Geinig weetje over Mark Rutte: hij drinkt alleen ijsthee als het van Lipton is. Hij wast zijn sokken met Omo of Robijn. Hij smeert op zijn brood geen pindakaas van een huismerk, maar van Calvé. Hij doet de afwas steevast met Lux – Rutte beweerde ooit zelfs dat de fles van dat merk beter rechtop blijft staan dan die van Dreft. En als hij op het Plein in Den Haag wordt gefotografeerd terwijl hij een ijsje eet, dan is het ongetwijfeld een Magnum. Wie ooit bij Unilever heeft gewerkt, blijft eeuwig trouw aan de merken van het beroemde levensmiddelenconcern – dat geldt dus ook onze minister-president. Voordat hij de politiek in ging, werkte Rutte tien jaar bij Unilever. Hij was onder meer HR-manager in de fabrieken waar de pindakaas van Calvé en de vissticks van Iglo worden gemaakt.
En de huidige premier is lang niet de enige die het ver schopte na een bliksemcarrière bij Unilever. Bij het maken van de jaarlijkse Goudhaantjes-lijst valt één ding namelijk al jaren op: Unilever brengt een imponerende hoeveelheid managementtalent voort. Hoe komt het toch dat het Brits-Nederlandse concern zo’n talentenfabriek is? Wat is, zogezegd, ‘het geheim van Unilever’?
Competitie
Voor het antwoord op die vraag kloppen we allereerst aan bij Anthony Ruys. Van 1993 tot 2005 zat Ruys in de raad van bestuur bij Heineken, vanaf 2002 was hij er de baas. Maar voordat hij in de boardroom van de bierbrouwer terechtkwam, maakte hij carrière bij Unilever: hij werkte onder meer zeven jaar in Colombia en drie jaar in Italië. ‘Bij Unilever heeft men al heel vroeg oog gehad voor de ontwikkeling van talentvolle managers’, zegt Ruys, die in 1974 na zijn rechtenstudie in Utrecht aan een traineeship begon. ‘Ik zat bijna 45 jaar geleden al op professionele management courses. Die gaf het bedrijf zelf, met hulp van buiten. Unilever heeft inmiddels een traditie van zeventig, tachtig jaar management development. Dat maakt het bedrijf wat mij betreft echt onderscheidend.’
Daar komt bij dat Unilever, zegt Ruys, altijd nét iets meer jonge mensen aannam dan strikt genomen noodzakelijk was. Dat zorgde voor gezonde interne competitie. ‘Het betekende dat je twee dingen kon doen: of je deed eerst heel hard je best in een van de Nederlandse divisies, of je ging al vroeg naar het buitenland, naar een positie met veel eigen verantwoordelijkheid. En zelfs dan was je bij terugkeer in Nederland niet zeker van een goede baan. Op deze manier leidde Unilever veel goede mensen op. En omdat het er te veel waren, kwamen ook goede mensen bij andere bedrijven terecht.’
Ook volgens headhunter Ralf Knegtmans, managing partner van De Vroedt & Thierry en schrijver van boeken over talentmanagement, beschikt Unilever al jaren over een ‘heel goed en sterk management development-programma’. ‘Daar stromen veel goede, jonge mensen in. En die worden niet alleen getest op standaardzaken als intelligentie en analytische vermogens, maar ook op soft skills. Wat zijn je drijfveren en persoonskenmerken? Hoe ga je om met de wereld om je heen? Dat zijn belangrijke eigenschappen voor een toekomstige leider.’ Volgens Knegtmans is dat de reden dat bij Unilever – anders dan bij sommige andere multinationals – lang niet alleen economen en bedrijfskundigen aan de traineeships beginnen, maar ook ingenieurs, juristen, zelfs een enkele theoloog. Mark Rutte, bijvoorbeeld, studeerde geschiedenis. Knegtmans: ‘Unilever zoekt naar de beste mensen, niet naar mensen met de juiste studieachtergrond. Daarnaast krijg je veel internationale verantwoordelijkheid. Talentvolle managers worden vaak al vroeg naar het buitenland gestuurd. Daar moet je je in een volatiele wereld en een complexe matrixorganisatie staande zien te houden. Zo toetst het bedrijf of je met die verantwoordelijkheid kunt omgaan en groeien de talenten sneller dan normaal.’
Allrounders
Talent selecteren op basis van specifieke eigenschappen in plaats van de juiste studie, mensen al vroeg in hun loopbaan veel verantwoordelijkheid geven: volgens Martine Zeegers, vice president human resources van Unilever Benelux, zijn dat inderdaad zaken waar haar bedrijf bewust op aanstuurt. ‘We zoeken “toekomstige leiders”. We zijn dus niet primair op zoek naar bepaalde studierichtingen, maar naar talent en potentieel’, zegt Zeegers. ‘Ons traineeprogramma, het Unilever Future Leaders Programma, is ontworpen om ambitieuze, creatieve en getalenteerde afgestudeerden te ontwikkelen tot toekomstige leiders. Dit programma is voor ons heel belangrijk.’
Alles begint met het recruteren van de juiste mensen. Unilever is veel aanwezig op universiteiten, sollicitanten kunnen zichzelf aanmelden via een digitale procedure. Dat is omdat millennials daar behoefte aan hebben, zegt HR-directeur Zeegers. Maar het is ook omdat Unilever zo – dankzij het gebruik van kunstmatige intelligentie tijdens de sollicitatieprocedure – sneller een onderbouwd beeld krijgt van hoe een kandidaat scoort op een reeks eigenschappen die het bedrijf voor toekomstige leiders belangrijk vindt. Behalve naar voor de hand liggende 
karakteristieken als leergierigheid, veerkracht en vermogen tot samenwerken kijkt Unilever of kandidaten oprecht geloven in het Unilever Sustainable Living Plan, een ambitieus wereldwijd programma om zo duurzaam mogelijk te opereren. Zeegers: ‘We zijn benieuwd of kandidaten zien welke kansen dit model biedt en kijken of kandidaten er belang aan hechten een mooie toekomst te creëren voor anderen.’
Wil je het volledige artikel over Unilever lezen? Neem dan een abonnement op MT Magazine of koop een los nummer in de webshop.
