Leiderschap

Al sinds 2006 doet het Erasmus Centre for Business Innovation (voorheen Inscope) onderzoek naar de innovatiekracht van het Nederlands bedrijfsleven. Tegelijkertijd met dat onderzoek, dat woensdag 1 november wordt gepresenteerd, vindt er ook een zoektocht plaats naar het meest innovatieve bedrijf van Nederland in 2017. MT keek naar de drie genomineerden en sprak met Henk Volberda, hoogleraar strategische management en business aan de Rotterdam School of Management (RSM), initiatiefnemer en jurylid. Waar moet het innovatiefste bedrijf aan voldoen? 'We kijken allereerst naar de kale feiten. Wat is het percentage van de omzet dat bedrijven in technologische innnovatie steken? We nemen investeringen in r&d en ict als maatsaf. En we kijken vervolgens hoeveel procent van de omzet uit de nieuw ontwikkelde diensten of producten komt', zegt Volberda. Kodak-effect Wat de genomineerde bedrijven onderscheidt, is niet dat ze meer geld in r&d steken, maar vooral dat ze er meer uithalen. 'Er zijn voldoende bedrijven die heel veel investeren, maar als je kijkt naar wat eruit komt, dan valt dat tegen', zegt Volberda. 'Ik noem het het Kodak-effect. Dat bedrijf liep niet achter als het ging om technologie - ze hebben de digitale camera zelfs uitgevonden - maar ze deden er niets mee.' Maar wat is dan het geheim van succesvolle innovatie? 'Onze conclusie is dat innovatie voor 25 procent wordt bepaald door investeringen in technologie en voor 75 in investeringen in de 'zachte kant'. Wordt er tijd en geld gestoken in de medewerkers, in partnerschappen met ander bedrijven en klanten? Werken bedrijven met multidiscplinaire teams, krijgen werknemers voldoende 'Google time' (tijd om naar eigen goeddunken zaken te ontwikkelen, red.)? In feite gaat het over leiderschap', zegt Volberda. Wat in elk geval niet, of in elk geval veelminder goed werkt, is de oude manier van werken. 'Ik noem het de innovatiefunnel. De r&d manager laat onderzoek doen, vervolgens gaat productie kijken of ze er iets van kunnen maken en dan belandt het bij marketing. Er zijn echt nog veel bedrijven die zo werken, maar het levert bewezen minder op.' Hoe meet je die zachte kant? 'Deels door ernaar te vragen en er zijn inmiddels methoden ontwikkelt om dat soort zaken te meten. Maar we zijn ook gewoon op bedrijfsbezoek geweest', zegt Volberda. De drie kanshebbers om aanstaande dinsdag het meest innovatieve bedrijf van 2017 te worden zijn IMB Nederland, Thales en Van Berlo. Hieronder waarom ze volgens het Erasmus Centre for Business Innovation zijn uitverkoren. IBM Nederland IBM is een schoolvoorbeeld van een bedrijf dat zichzelf heeft getransformeerd, maar dat is al wel weer even geleden. Van een fabrikant van computerhardware vormde IBM, een afkorting van International Business Machines, zich in de jaren negentig om tot een ICT-consultant. De hardwaretak werd in 2004 in zijn geheel van de hand gedaan aan het Chinese Lenovo. IBM staat nu voor weer een nieuwe uitdaging. De IT-omgeving is drastisch veranderd; de mainfraims en servers waar het bedrijf zoveel verstand van had, worden door veel bedrijven afgestoten. IBM richt zich nu met cloud- en oplossingen rond kunstmatige intelligentie steeds meer op het verwerken van ongestructureerde data van klanten. De Nederlandse tak van IBM is de laatste tijd sterk in open innovatie, blijkt uit de voorselectie. Het heeft haar platformen ook opengesteld voor derden. Om innovatie een extra impuls te geven en ervoor te zorgen dat de bestaande business geen rem zet op vernieuwing, heeft IBM multidisciplinaire teams opgezet die los staan van de bestaande structuur. Deze teams werken deels volgende de Lean Startup-methode. Een minimal viable product, oftewel een product dat werkt maar nog veel (schoonheids)fouten kan bevatten, wordt al in de markt gezet waar dit vroeger ondenkbaar was. Doel van deze manier van werken is dat het de productontwikkelaars wendbaar maakt en dus in staat om een product te maken dat beter aan de klantwensen voldoen. Thales Nederland Nederland een speler in de wereldwijde defensie-industrie? Wel degelijk, en dan vooral op het gebied van detectieapparatuur. Thales Nederland, onderdeel van de internationale Thales Group, ontwerpt geavanceerde radar- en infraroodapparatuur en vuurgeleidingssystemen. Thales Nederland is een specialist op het gebied van de detectie van raketten en satelieten. De nadruk is daarbij meer en meer komen te liggen op software die de vergaarde gegevens kan analyseren dan enkel en alleen op hardware. Maar toch blijft Thales ook op dat gebied wel actief. Zo ontwikkelde het bedrijf uit Hengelo een draagbare radar die geschikt is om op locatie drones te detecteren. Een nieuwe dreiging dus waar het bedrijf op deze manier op inspeelt. Thales is ook vernieuwend in hun werkwijze. Zeker in een industrie waar men geneigd is deuren dicht te houden, is de manier waarop Thales samenwerkt met klanten, partnersbedrijven en startups opvallend. Het leidt tot een actieve betrokkenheid in de regio. VanBerlo Nederland heeft een naam hoog te houden als het gaat om design en ontwerp. VanBerlo, in 1981 gesticht door Ad Van Berlo, toen net afgstudeerd aan de Academie voor Industriële vormgeving in Eindhove, de tegenwoordige Design Academie. Uit de koker van het bedrijf komen heel verschillende producten: van koffiezetautomaten tot armbandjes waarmee je op afstand iemand kunt aaien. De gemene deler is het omdenken van een probleem om er vervolgens een betere oplossing voor te bedenken. Het bedrijf experimenteert en test uitgebreid met virtual reality en 3D-printing.

‘Succesvolle innovatie wordt maar voor 25 procent bepaald door technologie’

Thales, IBM Nederland en VanBerlo zijn genomineerd voor titel meest innovatieve bedrijf van Nederland. Wat maakt dat deze bedrijven zoveel...

Het moet niet gekker worden. En het is in Nederland al zo erg gesteld met de economische onafhankelijkheid van vrouwen. Net iets meer dan de helft van de vrouwen is economisch zelfstandig. In slechts 8 procent van de Nederlandse gezinnen werken beide ouders fulltime. 73 procent van de Nederlandse vrouwen werkt parttime, en dat zijn niet alleen vrouwen met kinderen. Lekker modern zijn we in Nederland hoor. Kabinet Op dit moment gaan we zelfs achteruit in plaats van vooruit. Twee derde van het nieuwe kabinet bestaat uit mannen. Rutte III is een drama voor de vrouwenemancipatie. De man/vrouw-verdeling wordt secundair bevonden door onze premier. Maar we geven de hoop niet op. Soms ga je tien stappen achteruit, om er daarna twintig vooruit te zetten. Voor het volgende kabinet gaan we gewoon voor 50 procent vrouwen en misschien wel een vrouwelijke premier. Kwaliteiten Hoewel vrouwen niet echt voor elkaar opkomen, beschikken ze wel over uitzonderlijke kwaliteiten. Vrouwen gaan minder snel failliet vanwege hun risicomijdende gedrag en ze passen beter op de centjes. Vrouwen zijn net zulke goede managers als mannen en soms zelfs beter: ze kunnen beter luisteren, zijn meer gericht op samenwerking en kunnen hun ego opzij zetten als het nodig is. Nederland is toe aan vrouwelijke directeuren. Alleen zijn de dames zich zelf hier nog niet bewust van. Recent stond er een steengoede column in het NRC van Joshua Livestro. Ik kan het niet beter verwoorden dan hij deed: ‘Mijn dochter heeft recht op grote dromen. En recht op het waarmaken van die dromen.’ Hij wil dat zijn dochter in Nederland ook premier, hoofdredacteur of CEO kan worden. Hij is niet de enige die dit wil, ik namelijk ook. Gelijkheid Ik geloof echt in dat gezeur over genderneutraliteit. Gelijkheid kan bestaan en het gaat er ook komen. Al willen sommige dames hier zelf nog niet aan geloven. De eerste stappen zijn al gezet en de premier krijgt flink op zijn kop over zijn achterhaalde kabinetsverdeling. Niet enkel Rutte moet terechtgewezen worden, maar ook de vrouwen die ons niet helpen op weg naar de top. Kom op dames. Je wilt toch ook dat je dochter later een premie kan worden of Zakenvrouw van het Jaar. Waar is al die ambitie gebleven? Of blijven we over 100 jaar nog achter het aanrecht hangen? Voor het volgende kabinet wil ik een vrouw zien staan.

Vrouw achter het aanrecht is niet de schuld van de man

Wat mij verbaast en zelfs choqueert is dat niet mannen vinden dat we moeten zwijgen over gelijkheid tussen man en...

Hanneke Faber is gewend om te presteren op het hoogste niveau. In haar jeugd wordt ze zeven keer Nederlands kampioen schoonspringen. In 1991 zelfs op alledrie de onderdelen, de toren, de een- en de driemeterplank. Ze verruilt Nederland voor de Verenigde Staten om daar aan de Universiteit van Houston op een volledige beurs te studeren en te duiken. Ze studeert in 3,5 jaar summa cum laude af in business en journalistiek. Ze wordt bij Procter en Gamble de jongste Vice President ooit, krijgt drie kinderen en in 2011 wordt ze uitgeroepen tot Working Mother of the Year. Voor haar werk bij Procter en Gamble zit ze onder meer in Cincinatty in de VS en Geneve in Zwitserland. In 2013 keert ze terug naar Nederland en wordt bij Ahold Chief Commercial Officer waar ze verantwoordelijk is voor de online business (bol.com, ah.nl en peapod.com), Etos, Gall&Gall en is verantwoordelijk de wereldwijde loyaliteitsprogramma's. Onder haar leiding groeide de online-tak van Ahold uit tot een top 50 global e-retail company. Ook was zij een van de architecten van de fusie tussen Ahold en Delhaize. In Emerce zegt ze over de voordelen van de fusie: 'Er zijn wereldwijd niet zoveel retailers die zowel in de Verenigde Staten als in Europa groot zijn. En daarnaast nog eens veel van elkaar kunnen leren. Delhaize is bijvoorbeeld nog een kleine speler op e-commercegebied. Aan de andere kant zijn zij weer veel verder als het gaat om hun premium assortiment. En in het bouwen van een eigen merk, dat ze vervolgens ook succesvol naar andere landen hebben weten te brengen. Dat ze minder hebben ingezet op online is een strategische investeringskeuze geweest. Ook zij zien nu echter in dat e-commerce een must-have is.' Nu, ruim een jaar na de fusie houdt Faber het eind december voor gezien. Ze gaat naar Unilever, waar ze vanaf 1 januari 2o18 verantwoordelijk wordt voor Unilever Europa. Dick Boer, CEO van Ahold Delhaize zegt over haar vertrek: 'Ik wil Hanneke bedanken voor haar waardevolle bijdrage aan Ahold Delhaize en haar energoe en inspiratie in het bepalen en uitvoeren va de digitale en omnichannel groeistrategie sinds 2013. We zijn goed op weg om dit online jaar 3 miljard euro om te zetten.' Bij Unilever zal haar expertise op het gebied van online verkoop en marketing goed van pas komen. Nu steeds meer consumenten online kopen, moeten de grote fabrikanten op zoek naar manieren om hun klanten te bereiken, onder meer door te experimenteren met nieuwe manieren van adverteren en bezorgen. Faber volgt Jan Zijderveld op die het bedrijf verlaat. Wat Zijderveld gaat doen is nog niet bekend.

In het nieuws: Hanneke Faber (President Unilever Europe)

Hanneke Faber verlaat Ahold Delhaize om haar expertise op het gebied van online retail in te zetten als President Unilever...

7 toekomstvoorspellingen van Bill Gates

Microsoft-oprichter Bill Gates ontpopte zich na zijn afzwaaien bij zijn bedrijf tot veelbelezen vraagbaak. De miljardair-filantroop ziet deze 7 trends in...

Hoe Fri-Jado inspeelt op de steeds grotere vraag naar beleving en service

De grote supermarktketens van deze wereld zijn kind aan huis bij Fri-Jado uit Etten-Leur. Onder het motto Making Food Irresistible...

Deze 4 factoren bepalen jouw ondernemersgeluk

Ondernemersgeluk is een voorwaarde voor iedere onderneming die succesvol wil zijn, schrijft Sprout-expert Rutger Prent. Hij deelt 4 elementen waar...

Joris Scheepens, manager Retail & Data bij bol.com, zag in Platform Revolution alle theorie van de platformstrategie – ingevoerd bij de webwinkel in 2012 – nog eens helder uitgelegd. Wat is het boek dat u zakelijk het meest geïnspireerd heeft? ‘Een boek dat pas een jaar geleden uitkwam: Platform Revolution van Geoffrey Parker, Marshall van Alstyne en Sangeet Chudary. Het laat zien wat de meerwaarde is van het netwerkmodel – andere webwinkels toelaten op je platform – boven traditionele businessmodellen.’ Jullie zijn daar als bol.com al in 2012 mee begonnen. Hoe werd daar toen op gereageerd? ‘Mensen reageerden in eerste instantie verbaasd: je winkel openstellen voor andere winkeliers was alsof je de concurrentie in het zadel hielp. Maar we wilden de grootste zijn en onze klanten zoveel mogelijk tegemoetkomen aan hun behoeften. In het traditionele businessmodel moet je alles zelf doen, hier laat je mensen voor je werken en pak je een deel van de omzet. Inmiddels bieden ruim 17.000 ondernemers uit Nederland en België hun waren aan via onze winkel.’ Wat is de belangrijkste les die u uit het boek leerde? ‘Juist omdat wij als platform bepaalde bedrijfsmiddelen niet in bezit hebben maar daar partners voor zoeken, kunnen we sneller groeien dan traditionele bedrijven. Maar dat kan alleen als je voldoende waarde creëert voor de klanten en voor de aanbieders die van jouw netwerk gebruik maken. En dat draait om het vermogen om een ‘happy match’ te creëren stand te brengen tussen klanten en aanbieders.’ Hoe bewerkstelligen jullie dat als bol.com? ‘We moeten er allereerst voor zorgen dat de kwaliteit van ons winkelplatform optimaal is. Daarbij is het belangrijk dat we de klanten het allerbeste bieden, iets waar mijn afdeling Retail en Data zich mee bezighoudt. De valkuil van deze strategie is namelijk dat alle externe verkopers alle producten op het platform kunnen zetten. Daar zitten nog weleens dubbele producten bij.’ ‘Om dan de klant zo goed mogelijk te bedienen bij het maken van de juiste keus, werken we met big-datatechnieken. Op basis van onder andere prijs, kwaliteit, de kwaliteit van de verkoper en levertijd bepalen we welk artikel een prominente plek heeft in de winkel, waardoor het opvalt bij klanten en meer verkoopt.’ In welke situatie zou u webwinkels het aanraden om over te gaan op een platformstrategie? ‘Wie snel wil groeien, zijn klant zo goed mogelijk wil bedienen maar niet alles zelf wil doen, doet er goed aan om dit boek te lezen en te onderzoeken of de platformstrategie iets voor zijn onderneming is. Tegelijkertijd kun je je afvragen of je zelf voldoende schaal kunt bereiken om alles in goede banen uit te voeren.’ ‘Aan de andere kant kan het ook zo zijn dat je je als kleinere webwinkel aansluit bij een platform. Dat kan bijvoorbeeld als je zelf nog maar net begonnen bent. Je lift op die manier mee op de marketing en bezoekersaantallen van een grotere partij, terwijl jij je op de verkoop van je artikelen richt.’

Joris Scheepens (bol.com): ‘Concurrent toelaten op platform biedt meerwaarde’

Welke boeken inspireren zakelijk Nederland? Joris Scheepens, manager Retail & Data bij bol.com, zag in Platform Revolution alle theorie van...

Als je een huis zonder dak tekent, heel simpel, gewoon vier lijnen die je met elkaar verbindt, dan krijg je een vierkant, een blok. Soms gumt iemand een van die lijnen uit, de ene keer langzaam, de andere keer snel, maar de boel dondert onherroepelijk in elkaar, of valt in elk geval om. Je moet blijven tekenen, de lijnen keer op keer overtrekken. Soms heb je daar hulp bij nodig. Ik in ieder geval wel. Mijn lijnen zijn te dun. Ik teken te voorzichtig. Dat is niet altijd zo geweest, maar als alles steeds weer instort, krijg je op een dag genoeg van het puin. Ik wil het niet vóór zijn. Ik kan het niet vóór zijn. Ik ben er simpelweg mee gestopt opnieuw te beginnen. Ik trek wel lijnen, dat is hoe het gaat, maar ik ben mijn overtuiging kwijt. Het begint keer op keer zo: Er is altijd eerst champagne. Het eerste huis, een voorgenomen huwelijk, een nieuwe baan, een contract. De champagne werd op tafel gezet, de kurk tegen het plafond geschoten. We stonden rechtop en hieven onze glazen. We dronken op de vooruitgang. Op kantoor zeiden de mannen dat het tijd was voor grotere stappen, hogere bonussen, meer geld. Tot op de laatste druppel dronken we de flessen leeg en ik dacht dat ik had gekregen waar ik altijd van gedroomd had. Dat mij was toegekomen waar ik in zekere zin recht op had. Niet dat ik iemand ben die denkt dat ze recht heeft op iets, maar toch: bepaalde zaken leken me vanzelfsprekend. Mensen zien van elkaar waartoe ze in staat zijn, iemand had gezien waar ik toe in staat was, wie ik kon zijn. Ik dronk en lachte en op het toilet stiftte ik mijn lippen rood, ik belde mijn man terwijl ik mezelf in de spiegel bekeek en hij nam op en ik zei: ‘We gaan uit eten.’ We fietsten samen door de stad, door de nacht. En terwijl ik dacht dat er iets begonnen was, was er iets geëindigd. (En hier, precies op een tussenmoment, is iets gebeurd, moet iets gebeurd zijn, iets waar ik geen weet van heb. Ik kan alleen maar gissen. Dat is niet door de champagne gekomen. Ik weet eerlijk gezegd nog altijd niet wat zich hier heeft afgespeeld. Ik at asperges in ham gerold. Ik dronk witte wijn en lachte naar mijn man. Ik voelde me licht. Nu wantrouw ik dat gevoel. Ik eet geen asperges meer.) De volgende dag werd ik bij dezelfde mensen geroepen. De lege flessen stonden nog op tafel. De sporen van het feest waren nog niet uitgewist, de alcohol zat nog in mijn bloed. Mij werd een stoel gewezen. Als anderen vinden dat je even moet gaan zitten, weet je wel hoe laat het is. Mijn baas zei: ‘We kunnen niet samen verder.’ Hij knipperde snel met zijn ogen. ‘Je hoeft niet meer te komen.’ (Ik voelde me opnieuw licht. Het leek zo licht, allemaal. Ik deed eindelijk wat ik wilde. Hij deed wat hij wilde. Later, toen ik les ging geven, zag ik: kinderen doen wat ze willen, ouders vinden het goed. Als ik zeg dat ik me daar zorgen over maak zeggen de mensen: ‘Niet iedereen kan doen wat jij wilt.’ Ik wil alleen overleggen. Niemand heeft met mij overlegd. Ze riepen me bij zich om champagne te drinken. Ze riepen me bij zich om afscheid te nemen. Misschien dat het nieuwe contract hun die mogelijkheid gaf.) Ik lachte naar mijn baas vanwege de situatie. Hij lachte niet terug. Hij schoof een paar formulieren over tafel en zei: ‘Je kunt dit nu tekenen of we krijgen problemen.’ Problemen wilde ik niet. Nog altijd snap ik niet wat er in vierentwintig uur kan veranderen. Mijn man zegt: ‘Om iets honderdtachtig graden te doen kantelen heb je geen vierentwintig uur nodig, lieverd. Eén seconde is genoeg.’ De kat ligt in de zon en rekt zich uit. Even lijkt alles goed. Dan weet ik weer wat er is gebeurd. ’s Nachts, als ik me een aantal keer achter elkaar omdraai, vraagt mijn man, zijn ogen nog altijd dicht, of alles goed is. Ik voel zijn behaarde arm en kijk naar de ruggen van de boeken op mijn nachtkastje. Even is alles stil. Ik zeg dat alles goed gaat, dat hij zich geen zorgen hoeft te maken. Dat ik weet dat er ergere dingen zijn. Hij vraagt nog: ‘Weet je het zeker?’ Ik denk aan de lijnen die een verbinding met elkaar aangaan, elkaar overeind houden. Ik trek een lijn van hem naar mij en zeg: ‘Geen zorgen. Ik ben sterk.’ Iedereen is daarin gaan geloven. Zelf weet ik het niet. Als de zon nog niet eens op is, sta ik beneden in mijn duster melk op te kloppen. En dan begint het boren. De buren zijn aan het verbouwen; de naaste omgeving van het huis is afgezet met rood-witte bouwlinten. Ze boren en slopen muren weg. Ze wissen lijnen uit. Als ik hardop praat, kan ik mezelf niet verstaan. Zelfs mijn gedachten kan ik niet verstaan, als ik probeer na te denken trilt het geluid van de machines mijn gedachten weg. (Mijn dochter staat bij het raam, het licht valt heel mooi naar binnen, ik zie hoe jong haar huid is, hoe alles nog gaat gebeuren. Ze vraagt: ‘Mam, wat was er nou allemaal aan de hand? Moet je er niet over praten?’ Wat ik nooit uit zou kunnen leggen, nooit zou kunnen begrijpen: er was niets aan de hand. Er hoeft niets aan de hand te zijn. Tegen mijn dochter wilde ik zeggen: ‘Je begrijpt niet altijd alles.’ Ik had haar willen vragen: ‘Wat denk jij?’ Misschien was ik bang voor haar antwoord. Ik ben bang geworden. En dat ben ik niet. Zo hoor ik niet te zijn.) Natuurlijk ben ik na de dag van de champagne doorgegaan met mijn leven. Ik kende een directeur die weer een andere directeur kende die mij kende. Ik trok mooie kleren aan voor het kennismakingsgesprek en ik vertelde de directeur alles wat ik wist. Ik weet veel. Ik gun het mezelf simpelweg niet om minder te weten. In de klas (ik wilde niet meer aan een bureau zitten, ik wilde de mensen in hun ogen kijken) zei ik tegen de kinderen: ‘Als je wat te vragen hebt, moet je dat tijdens de les doen.’ Ik zei ook: ‘Geen kauwgom.’ Dat leken me normale dingen om te zeggen. Nu weet ik niet meer wat normaal is en wat niet. De laatste schoolbel voor de vakantie ging hard en schel en ik zei: ‘Tot volgend jaar.’ Ik wist dat de tijd voor een puber het hardst gaat, dat ze terugkomen als andere mensen. Dat ik na de zomer opnieuw moest beginnen, zoals ik al zo vaak opnieuw was begonnen, alsof ik nieuwe namen moest leren, nieuwe gezichten. Het was mijn gezicht dat veranderde. Tijdens de vakantie zag ik dat mijn baan op internet stond. Ze zetten tegenwoordig alles op internet. Ik dacht: dit is een vergissing. Steeds gebeuren er dingen achter je rug. Opnieuw. Ik dacht: mijn leven is een loop, maar geen mooie, zoals de Canto Ostinato. Ik dacht aan een film over een hotel, ergens in Congo, dat leegstaat. Het hele dorp komt plinten uit het hotel jatten, wasbakken, spiegels, tapijtjes, zodat hun eigen huis er mooier op wordt. Er zijn pinguïns die elkaars eieren jatten. Je let even niet op en je bent kwijt wat je hebt. (Let dan ook op!) Niemand zegt: ‘Ik kom eraan.’ Niemand zegt: ‘Morgen begint het boren.’ Het begint gewoon. En meestal met champagne.

Iedereen zit wel eens klem op zijn werk

In het nieuwe boek Klem op je Werk werkten verschillende Nederlandse schrijvers verhalen uit van mensen die vastzaten in hun...

Elk uur van de klok zien, midden in de nacht wakker worden en niet meer kunnen slapen of liggen draaien en woelen. Het zijn veelvoorkomende problemen bij Nederlanders. Uit recent onderzoek van de Hersenstichting blijkt dat relatief veel mensen medicatie gebruiken om te slapen, vooral onder ouderen. Ook hebben vrouwen in het algemeen meer moeite met kwalitatief goed slapen dan mannen. Invloed van slapeloosheid Langdurige slaapproblemen zorgen ervoor dat je overdag minder alert bent, vermoeid of zelfs verkeerde beslissingen neemt. ‘Wanneer je in een leidinggevende positie zit, is dat erg vervelend en heeft het ook veel invloed op je omgeving’, stelt slaapexpert Irma Leijten. Ze geeft regelmatig ‘slaaptrainingen’ vanuit Sleepwise, een startup die zich specifiek richt op het verhelpen van slaapproblemen. Een dutje doen tijdens zo’n training staat niet op de planning, het is hard werken voor de deelnemers. Onder hen is voormalig La Place-manager Karin de Vries, ze woont inmiddels in Spanje en zoekt al maandenlang naar een oplossing voor haar slaapproblemen. ‘Ik ben gewoon compleet wakker als ik in bed lig, terwijl mijn lichaam wel moe is. Totale helderheid, waardoor ik niet slaap.’ Dat breekt echt op na een tijdje, legt ze uit. Andere problemen die voorbij komen: in slaap vallen achter het stuur en het inperken van sociale en sportactiviteiten. ‘Daarbij ben je ook vatbaarder voor stress en ziektes, kun je gewichtsproblemen ervaren en ben je prikkelbaarder’, vult Leijten aan. De deelnemers knikken met een gezichtsuitdrukking van herkenning. Accepteren van slapeloosheid ‘We werken vanuit een 5-stappenplan’, legt Leijten uit. Dat plan is gebaseerd op de methode van The Sleepschool in Londen. De gedachte achter deze methode is dat je je slaapproblemen niet gaat ‘oplossen’, maar accepteert en loslaat. ‘Zo kun je er uiteindelijk mee in bed liggen.’ De deelnemers kijken haar ongelovig aan. ‘Niks doen? Accepteren? Dat gaat niet lukken.’ Maar de tijdelijke oplossingen die ze nu gebruiken werken ook niet op de lange termijn. Toch maar proberen dan. Amygdala ‘Herkennen jullie het gevoel dat al je problemen tien keer erger lijken ’s nachts?’ Dat doet iedereen. ‘Dat komt door de amygdala in je hersenen’, legt Leijten uit. ‘Slapeloosheid verstoort de werking van de amygdala, waardoor alles erger lijkt. De amygdala bepaalt of prikkels veilig of onveilig voor je zijn, waarna je reageert met bijvoorbeeld vluchten of vechten.’ Daarnaast koppelt dat stukje in je brein gevoelens aan bepaalde ervaringen, waardoor je bij een soortgelijke situatie de volgende keer sneller kunt reageren. Zo bouw je een soort lijstje in je hoofd op met gepaste reacties, die zowel positief als negatief zijn. Je frontale cortex heeft ook nog wat met het geheel te maken, ook wel het ‘denkende brein’ genoemd. ‘Anders dan je observerende brein, hangt je denkende brein overal een mening of oordeel aan. Daarom is het goed om ’s nachts meer afstand te nemen en met je observerende brein naar je eigen gedachten te kijken. Enkel observeren wat je bezighoudt, feitelijk en zonder oordeel. Zo kun je ontdekken of er een patroon in je kwelgeesten zit. Daar kun je mee aan de slag gaan.’ 5-stappenplan Leijten neemt de vijf stappen door, met de kanttekening dat het proces voor iedereen anders zal zijn. Ontdek: wat verstoort jouw slaap? Wat is de invloed ervan en wat gebeurt er met je lichaam en geest? Bij deze stap is het belangrijk dat je nadenkt over patronen die je bij jezelf kunt ontdekken. Ben je ’s nachts bijvoorbeeld altijd to do-lijstjes aan het maken, of ben je bang dat je je werk niet goed doet? Kies: probeer niet om al je problemen op te lossen. Dat is een vorm van vechten tegen het probleem, dat kost alleen maar energie en werkt niet. Wat dan wel? Accepteren dat het probleem er is en de controle loslaten. ‘Niet berusten, dat is negatief. Accepteren dat het er nu eenmaal is leidt uiteindelijk tot ontspanning. Houd je aandacht ’s nachts in het hier en nu en creëer afstand van je denkende brein. Zo krijg je meer grip op je amygdala.’ Kom los: soms is het beter om naar de bedreiging toe te gaan in plaats van weg te rennen. ‘Denk aan drijfzand. Als je beweegt, zak je meer weg. Bij drijfzand moet je op je rug gaan liggen en zo naar de kant bewegen. Je gaat dus eerst dichter naar de dreiging toe.’ Zo ook met slapeloosheid, op dat moment je vijand. Wanneer je omarmt dat het zo is, neemt de lading van de dreiging af. Herstel: je biologische slaapritme. Je bouwt gedurende de dag slaapurgentie op. Dat duurt gemiddeld 16 uur. De overige 8 uur slapen we. Wanneer je overdag een dutje doet, langer dan 20 minuten, is die slaapurgentie weg. Bepaal voor jezelf hoe lang je minimaal moet slapen ’s nachts om genoeg energie te hebben voor de volgende dag. Daar kom je achter door te bedenken hoeveel je sliep voor je slaapproblemen kreeg, of door te bedenken hoe lang je slaapt na twee weken vakantie (zonder alcohol). Er zijn slaapapps die je slaapritme meten, die kunnen hierbij helpen. Leef: pas je niet meer aan aan je slaaptekort. Doe alles dat je wil doen en laat je niet meer beperken. Besef daarnaast dat verandering gepaard gaat met ongemak. (De)fusie Afstand creëren van je denkende brein is lastig. Dat komt doordat slapen de vijand is geworden voor velen, een gevoel dat gekoppeld is aan eerdere ervaringen. ‘Dat heet fusie. Het gebeurt automatisch en we hebben er geen controle over. Wat we wel kunnen doen, is er iets naast zetten. Dat heet defusie. Het houdt in dat je concreet maakt wat je dwars zit. ’s Nachts klaarwakker liggen kan mist worden, een stemmetje in je hoofd dat zegt dat je iets niet kan wordt die strenge lerares van vroeger. Maar nu heeft ze neonkleurige roze nagellak op, waardoor het ineens een grappig beeld wordt. Maak van je kwelgeest een beeld en geef daar een grappige twist aan. Of ga ermee in gesprek: ‘Oh, daar hebben we ‘’het Hoofdkantoor’’ weer hoor. Maak er een typetje van dat herkenbaar en grappig is. Zo maak je de negatieve lading minder sterk en kun je het uiteindelijk accepteren.’ Versterkers Veel mensen met slaapproblemen doen van alles om in slaap te komen, van slaappillen slikken tot bananen eten of cafeïne schrappen. ‘Sommige oplossingen werken, anderen werken wisselend wel of niet. Die laatste categorie noemen we versterkers. Dat zijn oplossingen die het probleem uiteindelijk in stand houden. Want zodra je een keer geen warm glaasje melk kunt drinken voor je gaat slapen, of geen bananen in huis hebt, kun je direct niet meer slapen. Anderen doen bijvoorbeeld yoga voor ze gaan slapen met de gedachte dat ze daarvan ontspannen raken en kunnen slapen. Dat is geforceerd ontspannen en werkt dus ook niet. Het doel mag nooit zijn: hiervan ga ik slapen. Dat werkt averechts.’ Ervaringen Heeft de training uiteindelijk geholpen? De deelnemers geven wisselende reacties. Karin de Vries ervaart meer rust in haar gedachten, ze is haar ‘uit-knop’ aan het trainen door elke de dag een powernap te nemen. Slapen zit er echter nog niet in, daarom gebruikt ze elke avond wietolie. Ook deelnemers Vivianne Poldervaart en Karin Terpstra liggen ’s nachts nog wakker, maar vallen beiden sneller in slaap na het volgen van de training. Poldervaart: ‘Me beseffen hoe slaap wetenschappelijk werkt zorgt ook dat ik minder bang ben om weinig slaap te krijgen. Ik raak minder snel in paniek en kan mijn gedachten beheersen. Ik besef me nu dat mijn gedachten ’s nachts niet ‘’de waarheid’’ zijn, maar een oordeel.’ Ook Karin Terpstra vecht minder om in slaap te komen. ‘Ik heb er nooit bij stilgestaan dat ik het proces van slaap kan beïnvloeden, ik kan nu accepteren dat ik wakker in bed lig en daardoor val ik uiteindelijk sneller weer in slaap. Daardoor ben ik overdag fitter, ben ik weer gaan sporten en doe ik ook ’s avonds weer dingen.’

Slapeloosheid: ’s nachts lijken al je problemen erger

Lig je elke nacht schaapjes te tellen of kun je niet naar bed zonder een slaappil? Slapeloosheid is een van...

Held uit de maakindustrie: Charles Theodorus Stork 1822-1895

Management Team koos dit jaar om C.T. Stork te eren tijdens het jaarlijkse Heldendiner voor directieleden uit de maakindustrie. Het...

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. In aflevering 218 gaat - eindelijk - het nieuwe IT-systeem live. Beste mensen, Morgen is het zover. Na wéken voorbereiding (en vooral met enórme inzet van onze IT-mensen!) gaan we over op iWare, een compleet nieuw softwaresysteem dat zowel jullie uren als al onze facturen, rapportages, contracten en data automatisch bijhoudt, ordent, archiveert en wat al niet. Jullie zijn allemaal op cursus geweest en ja, ik weet het, het is niet het meest simpele systeem, het is zelfs best wennen, maar geloof me: binnenkort weten we niet beter (bovendien kunnen we deze investering van 1,5 ton echt niet meer terugdraaien!). Er zijn morgen volop iWare-mensen aanwezig om bijstand te verlenen, dus het komt goed. Jullie directeur Beste mensen, Het is inmiddels 11 uur en zoals jullie zien: de e-mail werkt eindelijk weer. De installatie van iWare zorgde er helaas voor dat de server het begaf, maar die is nu weer operationeel. Hoe lang het verder duurt vandaag – laat ik zeggen: we houden jullie op de hoogte! Verder zijn we dringend op zoek naar de mensen van iWare. Jullie directeur Hoi Robert-Jan, Heel dringende vraag: heb jij een extra backup van onze financiële administratie? Ik hoor net dat bij de installatie van iWare grote delen verloren zijn gegaan, ja, schandalig, en iWare blijkt niet bereikbaar. Die zouden hier ook zijn, maar geen idee wat er aan de hand is, verdomme zeg, we hebben toch echt een fullservice contract. Maar goed, wat ik dus wil weten: heb jij zo’n backup? Bob Bob, Nee, heb ik niet. En zeg dat wel: verdomme! Waar is Anton, waar zijn z’n IT-mensen, wat is dat iWare in godsnaam voor klotebedrijf? De hele boel ligt nu al uren stil en nu zijn ook nog onze financiële data grotendeels verdwenen. Doe iets, Bob! Robert-Jan Beste mensen, Wil iedereen nú een backup maken van alles wat ook maar enige waarde heeft! Jullie directeur Bob, Dat kan niet, aparte backups maken, dat staat iWare niet toe, zie pagina 143, punt 17c van de handleiding. Sorry. Anton Verhoeven Chief IT-Management Anton, Wat is dit allemaal? Waar zijn die lui van iWare? Waarom doet niks het meer behalve Beste mensen, Zoals jullie gemerkt hebben lag de mail er weer even uit. Anton en zijn mannen zijn hard aan het Beste mensen, Nou zeg, lag de mail er wéér even uit. Anton en zijn mensen doen er alles aan om het systeem aan de praat te krijgen. Met iWare is er een misverstand: ze meenden dat morgen de launch plaatsvindt, maar ze zijn nu onderweg, zij het uit Groningen. O ja, jullie hebben wellicht zelf al gemerkt dat backups maken niet mogelijk is. Jullie directeur Anton, Waar ben je? Geef alsjeblieft antwoord! Bob Beste Bob, Ik ben Simon, de rechterhand van Anton. Ik zie net uw mailtje. Anton zit alweer een half uurtje op de wc en wil er niet vanaf komen. Ik houd u op de hoogte hoor! Simon de Koning Associate IT-manager Beste relatie, Today iWare was installed at your company. Welcome to our family! You’ve probably already experienced our three famous e’s: Easy, Efficient, Effective. Enjoy! Ronald Verkade Senior Account Manager iWare the Netherland Foto: Dashmote, Unsplash Vraag een gratis proefnummer aan Deze column komt uit de meest recente papieren editie van Management Team, die 30 juni verschenen is en in het teken staat van de lijst van de beste digitale dienstverleners. Ben je nog geen abonnee? Vraag deze editie dan hier aan als gratis proefnummer!

Bob de manager lanceert een nieuw IT-systeem

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. In deze aflevering gaat - eindelijk - het nieuwe...

Nu nog staat op haar LinkedIn profiel: 'Taking a breath', een fulltime-baan heeft Henrietta Baldock op het moment namelijk niet. In september stapte ze op als hoofd van de Europese tak van Bank of America Merril Lynch. Zakenbankier De 46-jarige Baldock is zakenbankier in hart en nieren. Na haar studie aan de University of Bristol gaat ze aan de slag bij de Britse zakenbank Dresdner Kleinwort waar ze acht jaar zit en opklimt tot director. In 200o begint ze bij Bank of America Merril Lynch. In haar laatste functie daar is ze hoofd van de Europese Financial Institutions Investment Banking divisie. Baldock is een prominent gezicht in de bankiersscene. Tussen 2009 en 2015 staat ze in de Financial News Top 100 Most Influential Women in European Finance. Kredietcrisis Tijdens de kredietcrisis is ze een van de belangrijkste adviseurs van de Ierse regering. Toen de Ierse banken op het punt van omvallen stonden, stuurde ze een document van 24 pagina's met mogelijke opties om de banken te redden. Haar plannen leiden tot de overeenkomst waarin Ierland toestemt om de obligatiehouders uit te kopen. Merril verdiende 7,4 miljoen pond aan de advisering van de Ierse regering tijdens de crisis. Advies ABN Amro roemt Baldock om haar ervaring in het internationale zakenbankieren en haar rol als adviseur van besturen bij grote beursgenoteerde bedrijven bij grote en belangrijke transacties. Haar benoeming past in een trend. Bestuurders en commissarissen met een meer publieke achtergrond die zijn benoemd na de redding van de bank door de staat, worden weer vervangen door ‘echte bankmensen’. CEO Kees van Dijkhuizen wil de bank weer als zakenbank positioneren, de rol die de bank na de crisis een tijd niet langer leek te ambiëren. Annemieke Roobeek Baldock volgt Annemieke Roobeek op. Roobeeks termijn liep af en de hoogleraar strategie en transformatiemanagement aan Nyenrode University wordt niet herbenoemd.

In het nieuws: Henrietta Baldock (Commissaris ABN Amro)

Ervaren zakenbankier Henrietta Baldock treedt toe tot de raad van commissarissen bij ABN Amro. Haar benoeming past in de lijn...

Niets is zo ergerlijk als een computer die vastloopt, een bestand dat verdwenen is of een dag eindigen met het gevoel niets te hebben kunnen doen. Wat zijn de grote frustraties waar werknemers gedurende een dag mee te maken krijgen? We zetten er een paar voor je op een rijtje. Herkenbaar? 1. Waar is dat ene document? Werknemers besteden gemiddeld bijna 19 minuten per dag aan het zoeken naar documenten en afbeeldingen, blijkt uit onderzoek van Sharp. Het rondmailen van documenten met cryptische bestandsnamen zorgt ervoor dat er veel verschillende versies bestaan en je bestanden vaak eerst moet openen voordat je ziet wat het ook alweer was. 2. Al die verschillende versies van een bestand Je stuurt het projectplan waar je hard aan hebt gewerkt rond in je team met de vraag of je collega’s het van feedback willen voorzien. Een paar dagen later zit je met zes gereviewde versies die allemaal van elkaar verschillen. Waar begin je in hemelsnaam met het doorvoeren van de wijzigingen? Bovendien hebben meerdere collega’s verschillende meningen over een bepaald punt; de ene heeft het zus gewijzigd en de andere zo. Wier wil is wet? 3. Dat belangrijke document op de laptop van je zieke collega Je bruist van de nieuwe ideeën en staat te popelen om verder te werken. Alleen valt die leuke brainstorm die je met je collega hebt ingepland in het water als blijkt dat hij vandaag ziek thuis blijft. En het document dat jullie gisteren aangemaakt hebben met alle ideeën, losse flodders en links staat natuurlijk… op ZIJN laptop. Je ideeënstroom droogt ter plekke op. 4. Trage software terwijl je thuis voor hetzelfde doel een goede app gebruikt Bijna twee derde van de werknemers gebruikt voor het werk liever zelf gedownloade apps dan de bedrijfssoftware die door de IT-afdeling van de organisatie beschikbaar wordt gesteld, blijkt uit onderzoek van Mobiquity. Maar als je aangeeft dat je voor bepaalde werkzaamheden een hartstikke handig tooltje hebt gevonden, krijg je vaak nul op het rekest van zowel IT als management. Want zelf gedownloade apps worden vaak als bedreiging gezien voor de veiligheid van het bedrijf. Toch kampt 44 procent van de bedrijven wereldwijd met een of andere vorm van deze zogenoemde schaduw-IT. 5. Stoorzenders op het werk Als je opstaat voel je het al: dit wordt een productieve dag! Maar je zit koud achter je bureau of de eerste collega staat al naast je om een kletspraatje te maken. Als je even later geconcentreerd aan het werk bent, zie je ineens een nieuwe mail binnenkomen. Nieuwsgierig als je bent, klik je die tóch even open. Oh, een verzoek van Herman, dat kan wel even snel tussendoor. Waar was je ook alweer gebleven? Telefoon, nóg een collega met een vraag. Méér nieuwe mails. Aan het einde van de dag rijd je naar huis met een onvoldaan gevoel: wat heb ik nou helemaal gedaan vandaag? Niet alle frustraties zijn eenvoudig weg te nemen, maar veel kan voorkomen worden door bijvoorbeeld in de cloud te werken. Op die manier heb je één centrale plek waar je eenvoudig bestanden kunt aanmaken en delen. Het aanbrengen van wijzigingen gebeurt in hetzelfde document. Zo heb je altijd slechts één versie van de waarheid op een plek waar je altijd en overal bij kunt.

Herken jij deze 5 kantoorfrustraties?

Efficiëntie en productiviteit staan hoog in het vaandel bij bedrijven. Maar op de werkvloer worden die zaken nog wel eens...

In het boek ‘Ga doen wat je écht belangrijk vindt’ geeft Nyenrode hoogleraar en McKinsey- Chief Learning Officer Nick van Dam praktische handvatten om te reflecteren en de beste versie van jezelf te worden. ‘Helaas begint voor veel mensen reflectie pas als ze op de bodem zitten.’ McKinsey-consultant Nick van Dam mediteert om de dag . Even het hoofd leeg, de rust vinden om na te denken over hoe de dag is verlopen en wat er moet gebeuren om die rust vast te houden. Uitgebreider denkt hij over deze zaken na op vakantie. Of het nou een strandvakantie is of een lange wandeling om op een speciale plek uit te komen: reflectie is er altijd. Die reflectie is meer dan ooit nodig om verder te komen, stelt Van Dam in het nieuwe boek Ga doen wat je écht belangrijk vindt dat hij samen met Judith Grimbergen, Paul Sherman en David Garten schreef. De titel van het boek lijkt bijna een open deur, maar volgens Van Dam is het toch geen vanzelfsprekendheid dat mensen doen wat ze echt belangrijk vinden. ‘Veel mensen doen dingen omdat andere mensen denken dat dat goed voor ze is. Ze kiezen een studie waarvan hun ouders zeggen dat deze geschikt is, doen werk dat volgens hun vrienden écht iets voor hen is.’ Een andere reden dat mensen zich vaak beperken tot onbelangrijke zaken, is het gebrek aan reflectie. ‘Op alle vlakken moet je nadenken over wat je wil en hoe je daar je tijd aan wilt besteden.’ In het boek doen de auteurs een voorzet voor overpeinzingen: denk even na over je leven, wat is er echt belangrijk? Probeer je je dromen echt te realiseren? ‘Vaak helpt het om met andere mensen te praten en samen te reflecteren, wij proberen als boek de sparringpartner te zijn.’ Bedrijven ‘Het gebrek aan reflectie bij veel werknemers resulteert erin dat veel mensen te lang in rollen blijven zitten, zonder zich af te vragen of ze zich nog wel ontwikkelen,’ zo stelt Van Dam. ‘Het roer gaat bij velen pas om als er iets mis gaat: een relatie eindigt, men krijgt een burn-out. Maar waarom moet eerst de bodem bereikt worden, voor er verandering mogelijk is?’ Zelf verloor Van Dam zijn vader op 31-jarige leeftijd. ‘Voor mij was dat het moment om dingen anders te gaan doen, maar toen ik eerlijk naar de situatie keek had ik eigenlijk al veel eerder moeten doen.’ Een van de lessen die Van Dam zelf leerde van het schrijven van het boek, kwam van de Harvard hoogleraar Clayton Christensen. ‘In feite leiden we verschillende bedrijven, waaronder werk, familie, relatie, vriendschap en kinderen. Als je onvoldoende aandacht besteedt aan één van die bedrijven, gaat het failliet.’ Consulting firma’s staan er niet bekend om altijd een goede werk/privébalans te waarborgen, erkent Van Dam. ‘Het beeld dat er hard en veel gewerkt wordt, is grotendeels waar. ‘McKinsey biedt veel cursussen aan om medewerkers in balans te houden. ‘Voldoende slapen, gezond eten, sporten, maar ook het belang van meditatie en voldoende tijd voor vriendschappen, relaties of gezin: bewustzijn is hierin een eerste stap.’ Ontwikkeling De druk om alle bovengenoemde bedrijven in evenwicht te houden lijkt misschien een probleem van de 21ste eeuw, maar is dat volgens Van Dam allesbehalve. ‘De Romeinse filosoof Marcus Aurelius hield zich al bezig met het buiten jezelf stappen en kijken naar wat je bereikt met je acties. Je gevoelens en gedachten zijn voor een groot deel bepalend voor hoe je je gedraagt; dat deelde hij al met tijdsgenoten.’ Deze en andere inzichten over de ontwikkeling van de mens zal Van Dam behandelen als nieuwe columnist van Management Team. De impact van digitalisering lijkt enorm, maar wat betekent het nou concreet voor mensen op de werkvloer? Is het goed of slecht, verliezen we iets of verrijkt het ons juist?’ ‘Ga doen wat je écht belangrijk vindt!’ is online verkrijgbaar via Managementboek.Alle royalty’s worden gedoneerd aan de Stichting e-Learning for Kids, die lagere school kinderen wereldwijd helpt met gratis digitaal onderwijs.

‘Reflectie begint vaak pas als we op de bodem zitten’

In het boek ‘Ga doen wat je écht belangrijk vindt’ geeft Nyenrode-hoogleraar en Chief Learning Officer van McKinsey Nick van...

Ze zijn de whizzkids, de veranderaars, de visionairs en de leiders van vandaag en van morgen, de 100 mannen en vrouwen die we selecteerden voor de Goudhaantjeslijst. Dat deden we in 2017 al voor de negende keer, in samenwerking met een aantal specialisten in executive search. Opvallend Uit ervaring weten we dat veel van de mannen en vrouwen op de lijst doorstomen naar de CEO-postitie. Pieter Elbers (KLM), Herna Verhagen (PostNL) en Ralph Hamers (ING) waren ooit Goudhaantje. Wat ons opvalt, is dat het aantal vrouwen jaar in jaar uit toeneemt. Op de lijst dit jaar 41 vrouwen tegenover 59 mannen. Die vrouwen komen opvallend vaak aan de top in een financiële functie. Nieuwsgierig geworden naar de lijst? Je vindt hem hier op de website. De lijst met uitgebreide profielen vind je in ons magazine, dat verkrijgbaar in onze Shop. De Goudhaantjes 100 2017 kwam tot stand met medewerking van De Vroedt & Thierry (Ralph Knegtmans), The Executive Network (Olivier Kist) en Bob van Ginkel (Robert Walters).

Waar doen we het eigenlijk voor?

Teamleden worden productiever als je ze een doel geeft, ziet hoofdredacteur Thijs Peters als hij naar de lijst van Goudhaantjes...

Ruud Majenburg, directeur van de infradivisie van bouwbedrijf Heijmans, vertrekt na 1,5 jaar alweer uit de Raad van Bestuur. Hij is de derde topman in één jaar tijd. CEO Ton Hillen neem tot die tijd zijn taken waar. Een profiel. De aanstelling van CEO Ton Hillen was een onverwachte: krap twee weken nadat CFO Maarten van den Biggelaar de handdoek in de ring gooide, gaf CEO Bert van der Elst te kennen ermee te stoppen. Hillen - sinds 2012 lid van de Raad van Bestuur - schoof door tot voorzitter. Het eerste nieuws dat hij naar buiten bracht was alles behalve positief: een verlies van 110 miljoen euro, een record. Bij de pakken neerzitten deed Hillen echter niet, iets wat hij leerde uit zijn tijd als rallyrijder: samen met Bert de Jong werd hij in de jaren 90 tweemaal Nederlands kampioen. ‘Er is altijd weer een dag waarop je verder moet. Bij winst en teleurstellingen,’ aldus Hillen in het FD. Financiële problemen Die teleurstellingen, dat zijn er nogal wat het afgelopen jaar bij Heijmans. Door een paar grote projecten raakte het bedrijf financieel in de problemen afgelopen jaar, ondanks dat de bouwmarkt langzaam weer aantrok. Onder andere de N23 en een Energielab dat niet naar wens van de opdrachtgevers afgeleverd kon worden berokkende het bedrijf grote financiële schade. Doordat de buitenlandse dochterondernemingen verkocht werden, is Heijmans volledig afhankelijk van de Nederlandse winst. Ook de crisis speelde een belangrijke rol in de financiële moeilijkheden van Heijmans. ‘Wij hebben in de jaren voor de crisis het vertrouwen van onze opdrachtgevers beschaamd. Dat durf ik wel te zeggen,’ geeft Hillen toe. We lieten bij wijze van spreken iedereen die een hamer kon vasthouden acteren op de bouwplaats. Met enorm veel fouten tot gevolg.’ Feiten Hillen begon zijn carrière bij Heijmans als projectmanager in 1995. Dat hij na zoveel jaar aan de top van het bedrijf staat, is volgens hem een voordeel in het diepe dal waar het bedrijf momenteel doorheen gaat. ‘Ik geloof dat ik als kind van het huis in staat ben om dingen in beweging te zetten. Misschien wel juist als kind van het huis,’ zei hij in het FD. Het levert hem nog een voordeel op: hij kent de organisatie van binnenuit. ‘Ik ga op zoek naar de feiten en let op details. Last van hiërarchie heb ik niet, maar dat betekent ook dat ik naar beneden geen last heb van hiërarchie,’ aldus Hillen in een interview met Cobouw. De raad van bestuur van Heijmans bestaat nu nog uit twee mensen: naast Hillen de financieel topman Hans Janssen. Vandaag werd bekend dat Ruud Majenburg, directeur van de infradivisie, het bedrijf na anderhalf jaar dienst alweer verlaat. Hillen is in ieder geval niet van plan het bedrijf snel de rug toe te keren. ‘Op 4 april 2023 bestaat het bedrijf 100 jaar en ik zou het heel erg mooi vinden als ik er dan nog leiding aan zou mogen geven,’ zei hij in een interview in het Brabants Dagblad.

In het nieuws: Ton Hillen (Heijmans)

Ruud Majenburg, directeur van de infradivisie van bouwbedrijf Heijmans, vertrekt na anderhalf jaar alweer uit de raad van bestuur. Hij...

Waarom zakenvrouw van het jaar Elske Doets nooit vergadert

Zakenvrouw van het jaar en reisondernemer Elske Doets wordt geroemd om haar moderne manier van leidinggeven. Vergaderen is in haar...

Van communicatiespecialist tot juridisch medewerker, via het Job Marketing Platform kun je elke vacature vervullen. Dat is het idee, legt medeoprichter en CEO van VONQ, Wouter Goedhart, uit. Hij begon het bedrijf ruim tien jaar geleden, samen met Tycho van Paassen en Remy Verhoeven. Specialiteit van het bedrijf is voorspellende analytics, maar hoe werkt dat precies? Hoe werkt het algoritme precies? ‘De werking is vergelijkbaar met het algoritme van Netflix. Kijk je regelmatig series en kies je vanavond voor een documentaire, dan gaat Netflix je voortaan series en documentaires in dat genre aanbevelen. Ons algoritme doet ongeveer hetzelfde met vacatures, het leert van de acties. Heeft een bedrijf een vacature op Facebook of Monsterboard geplaatst en werkte dit goed, dan beveelt het algoritme dit ook aan als dat bedrijf een vergelijkbare vacature wil plaatsen. Dat geldt ook voor andere bedrijven, die profiteren van de acties van anderen. Als Microsoft eenzelfde vacature wil plaatsen als Heinz, en die vacature was succesvol op een nichewebsite als AngelList of TechCrunch, dan raadt het algoritme dit kanaal ook aan aan Microsoft. Daarnaast geven we aanbevelingen voor de titel die je gebruikt, synoniemen voor de functie en SEO-woorden. Op die manier komen bedrijven in aanraking met kanalen die ze misschien nog niet kennen, maar die wel erg succesvol zijn.’ Sinds wanneer werken jullie met voorspellende analytics? ‘We begonnen tien jaar geleden met een simpel Excel-bestand. Daarin hielden we bij welke vacature via welk kanaal was vervuld en hoeveel respons het opleverde. Dat liep destijds nog voornamelijk via de grote vacatureplatforms, zoals Monsterboard en de Nationale Vacaturebank. Onze vinkjes veranderden na een tijdje in linkjes met UTM-codes, zodat we meer informatie hadden over de gebruiker. Toen begonnen we met het aanleggen van een database. Zo konden we elke vacature identificeren en in een hokje plaatsen. Hoe meer data we verzamelen, hoe beter we kunnen voorspellen welke kanalen populair zijn voor bepaalde vacatures. Vorig jaar zijn we actief gestart met artificial intelligence, waardoor onze voorspellende waarden nog beter zijn geworden.’ Kunnen bedrijven hun vacatures niet evengoed zelf plaatsen? ‘De vacaturemarkt is flink veranderd. Vroeger plaatste elk bedrijf zijn vacatures bij grote vacaturebanken, dat is tegenwoordig niet meer zo. Social media speelt ineens een grote rol. Daarnaast zijn er steeds meer websites voor nichemarkten, dus specifieke websites voor developers, journalisten, juridische medewerkers, econometristen en engineers. Omdat het aanbod zo groot is, is het voor bedrijven die vaak vacatures hebben handig om een tussenpersoon te hebben. Dat zijn wij. Een soort Booking.com van de vacaturewereld.’ Hoe werkt het platform precies? ‘Grote bedrijven met duizenden medewerkers hebben regelmatig vacatures voor verschillende afdelingen uitstaan. Ze vullen hun criteria in op ons Job Marketing Platform en krijgen specifiek advies over de kanalen die ze het beste kunnen gebruiken, waarom en hoeveel reacties en sollicitatiegesprekken ze daaruit kunnen halen. We kunnen dat zo specifiek aangeven, omdat we tien jaar lang data verzameld hebben van al eerder vervulde vacatures. Daarmee hebben we een algoritme gebouwd dat het aantal reacties kan voorspellen, maar ook de kwaliteit hiervan. Niet elke reactie past natuurlijk bij de vacature. Wij weten namelijk ook waar je mensen van een bepaalde leeftijd, opleidingsniveau, geslacht en ervaring kunt vinden. Dat biedt zekerheid aan het bedrijf dat een vacature snel wil vervullen. Ook is het gemak van het zelf niet hoeven uitzoeken voor bedrijven wel een voordeel, vermoed ik.’ Kun je een voorbeeld geven? ‘Microsoft is een van onze grote klanten. Het hoofdkantoor is gevestigd in Dublin en ze zijn regelmatig op zoek naar account executives. Via ons platform stellen ze een recruitment-campagne samen. Stel dat ze honderd account executives zoeken, dan berekenen wij dat ze daarvoor 40 miljoen impressies van de vacature nodig hebben en 140.000 websitebezoekers, waarmee je duizend sollicitaties binnenkrijgt. Als het om een handjevol vacatures gaat, adviseert het algoritme dit volledig automatisch. Bij grotere campagnes helpen wij mee. We hebben daarvoor specialisten in dienst genomen, om het algoritme steeds slimmer en beter te maken. Uiteindelijk gaat alles dan automatisch.’ Wat voor invloed heeft artificial intelligence op VONQ? ‘We groeien enorm snel. Vorig jaar groeiden we 50 procent in omzet, dit jaar is dit 40 procent. Exacte getallen kan ik niet noemen, omwille van de concurrentie. We weten die groei mede in te zetten via ons platform, dat met artificial intelligence steeds betere aanbevelingen en uitkomsten kan bieden. Want hoe meer data, hoe specifieker ons advies wordt.’

Algoritme VONQ voorspelt hoeveel gesprekken je uit een vacature haalt

Grote bedrijven als Microsoft, Heinz en KPN hebben vanwege hun omvang regelmatig nieuw personeel nodig. Marketing-recruitmentorganisatie VONQ bouwde voor deze...

Hoe een langjarig huurcontract het bedrijf van Bas Westland in de problemen bracht

Langjarige contracten kunnen je bij tegenwind de das om doen, zegt Bas Westland van e-people. Hij spreekt uit ervaring. Mede...

Zo win je een startupprijs (5 tips)

Ding je mee naar een ondernemersprijs voor startups? Jill Bakker geeft je een paar ingrediënten om juryleden te verleiden.

Wat mij regelmatig opvalt, is dat managers het gewicht van hun eigen overtuigingen onderschatten. En dat is niet als compliment bedoeld, maar als serieus aandachtspunt. Nieuwe concepten en organisatievormen lopen vast, omdat ze in oude patronen worden ingebracht en met oude besturingssystemen. Dat werkt niet. Vaak hoor ik managers zeggen: 'ik organiseer op vertrouwen', of 'ik sta voor verbinding'. Maar in de praktijk is daar dan feitelijk niets van te herkennen. Ik zeg niet dat deze leiders maar wat roepen, hoewel het natuurlijk wel erg modieus is om te zeggen dat je van het vertrouwen en de verbinding bent. Vaak vinden ze ook echt dat het zo zou moeten gaan, maar kunnen ze de controle niet loslaten. Blijven ze, vol ‘vertrouwen’, hangen in de tredmolen van de planning & control-cyclus en kwartaalrapportages. Waar het wringt tussen de theorie en de praktijk van het besturingsmodel, is dat de manager zich onvoldoende bewust is van de eigen, intrinsieke overtuigingen en angsten. Wat wil ik? Vanuit welke overtuiging heb ik gekozen voor deze bepaalde aanpak? Welke kant gaan we op? Waar schrik ik van terug? Een roedel wolven Een schitterend voorbeeld van weloverwogen en doordacht leiderschap vind je bij wolven. Schijnt. Want hoewel biologen elkaar onderling vliegen afvangen over de vraag of het verhaal nou wel of niet helemaal klopt, als beeld is het prachtig. Bij een roedel wolven lopen de ouderen en zwakkeren voorop, gevolgd door een clubje sterke wolven om hen in de gaten te houden en te beschermen. Daarna volgt de grote groep, beschermd door weer een clubje sterke exemplaren. En de leider, de grote alfaman? Die loopt achteraan en houdt zicht op de hele roedel. De achterliggende gedachte is dat zo niemand achterop raakt en iedereen optimaal beschermd is. Bij elkaar blijven biedt voor elk roedellid de grootste overlevingskans. Elkaars strot afbijten Hoe anders werkt dat in onze menselijke organisaties? Daar gaat de leider liefst voorop, op de voet gevolgd door de sterksten, die elkaar onderling soms de strot afbijten om zich zo van de concurrentie te ontdoen. Dan volgt de massa, dan een tijdje niks en dan de zwakkeren, die in de wolvenanalogie letterlijk ten dode opgeschreven zouden zijn. Wat we van de wolven kunnen leren, is dat je je als leider bewust moet zijn van hoe je je eigen overtuigingen omzet in een concrete organisatievorm. Zeker als je met nieuwe concepten en modellen aan de slag gaat. Passen die wel bij jouw overtuigingen en dragen ze bij aan het bereiken van je doel? Of is het tijd om hier en daar bij te sturen? Of je overtuigingen aan te passen? Zelf heb ik als leider ook de neiging gehad om belangrijke overtuigingen impliciet te houden. Ik vond het zo vanzelfsprekend dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid zouden nemen, dat ik naliet er bewust op te sturen. Heel eerlijk gezegd speelde de angst om mensen hier op aan te spreken ergens ook een rol. Dan schiet je dus je doel voorbij. De wolvenleider zal af en toe best naar de poten moeten happen van een overambitieus aspirant-alfamannetje dat voor de zwakkeren uit marcheert. 'Terug! Wat hadden we nou afgesproken? We gaan samen richting horizon. Dan zijn we allemaal het beste af.'

Wat managers kunnen leren van een roedel wolven

Een organisatie gestructureerd laten lopen is al moeilijk genoeg. Wanneer managers het dan ook nog laten om sterk te sturen...

Winkelmand

Recente artikelen