zich meer focussen op nieuws en sport, met onder andere Fox News. De entertainmentbranche zou de groot en competitief zijn voor de schaal waarop het bedrijf nu opereert. Disney zou er meer uit kunnen halen.

In het nieuws: James Murdoch (CEO 21st Century Fox)

Disney aast op 21st Century Fox, de onderhandelingsgesprekken zijn al in gang gezet. Samen zouden ze beter kunnen optrekken tegen...

Thuiswerken is steeds meer ingeburgerd. In 2016 werkt in Nederland 20 procent van de werknemers een dag in de week vanuit huis, zo blijkt uit cijfers van het Sociaal en Cultureel Planbureau. In 2015 was dat nog 15 procent. De voordelen van thuiswerken zijn legio. Ten eerste scheelt het natuurlijk reistijd. En omdat we ook niet in de file hoeven te staan, scheelt het ook een hoop frustratie. Het is ook nog handig om een keer een wasje te draaien of de kinderen van school te kunnen halen. Thuiswerker achtergesteld Maar de nadelen van thuiswerken zijn er ook. Thuiswerkers voelen zich namelijk achtergesteld bij hun collega's die wel 'op de zaak' zijn. Dat blijkt een enquête onder ruim 1100 werknemer door HBR. Van de ondervraagde groep werkte iets meer dan helft soms vanuit thuis. Weliswaar gaat het hier om Amerikanen, maar de thuiswerktrend is daar wel enigszinws vergelijkhbaar. Wat is het probleem? Thuiswerkers worden minder vaak betrokken of op de hoogte gehouden als er iets aan een project wordt veranderd. Ze krijgen te weinig informatie. Ook vrezen ze vaker dan hun collega's op kantoor dat er over hen geroddeld wordt en hebben ze het gevoel dat ze collega's weinig oog hebben voor hun belang. Soms hebben ze zelfs het idee dat hun positie wordt ondermijnd. De ondervraagde thuiswerkers gaven zelf aan dat ze minder productief en betrokken zijn en dat problemen minder snel kunnen worden opgelost. Best practices Maar voor bedrijven het aantal thuiswerkdagen weer flink gaan inperken: het kan wel werken. In de enquête werd ook gevraagd naar best practices. Een van de belangrijkste dingen was dat de teammanagers regelmatig een-op-een contact zochten met de werknemer op afstand. Ook vonden ze het fijn als managers - maar ook de andere teamleaden - beschikbaar waren op het moment dat zij aan het werk waren. Ook bleken de thuiswerkers een groot belang te hechten aan bepaalde communicatiemiddelen. Liever telefoon, Skype of Slack-achtige programma's dan de bij veel managers zo geliefde e-mail. En ten slotte bleken de thuiswerkers het ook erg op prijs te stellen als het contact niet beperkt bleef tot zaken, maar dat er ook geïnformeerd werd naar persoonlijke omstandigheden. Het feit dat je elkaar niet meer tegenkomt bij de koffie-automaat, betekent dus niet dat je ook het bijbehorende praatje achterwege kunt laten.

‘Uit het oog, uit het hart’ geldt ook voor thuiswerker

Teamleden die op afstand werken, voelen zich vaak buitengesloten en zijn bang voor roddels, zo blijkt uit onderzoek. Sommigen denken...

Met deze innovatietechnieken word je een creatief genie

Op zoek naar nieuwe ideeën voor je bedrijf? Sprout-expert Moniek Tiel Groenestege deelt technieken die je creatieve brein een boost geven.

Het is onrealistisch om te denken dat je als manager altijd perfect werk kan verrichten. Als leidinggevende krijg je te maken met veel verschillende facetten. Zo krijg je te maken met cijfers en feiten, maar ook met mensen en hun verschillende ideeën en meningen. En een gesprek kun je tot in de puntjes voorbereiden, maar het kan totaal anders lopen dan verwacht. Perfectionisme kost tijd Het streven naar perfectie kost vaak zoveel tijd dat je een heleboel andere dingen moet laten liggen, omdat daar geen tijd meer voor over blijft. Je kunt een plan van aanpak schrijven dat in twee uur voor tachtig procent klaar is. Maar als je er vervolgens nog twee weken over doet om het perfect te krijgen, kun je deze tijd niet meer steken in strategisch overleg met je leidinggevende, een goed gesprek met een medewerker of het creëren van draagvlak voor dat plan van aanpak. Wet van de minste inspanning In de tijd dat je één ding perfect probeert te doen, kun je ook vijf dingen goed doen. De 80-20 regel zegt dat je met een kleine inspanning van twintig procent, tachtig procent van de resultaten kunt behalen. Dit wordt ook wel de wet van de minste inspanning genoemd. Wil je 80 procent van je tijd overhouden, dan moet je genoegen nemen met 80 procent van het resultaat. Hiermee boek je al tijdswinst en is het makkelijker te realiseren dat niet alles perfect hoeft te zijn. Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan als je een perfectionist bent. Het gaat er vooral om dat je je beseft dat je veel meer taken kunt afronden als je mikt op de 80-20 regel. Let wel op dat je je richt op de belangrijkste 80 procent. Als je een plan opstelt moet vooral de inhoud kwalitatief goed zijn, de lay-out is minder belangrijk. Een andere valkuil is dat je te veel let op de tijd/kwaliteitsverhouding. Vooral in het begin is dit even wennen, omdat je werkwijze anders wordt. Let erop dat je niet teveel focust op het veranderen van je aanpak, maar dat je je aandacht houdt bij de taak waar je mee bezig bent. 5 tips Hoe creëer je een 'goed is goed genoeg-mentaliteit'? Zo dus: Bepaal vooraf hoeveel tijd je wilt besteden. Het is raar maar waar. Als je besluit hoeveel tijd je wilt nemen om je resultaat neer te zetten en je houdt je hier ook aan, dan zul je zien dat het binnen die tijd af is (het 80 procentsresultaat) Plan de tijd die je wilt besteden in je agenda. Als je er geen tijd voor vrijmaakt in je agenda, zul je er ook niet aan beginnen. Plan precies zoveel tijd als je met jezelf hebt afgesproken. Begin meteen als de tijd is aangebroken. Dus niet eerst nog even je mail checken of een kopje koffie halen of nog even iemand een vraag stellen. Voor je het weet is er een halfuur voorbij en denkt de perfectionist in jou 'het lukt toch niet' en begin je helemaal niet. Werk van grof maar fijn. Maak bijvoorbeeld bij het schrijven van een stuk eerst de kopjes van de paragrafen, bepaal dan de inhoud bij de kopjes en kijk pas als laatste of het een beetje lekker geschreven is. Door een wekkertje te zetten op de helft van de beschikbare tijd, kun je op dat moment checken je of je nog op de juiste wijze bezig bent. Stel jezelf een deadline. Besluit van tevoren dat je tevreden bent met het resultaat dat je op dat moment hebt. Ontdek wat hiervan het resultaat en het effect is op jezelf (als je de onwennigheid voorbij bent). En leg het eens voor aan je omgeving. Wat vinden anderen van het resultaat dat je hebt bereikt, is het goed genoeg? Kortom: een perfecte manager bestaat niet, dus probeer er geen te worden. Gebruik je kostbare tijd om de belangrijkste dingen goed genoeg te doen en durft te kiezen voor die 80 procent. [advertorial]

5 tips om perfectionisme de baas te blijven

Een perfectionist kan zichzelf behoorlijk in de weg zitten. 5 tips om perfectionisme de baas te blijven, zonder aan kwaliteit...

Pacelle van Goethem, overtuigen, onderhandelen, overtuigingsstijlen, autoriteit, vriend, voorbeeld

Wil je overtuigen, dan moet je de ander eerst ontspannen

Wil je goed overtuigen, dan is het belangrijk om de ander eerst te ontspannen. Dat kan volgens overtuigingsexpert en stempatholoog...

Creëer een happy (cash)flow

Kopen, afrekenen, leveren. In de ideale wereld ziet je cashflow er happy uit. Maar wat doe je als klanten facturen...

Waarom retailers het contact met jongeren kwijt zijn geraakt

Jongeren zijn via traditionele kanalen vrijwel onbereikbaar geworden. Daardoor zijn retailers zijn het contact verloren met jongeren, schrijft Sprout-expert Fred...

Annette Onrust, topvrouwen, bestuursfuncties, vrouwen, bedrijfsleven

Naar de top: ‘Vrouwen mogen zichzelf veel meer verkopen’

Het aantal topvrouwen in bestuursfuncties is nog steeds opvallend laag, afgelopen jaar daalde het percentage zelfs weer. Om vrouwen te...

Zijn laatkomers niet-punctuele, nonchalante aandachttrekkers met wie je geen afspraak kunt maken? Waar ligt de maatschappelijk aanvaarde grens rond te laat komen? Is te vroeg komen niet nog irritanter? De vooroordelen zijn soms zo sterk dat een sollicitant de kans op een topfunctie bij een multinational miste, omdat hij bij de eerste kennismaking te laat kwam. Het bedrijf vond dit een enorme tekortkoming voor een CEO in wording en besloot de kandidaat geen kans te geven. Te laat komen doe je niet als directeur. Mijn vader grapt regelmatig dat ik maar eenmaal in mijn leven op tijd gekomen ben: tijdens mijn geboorte, precies op de uitgerekende dag. Op tijd komen is niet mijn gewoonte en mijn omgeving hanteert vaak allerlei irritante trucs om niet op mij te hoeven wachten. Zo geeft mijn moeder nooit de juiste tijd door voor een afspraak, maar altijd een kwartier te vroeg. Of ze verzet de wijzers van de klok naar een eerder tijdstip. Allemaal slimmigheidjes om mij op tijd op een afspraak te laten verschijnen. Ik kan daar flink kwaad om worden. Ze doen net alsof ik expres te laat kom, maar dat is gewoon niet zo. Ik kom mijn afspraken echt wel na en het heeft niets met respect te maken als ik iets te laat verschijn op een afspraak. Ik wil gewoon te veel dingen tegelijk doen en kom regelmatig tijd tekort. Mijn tijdsbesef is gewoon anders, ik kan het niet anders verklaren. Ik moet eerlijk opbiechten dat ik mijn vliegtuig al een keer heb gemist, over de pechstrook ben gereden om een trein te halen en ook voor de regeringslunch tijdens het staatsbezoek Nederland-België bijzondere capriolen heb uitgehaald. Als je in de lente twee strepen ziet in het prachtige, paarsgekleurde tulpenplantsoen op het Lange Voorhout: mijn excuses, dat was ik die hier als een idioot doorheen reed om op tijd bij Máxima in de Ridderzaal te komen. Het is echt geen onwil, het voelt gewoon alsof ik er niks aan kan doen. Het is heel gênant om te laat binnen te komen op een vergadering terwijl dertig keurig geklede mannen in pak je aanstaren. “Sorry, heren. Ik stond voor een dichte brug.” “O,” zegt een van de heren, “toch raar dat op het hele traject van uw bedrijf tot hier geen enkele brug voorkomt.” Oeps… Dit doe je gewoon niet expres. Wat is waar over te laat komen? Wat zegt te laat komen nu eigenlijk over mij? Over ons? Zijn we niet serieus met ons werk bezig? Stellen we de verkeerde prioriteiten? Of hebben we gewoon te veel werk? Let wel, ik heb het hier over de structurele laatkomers. Incidenteel een keer vertraging oplopen doordat er echt een brug dicht is, telt niet. Jeff Conte, professor aan de universiteit van San Diego, deed onderzoek[1] naar laatkomers. Uit de studie blijkt dat multitaskers vaak telaatkomers zijn. Mensen die multitasken geven er de voorkeur aan om verschillende taken tegelijk uit te voeren en activiteiten te combineren. Ze hebben er geen problemen mee als ze hun werk moeten onderbreken en houden zich minder dan hun tegenpolen aan vaste schema’s en strakke deadlines. Mensen van dit type lezen de krant terwijl ze hun boterhammen opeten en ondertussen telefoneren. De niet-multitasker, die een grote kans heeft om op tijd te komen, werkt taak voor taak af in één bepaald tijdsblok. Hij houdt er niet van om onderbroken te worden tijdens het uitvoeren van die ene activiteit. Deze niet-multitasker verandert zijn schema liever niet, houdt zich aan een meer gedetailleerde planning en is minder tot weinig flexibel. Het gevolg? Hij verschijnt perfect op tijd op een afspraak. Verschillende types Je kunt er dus niet altijd iets aan doen dat je structureel te laat komt. Volgens professor Conte is het wetenschappelijk bewezen dat het afhankelijk is van je persoonlijkheidstype of je de neiging hebt tot te laat komen of niet. Het zit in ons systeem, als iets oncontroleerbaars. Zo heb je volgens Conte twee typen persoonlijkheden: type A heeft een tijdsdrang (time urgent) en is gefocust op tijd. Mensen van dit type kijken continu op hun horloge en werken onder druk om deadlines te halen. Type A maakt lijstjes, is zeer punctueel en houdt zich strikt aan een deadline. Type B is relaxter, minder gefocust op tijd en houdt zich minder aan deadlines. Door dit gedrag maakt type B minder kans om op tijd te komen dan type A. Wel zijn mensen met dit persoonlijkheidstype creatiever, geduldiger, meer onderzoekend en hebben ze een groter inlevingsvermogen. Ook zijn type B-personen grotere optimisten, doordat ze altijd denken meer tijd te hebben dan ze werkelijk hebben. Structureel te laat komen heeft niets met luiheid, egoïsme of onbeleefd gedrag te maken. Het hangt af van het persoonlijkheidstype dat jij bent. Absolute wetenschap is het echter niet. Het wil dus niet zeggen dat lijstjes maken de kans vergroot dat je op tijd komt. Het is afhankelijk van je totale persoonlijkheid en je tijdsbesef of je een laatkomer bent of niet. Kristel Groenenboom schreef een boek over vooroordelen tegen vrouwen aan de top: ‘Mag ik meneer Kristel even spreken?’ Je kunt het boek hier bestellen.

Te laat komen doe je niet (expres)

Hoe kijkt onze maatschappij tegen laatkomers aan? Je kunt er sollicitatiegesprekken met verknallen, deals verprutsen en mensen irriteren. Maar is...

‘Bedrijven die het merk centraal zetten, verdienen meer geld’

Sterke merken hoeven geen reclame te maken, klanten doen dat namelijk al voor jou. ‘Maar dat krijg je alleen voor...

Willem van der Leegte, directeur, VDL, vluchtsimulators

In het nieuws: Willem van der Leegte (VDL)

De Brabantse machinebouwer VDL gaat samen met vluchtsimulatorbouwer Avion vluchtsimulators bouwen. Piloten kunnen in zo'n simulator een vlucht in een...

Dit drukmiddel heb je als ondernemer wanneer iemand zijn afspraken niet nakomt

Afspraak is afspraak. Maar niet iedereen neemt het zo nauw. Wat kun je doen als iemand zich niet houdt aan...

Michael Calce, Mafiaboy, hacken, cybersecurity, beveiliging, bedrijven, cybercrime

Michael ‘Mafiaboy’ Calce: ‘Hacken is een industrie geworden’

Op vijftienjarige leeftijd legde hij als hacker de grootste internetbedrijven ter wereld plat. Nu gebruikt de Canadese Michael ‘Mafiaboy’ Calce...

talent, ontwikkeling. behouden, aantrekken, medewerkers

Harvard-hoogleraar:‘Talentontwikkeling moet altijd en voor alle medewerkers beschikbaar zijn’

Volgens psycholoog Robert Kegan leggen de meeste bedrijven teveel nadruk op de ontwikkeling van hun high potentials en kijken ze...

Winkelmand

Recente artikelen