Leiderschap

In het nieuws: Teun Teeuwisse (analist)

Analist Teun Teeuwisse schrijft in een rapport dat Arcadis dieper in de financiële problemen zit dan verwacht en dat er...

Ben Tiggelaar, verandering, leiderschap, team, weerstand, verandermanagement

Ben Tiggelaar: ‘Weerstand bij verandering is vaak stressreactie’

De grootste bottleneck bij verandering is volgens Ben Tiggelaar het menselijk gedrag. ‘De meeste collega’s hebben het beste met het...

Beveiliging en vertrouwelijke data Als het gaat om vertrouwelijkheid zijn er 2 zaken die goed in het achterhoofd moeten worden gehouden, stelt Erik Remmelzwaal, oprichter van IT-security specialist DearBytes, tegenwoordig onderdeel van KPN. ‘Veel cloudleveranciers hebben hun beveiliging goed op orde, beter dan de gemiddelde organisatie zelf kan regelen. Tegelijkertijd is de wet- en regelgeving op dit gebied nog in ontwikkeling.’ Voordat een organisatie (persoons)gegevens in de cloud plaatst, is het verstandig om de data te classificeren. ‘Het kan verstandig zijn om vertrouwelijke en privacygevoelige informatie nog niet in een publieke cloud te plaatsen, totdat je zeker weet dat de cloudleverancier op de juiste manier omgaat met de vereisten uit wet- en regelgeving.’ Hij doelt op de nieuwe Europese wetgeving (General Data Protection Regulation, red.) die in mei volgend jaar van kracht wordt. Datalek is grootste risico Die wetgeving schrijft voor dat je als organisatie moet kunnen aantonen dat je alles in het werk hebt gesteld om privacygevoelige informatie op een voor jouw bedrijf acceptabele manier te beschermen. Patrick de Goede van Eijk, cyber security architect bij T-Systems: ‘Het grootste risico dat je als organisatie loopt – en dat geldt niet alleen voor de cloud – is dat er data gelekt wordt. Als data geld waard is, op welke manier dan ook, dan kun je ervan uitgaan dat een bedrijf dat veilig had moeten stellen.’ Als een organisatie toch gebruik wil maken van de cloud, breng dan eerst de wensen en eisen van het bedrijf in kaart. Al deze factoren wegen mee in de keuze voor een private of publieke cloud. Beide cloudsoorten kennen het risico op datalekken en daarom zul je moeten oppassen: bij private clouds komt het veel voor dat het beheer en de aanpassingen door minder deskundige personen wordt gedaan, met alle risico’s van dien. Bij een publieke cloud houdt een team van specialisten de risico’s in de gaten en kan sneller ingrijpen. De keuze tussen private cloud of publieke cloud hangt van veel factoren af, weeg die allemaal mee! Versleuteling op bestandsniveau Het gebruik van de cloud brengt altijd risico’s met zich mee, stelt Remmelzwaal. ‘Zeker als je met externe partijen in de cloud samenwerkt. De vraag is hoe zeker je ervan bent dat degene die het gedeelde bestand of document opent, ook degene is die je dacht dat het zou zijn. Dat heeft alles te maken met toegangsrechten. Stel dat je een anonieme link naar een document stuurt naar iemand en diegene stuurt de link weer door, dan heb je daar geen zicht meer op. Het slimste is dan ook om zaken die echt vertrouwelijk zijn, in ieder geval als persoonlijke link te sturen, en indien nodig op bestandsniveau te versleutelen.’ Het is bij leveranciers van publieke clouds zelfs mogelijk om links niet buiten je organisatie te delen of te voorzien van extra beveiliging met een wachtwoord. Zaken die privacygevoelig zijn, moeten sowieso versleuteld worden, vindt De Goede van Eijk. ‘Zorg in die gevallen ervoor dat de encryptiesoftware door jou zelf wordt gekozen en dat jij de enige bent met de sleutel.’ Europese wet- en regelgeving Ook in Nederland hebben we wet- en regelgeving op dit gebied. Die stelt bijvoorbeeld dat sommige privacygevoelige gegevens – zoals medische gegevens – niet buiten de Nederlandse handelsgrenzen mogen worden opgeslagen. Andere gegevens hoeven niet per se in een Nederlandse cloud te staan. Toch adviseert De Goede van Eijk om niet te ver over de grens te kijken. ‘Kies bij voorkeur een Europese cloudprovider als je bedrijf in Europa is gevestigd en daar ook zijn hoofdkantoor heeft. Dan voldoet de provider in ieder geval aan de minimale eisen van de Europese wet op de Bescherming van Persoonsgegevens.’ Data portabiliteit Maar wat nu als de samenwerking met externe partijen stopt en de clouddienst niet langer nodig is? Of als een organisatie van leverancier wil veranderen? Hoe eenvoudig is het om als bedrijf je eigen data uit de cloud te halen of te verhuizen? Remmelzwaal: ‘Technisch gezien is het niet zo moeilijk om data van de ene opslag naar de andere te zetten.’ Deze ‘data portabiliteit’ is iets dat straks in de Europese wetgeving geregeld moet worden, want op dit moment is dat nog niet zo eenvoudig. Veel data wordt in publieke clouddiensten gesynchroniseerd, dus er is vaak wel een lokale kopie aanwezig in het bedrijf, maar als er gebruik wordt gemaakt van een cloud applicatie, kan het zijn dat data veel lastiger te verhuizen zijn. Soms kan het helemaal niet en soms krijg je exportbestanden waar je vervolgens weinig mee kunt, of het is heel complex of duur om data terug te halen. ‘Daarom is het goed dat die data portabiliteit goed geregeld wordt en dat je hier op voorhand afspraken over maakt met je cloudleverancier. Het is ook nog zo dat als je data weghaalt, je er vanuit moet kunnen gaan dat het ook daadwerkelijk verwijderd wordt bij de oude leverancier. Dat is het recht om vergeten te worden.’ Wat mag wel en wat niet gedeeld worden? De security-specialisten geven Nederlandse organisaties die willen samenwerken in de cloud nog een advies mee. ‘Denk goed na over data classificatie. Welke data is gevoelig en welke data is minder gevoelig? Door data te classificeren kun je bepalen welke data mag worden gedeeld in de cloud en welke data echt vertrouwelijk is’, stelt Remmelzwaal. De Goede van Eijk sluit af met een eenvoudige stelregel: ‘Als informatie naar een persoon te herleiden is, denk dan goed na waar je het neerzet, en check altijd de beveiligingsopties van de cloudprovider die je kiest. Zo simpel is het.’

Cloud biedt netwerkorganisaties flexibiliteit en veiligheid

Veiligheid, flexibiliteit en toegankelijkheid. Dat zijn de voornaamste redenen voor netwerkorganisaties om te kiezen voor opslag van hun data in...

Nieuw leiderschap #2: Damen Shipyards vindt kaders bij zelfsturing noodzakelijk

De leider van morgen werkt niet meer hiërarchisch, heeft veel vertrouwen in het team en geeft werknemers zelfsturing. Maar hoe...

In de discussie rond anders organiseren zit een opmerkelijk felle (en koude) onderstroom. Niemand ontkent nog dat we ons opnieuw moeten zien te verhouden tot een wereld die bepaald wordt door toenemende complexiteit, door technologische en disruptieve ontwikkelingen. Maar de vraag welke nieuwe concepten we daarvoor moeten inzetten, leidt tot fikse polarisatie. Twee kampen In dat debat zijn ruwweg twee dominante reacties te onderscheiden: Het ene kamp roept: weg met de managementlaag. Hèhè, gelukkig, eindelijk aandacht voor het primaire proces, klinkt het in dit kamp. Het feit dat je daarmee een grote groep mensen diskwalificeert, wordt gladgestreken door de overtuiging dat deze groep ‘het toch niet aan zou kunnen’. Waarmee dan de transitie naar een radicaal nieuwe werkwijze wordt bedoeld. Voordat het gesprek gevoerd is, ligt het oordeel al klaar. Het andere kamp stelt: mensen hebben altijd leiding nodig. Voor de aanhangers van deze visie is agile synoniem voor arbeiderszelfbestuur en bandeloosheid. ‘Mensen willen dit niet’, zeggen de adviseurs en managers van deze confessie. ‘Sterker nog: ze kúnnen dit niet.’ Hoewel er zin en onzin in beide standpunten te vinden zijn, wordt het debat met een zodanige felheid gevoerd, dat je je kunt afvragen of het wel gaat waarover het lijkt te gaan. De onderstroom Een paradigmaverandering, zoals die waar we nu in zitten, roept veel emoties op. Bewust en onbewust; rationeel en irrationeel. Uit het feit dat de toekomst andere dingen vraagt van organisaties, concluderen veel leiders verongelijkt dat ze het blijkbaar niet goed hebben gedaan. Oude angsten steken de kop op: ben ik wel goed genoeg? Doe ik er wel toe? Vanuit het oude, ik-gerichte organisatieparadigma betrekken leiders het vastlopen van het systeem te veel op zichzelf. En tegelijkertijd zijn ze bang om deze patronen los te laten. Want dat betekent misschien ook: verworvenheden loslaten. In het andere kamp, dat van het ‘weg met de managers’, signaleer ik een zekere genoegdoening. Een ontlading van opgebouwde boosheid en jaloezie: die leidinggevenden werden sowieso altijd overgewaardeerd (en wij dus ondergewaardeerd). Eindelijk kunnen we de bazen aanpakken. Men schiet in overtuigingsmodus en roept: ‘Ik weet het beter!’, ‘Ik vind dat het anders moet!’ en ‘Ik heb het licht gezien.’ Dat het probleem in het systeem zelf zit, lijkt beide partijen te ontgaan. De Prenaissance Onder het mom van een discussie over nieuwe concepten, gaat het dus feitelijk om iets heel anders: om oude angsten, innerlijke conflicten en paradigma’s. Het is goed om je bewust te zijn van deze onderstroom, maar het moet niet plaatsvervangend zijn voor het gesprek over nieuwe leiderschaps- en organisatieconcepten. Dat gesprek is een gezamenlijke zoektocht, waarbij je je eigen aannames ter discussie moet durven stellen. Socioloog en filosoof Harry Kunneman spreekt in dit verband over de ‘Prenaissance’: we kunnen niet meer alleen teruggrijpen op het verleden, we zullen onszelf opnieuw moeten uitvinden. Het echte zoeken is pas net begonnen. Laten we samen nadenken over de definiëring van werk in deze tijd van robotisering, over de relatie tussen werk en economische groei, over duurzaamheid, het omgaan met de ongelijkheid die ontstaat door de schaarste van werk zoals we dat nu definiëren. En over de nieuwe invulling van de betekenis van het begrip ‘leiden’. Door de felle onderstroom komen we niet aan dergelijke essentiële vragen toe. Een gemiste kans. Want de Prenaissance belooft een belangrijk tijdperk te worden. Daar wil je onderdeel van uitmaken.

It’s not you, it’s the system, stupid!

De twee kampen rondom nieuw leiderschap en organiseren lijken volgens MT-columnist Marcel de Rooij meer bezig met de discussie winnen...

Agile #5: Zo ga je slim om met feedback van klanten

Net zo succesvol worden als Coolblue, Spotify of Google? Dan moet je volgens Mike Hoogveld ‘agile werken’. ‘Agile is meer...

In het nieuws: Karim Aachboun (ex-KPMG Meijburg)

Ferdinand Grapperhaus, de kersverse minister van Justitie, wordt voor de tuchtrechter gedaagd voor een mogelijke fout die hij in zijn...

Werkgevers, de vakbonden, de overheid, maatschappelijke organisaties en een flink aantal kennisinstellingen. Ze staan allemaal op de foto die op 24 januari van dit jaar wordt gemaakt in Den Haag. De feestelijke toost betekent het startschot voor een nieuw rijksbreed programma: Nederland Circulair in 2050. In de volksmond beter bekend als het Nationaal Grondstoffenakkoord. Niet minder dan 180 partijen zetten hun krabbel onder een set van afspraken die moeten leiden tot een economie die volledig draait op herbruikbare grondstoffen. En dat al over iets meer dan dertig jaar. Grondstoffen raken op Of kun je zeggen: pás over dertig jaar? Want het klinkt tegelijkertijd als iets van ver in de toekomst. ‘Dat is het niet. Als we met z’n allen zo’n grote verandering willen bewerktstelligen, dan zullen we daar nu al voortvarend mee aan de slag moeten’, aldus Jacqueline Cramer. Zij is ambassadeur Circulaire Economie in de Amsterdam Economic Board en waarschuwt ondernemers niet met hun handen over elkaar te blijven staan. ‘De grondstoffen raken op. Zo simpel is het echt. Als we zo blijven doorgaan, dan krijgen we op den duur gebrek aan heel kritische grondstoffen. Wacht dus niet, is mijn oproep. En het loont ook, want hergebruikte grondstoffen worden in tegenstelling tot nieuwe grondstoffen goedkoper. We komen steeds dichterbij dat economische kantelpunt.’ Sluiten van ketens Maar wat is het nu precies, dat circulaire ondernemen? Om het eerste misverstand maar meteen even uit de wereld te helpen: circulair ondernemen is net even anders dan recycling. Daarbij ga je na gebruik nadenken over een tweede leven. Circulair betekent in feite niets anders dan een kringloop, het sluiten van ketens. Het is een economische manier van denken waar al bij het ontwerp van een product wordt nagedacht over de herbruikbaarheid van grondstoffen. En dat is hard nodig, want de voorraad grondstoffen die nodig is om huizen, auto’s, telefoons en laptops te maken is simpelweg niet oneindig, zo vertelde Cramer al. Bier brouwen Bij Bavaria is dat besef er al een poosje. Het familiebedrijf wil dat ook volgende generaties een gezond bedrijf en een schone wereld krijgen en zet hier daarom nu vol op in. De Brabantse bierbrouwer wil al in 2020 voor minimaal vijftig procent circulair draaien. Een hele uitdaging, zo erkent ook Global Sustainability Manager Martijn Jungeburth. ‘Als je kijkt naar het proces van bierbrouwen zelf, dan zit de CO2-footprint vooral in het verwarmen en de koeling. Daarnaast maken we in de keten natuurlijk gebruik van grondstoffen als gerst en water’, aldus Jungeburth. Om één hectoliter bier te kunnen brouwen hebben de grote bierbrouwers nog altijd ruim drie liter water nodig. Het is dan ook niet verwonderlijk dat Bavaria vooral hier de pijlen op heeft gericht. ‘Het water dat we na gebruik niet meer nodig hebben wordt nu gezuiverd en vervolgens weer teruggegeven aan de akkers. Dat is het project ‘Boer, Bier en Water. De boeren hoeven zo minder water van elders te betrekken om het vochtniveau in de bodem op peil te houden. We voorkomen hiermee dat de grond uitdroogt en sluiten zo de keten. De komende jaren gaan we dit project dan ook fors uitbreiden.’ Daarnaast wil de brouwer ook de eigen energievoorziening fors gaan vergroenen. Onder meer met behulp van geothermie (aardwarmte), een technologie waarbij warmte van honderden meters onder de grond naar boven wordt gepompt. Steun van management Als Global Sustainability Manager kan Jungeburth rekenen op de volledige steun van de directie. Volgens hem een absolute noodzaak om echt het verschil te kunnen maken. ‘Wanneer je als organisatie echt concrete stappen wilt maken naar duurzaam ondernemen, dan is het belangrijk dat het topmanagement de doelstellingen omarmt. Er zijn nu eenmaal investeringen en meestal ook organisatiewijzigingen mee gemoeid en daarvoor heb je een directie nodig.’ Hoewel Bavaria nu meters aan het maken is, moet het bedrijf nog zien af te rekenen met een aantal uitdagingen. Het meten van alle circulaire inspanningen bijvoorbeeld. ‘Bij watergebruik is dat nog wel te overzien, maar bij verpakkingen en de teelt van gerst wordt dat al een stukje ingewikkelder. Dat goed in kaart krijgen lukt alleen met de juiste partners en een goede samenwerking in de keten. En dat is nu ook precies wat we aan het opzetten zijn.’

Hoe Bavaria over 2 jaar de leiding pakt in circulair ondernemen

Circulair ondernemen betekent slimmer omgaan met grondstoffen, producten en diensten. Steeds meer bedrijven experimenteren ermee. ‘Wachten tot je buurman het...

‘We namen iemand met een burn-out in dienst’

Iemand een contract aanbieden terwijl die in een burn-out heeft. Hoogst ongebruikelijk, horen we je denken. Maar het is wel...

Dit zit diep!’ ‘Je bent hier echt gepassioneerd over!’ Maar ook besmuikte blikken: ‘Ik weet wel dat jij het niks vind.’ Ik ga los als ik de kans krijg. Over alle schijninzicht opleverende personality profilers. Velen denken echt dat het helpt om mensen in zes kleuren in te delen. Maar vals inzicht is erger dan geen idee. Liever een open blik dan een die denkt te weten dat jij nu eenmaal ‘blauw’ bent. Van MBTI tot Management Drives en van DISC tot Business Chemistry: het is pseudowetenschap die verbannen moet worden uit organisaties. Zelfs serieuze psychologische onderzoeken voorspellen slechts voor ongeveer 25 procent hoe we ons daadwerkelijk zullen gedragen. En leidinggeven is gedrag. Valide onderzoek, zoals NEO-PI-r naar onze‘big five’ karaktertrekken, onderkent dat ook: weliswaar ‘ben’ je wellicht introvert, maar dat hindert je allerminst om extravert gedrag te vertonen. Testen als die van Hogan helpen om de kans op ‘derailing’ vast te stellen, maar er is helaas geen shortcut naar inzicht in talent voor leidinggeven. Verkeerde leiders Organisaties geven systematisch de verkeerde mensen de titel ‘leidinggevende’, in de veronderstelling dat die in staat en bereid zijn van leiderschap hun topprioriteit én hun hoofdvak te maken. Helaas. Onderzoek wijst al jaren uit dat we in 60 tot 80 procent van de gevallen de verkeerde mensen kiezen. Mensen zonder de drive om anderen beter te laten presteren, maar met de drive om carrière te maken. Niet om eerst te vragen en te luisteren, wel om zelf het woord te voeren, desnoods door het anderen te ontnemen. Mensen zonder zelfkennis, zelfrelativering en zelfvertrouwen, maar met een grote dosis arrogantie, bluf en machtshonger. We zijn er zelfs goed in om de verkeerde de baas te maken, ondanks de assessments, vlootschouwen en de successieplanningen. En ondanks forse investeringen in MBA’s en andere leiderschapsprogramma’s. Opleiden Of… juist daardoor? MBA’s leiden op tot consultants, niet tot leiders. MBA’s richten zich op ‘het’, niet op hem of haar; het doel is ‘driving enterprise value’ met behulp van de ‘strategy cascade’ en een ‘target operating model enabled by technology’ en niet te vergeten: human resources. Tijdens ‘talent reviews’ zit ‘het systeem’ niet in de kamer. En de high potential in kwestie al helemaal niet. Wel de beslissers, die alle – indirecte – data hebben behalve wat er werkelijk toe doet: gedragspatronen. Opvolgers kiezen met behulp van 9-grids en zonder frequente supervisie? Gokken met talent! Tijdens een dagje psychologisch examen doen wordt vooral je vermogen getest om onder druk een positief beeld van jezelf te geven, niet of je je rug recht en je collega dekking geeft op momenten dat je eigen belang in het geding is. Organisaties barsten van de talentvolle leiders, maar die maken we zelden de baas. Omdat we ons met graagte laten bedriegen door onbetrouwbaar ‘onderzoek’. Het leiderschapssysteem moet heruitgevonden. worden. Tachtig procent van onze collega’s zal ons dankbaar zijn. En honderd procent van onze klanten.

We kiezen vaak de verkeerde mensen om ons te leiden

Ons bedrijfsleven is doordrenkt van managers die vooral bezig zijn met zelf praten, in plaats van luisteren. Hoe kan dat?...

‘Leiderschap is steeds meer een gedeelde verantwoordelijkheid’

Voor wie het zelf nog niet gemerkt had: de ouderwetse hiërarchie en bureaucratie is binnen vrijwel alle grote organisaties een...

De ene collega wil graag een presentatie, die ander ziet meer in een interactieve film. Op een volgend moment wil de manager een kant op die andere medewerkers niet zien zitten. Op kantoor worden dagelijks tientallen keuzes gemaakt als groep, maar hoe zorg je ervoor dat iedereen tevreden is? Volgens onderzoek van de Spaanse neurowetenschapper Mariano Sigman ligt de sleutel in de interactie die in een groep bestaat. In deze TEDtalk legt Sigman uit hoe betere beslissingen worden gemaakt - zowel op kantoor als privé en zelfs in de politiek.

Tedje van de week: zo maak je als groep betere beslissingen

We weten allemaal: keuzes maken als groep is niet altijd even makkelijk. Neurowetenschapper Mariano Sigman legt samen met Dan Ariely...

De 5 meest spraakmakende online marketingacties van 2017

Online marketingacties hoeven niet duur te zijn, als je als ondernemer maar handig weet in te spelen op actualiteit, gebruik...

Rob van Wingerden neemt het advies van leiderschapsgoeroe Simon Sinek ter harte: in 2012 geeft hij in een BAM-video aan dat het ‘waarom’ van het werk een van de belangrijkste zaken is. Van Wingerden: ‘De mensen die bij ons werken moeten interesse en plezier hebben in waarom ze hun werk doen en voor wie ze het doen. Nieuwsgierigheid hebben en willen weten wat anderen kunnen.’ Leiderschap In hiërarchie gelooft hij niet, wel in een netwerkorganisatie. Daarover zegt Van Wingerden: 'Niet zo van: wie is hier de leider? In plaats daarvan gaan we van start vanuit belangen, verwachtingen, interesses en competenties. Die vierslag is essentieel.' Hij is daarnaast groot voorstander van duurzaamheid, en niet alleen binnen het bedrijf. Onder zijn leiding sloot BAM zich aan bij het programma Gebieden Energie Neutraal (GEN), een programma dat streeft naar de ontwikkeling van energie-neutrale gebieden. ‘Duurzaamheid is nu echt een noodzaak geworden’, zegt hij in een interview op de website van Gebieden Energie Neutraal. ‘We komen met steeds meer mensen op deze planeet, die mensen willen allemaal een stuk welvaart: dat heeft onmiskenbaar gevolgen. Die situatie wordt steeds kwetsbaarder en vanuit die optiek gaat de urgentie van duurzaamheid niet meer weg. […] Elementaire grondstoffen worden steeds schaarser en dus duurder. En wanneer het om de portemonnee gaat is iedereen snel bij de les. Daar komt bij dat we op dit moment ook over de tools beschikken om het waar te maken. Neem het virtueel bouwen waarmee we veel beter de verschillende disciplines aan elkaar kunnen koppelen: dat stelt ons in staat om nieuwe wegen te bewandelen.’ BAM Toen Rob van Wingerden in 1988 afstudeerde aan de TU Delft in civiele techniek, startte hij datzelfde jaar nog bij BAM als projectvoorbereider. Hij groeide door via verschillende managementfuncties en werkte daarvoor ook een tijdje in Taiwan en HongKong. In 2002 werd hij directeur Utiliteitsbouw bij BAM en zes jaar later trad hij ook toe tot de raad van bestuur. Hij is sinds oktober 2014 CEO. Naast zijn CEO-schap is Van Wingerden nog actief in onder meer de raad van advies van DIMI, is hij bestuurslid van ontmoetingsplaats De Bouwcampus en zit hij in de rvc bij bouwbedrijf Koninklijke Saan. In de video zie je hoe Van Wingeren de beursgong aankondigt in 2014. Dat was ter ere van de 55-jarige beursnotering: Winstwaarschuwing Samen met VolkerWessels werkt BAM Groep aan een project in IJmuiden: de zeesluis. Maar omdat de bouw van de sluis langer gaat duren dan verwacht werd en omdat daar extra materialen en mankracht voor nodig is, leiden beide bedrijven op dit project grote verliezen. BAM voelt zich genoodzaakt zelfs een winstwaarschuwing af te geven vanochtend, er wordt een extra verlies van 55 miljoen euro verwacht in het laatst kwartaal. VolkerWessels verwacht nog steeds dat de winst over dit jaar zal toenemen.

In het nieuws: Rob van Wingerden (CEO BAM)

Bouwbedrijf BAM heeft een winstwaarschuwing afgegeven voor dit jaar. Het bedrijf loopt flinke verliezen op door de bouw van een...

Stop met het focussen op security maatregelen

Data zijn het nieuwe goud. Dat beseffen organisaties maar al te goed. Daarom willen ze deze data goed beveiligen. Desondanks...

Stop met vergaderen… (zoals je gewend bent)

Ze duren te lang, er vallen geen besluiten, je wordt er suf en lusteloos van en het zijn altijd dezelfden...

Tesla kondigde zijn elektrische vrachtwagen afgelopen november 2017 met veel bombarie aan. Laten we eens kijken wat voor disruptie de ‘Semi’- zo heet de vrachtwagen – zou kunnen veroorzaken in de markt. Op het eerste gezicht is de Semi alleen een concurrent voor vrachtwagenfabrikanten. Maar Elon Musk heeft ook verklaard dat ‘wanneer Tesla-trucks in konvooi rijden, de kosten lager liggen dan voor vervoer per trein'. Tesla trucks vs. vervoer per spoor Dat roept de vraag op of de spoorwegbedrijven wel hebben geanticipeerd op de komst van Tesla in hun sector. Kunnen zij op tijd reageren? In dit voorbeeld hebben de transportbedrijven vanaf de aankondiging tot het moment dat de vrachtwagen in productie wordt genomen, ongeveer 24 maanden de tijd om te reageren. Dat is heel erg kort. Het ‘integrates Alertness model', is een raamwerk voor disruptiemanagement dat ons kan helpen op dergelijke situaties te reageren. Het model is gebaseerd op de uitkomst van 100 veranderingsprojecten die ik de afgelopen 20 jaar heb bestudeerd. Het model focust op de 5 zaken die heel vaak fout gaan tijdens de strategische implementatie van veranderingstrajecten: Het onvermogen om veranderingen in de marktomgeving waar te nemen en te begrijpen. Het onvermogen om de benodigde verandering goed te definiëren en daarmee samenhangend: slecht kunnen meten van de effecten van ingevoerde veranderingen Het onvermogen om een strategie te formuleren Het verkeerde team samen te stellen om de veranderingen door te voeren. Laten we aannemen dat Elon Musk gelijk krijgt en Tesla trucks zorgen voor een forse daling van het vervoer per spoor. In dit geval zijn er vijf vragen die spoorbedrijven zichzelf moeten stellen voordat ze reageren op Tesla’s komst in hun markt. Is er echt sprake van disruptie? De eerste vraag die de spoorvervoerders zich moeten stellen is: is er sprake van een grote disruptie en waarom? Zou het het einde van het bedrijf kunnen betekenen? Hoe groot kan Tesla's marktaandeel worden? Is het effect tijdelijk of blijvend? Zijn wij de afgelopen tijd te passief geweest? Als je antwoord op deze vragen hebt, wordt het gemakkelijker te bepalen wat de volgende stap zou moeten zijn. Waar moeten we veranderen en hoe meten we verandering? Deze vraag gaat over waar de focus van verandering moet liggen en welke maatregelen je moet nemen. Er zijn twee basistypes van verandering die je kun invoeren. De eerste is repareren, de andere is het hele (eco)systeem te veranderen. In de praktijk zien we vaak dat bedrijven gaan repareren. In het geval van Uber bijvoorbeeld, oefenen taxibedrijven druk uit op de overheid om de marktoegang van de nieuwkomer te blokkeren. In ons voorbeeld zou een spoorvervoeder zijn value proposition kunnen aanpassen. De spoorbedrijven kunnen focussen op kosten, punctualiteit, betrouwbaarheid of klanttevredenheid. En belangrijk is het om vervolgens goed te maten wat de effecten van de genomen maatregelen zijn, zodat je kunt bijsturen. De beste strategie die strategie die de organisatie kan uitvoeren Hoe te veranderen? Deze vraag draait om strategie. Vaak is het probleem met strategie dat die meer dogmatisch is dan realistisch. In de praktijk is de beste strategie die strategie die de organisatie ook echt kan uitvoeren. Wanneer je een strategie ontwerpt, is het cruciaal om realistisch te blijven en te kijken naar de bedrijfscultuur, de krachten en de zwaktes van de organisatie, de bedreigingen en de kansen. In andere woorden, de strategie moet rekening houden met zowel de interne als de externe factoren. Er is niet één antwoord. Een lokaal opererend bedrijf zal op een andere manier verandering doorvoeren als een multinational. Wie zijn leidend bij de verandering. Het is het laatste, maar zeker niet het minst belangrijke element in het veranderingsproces. Verandering gaat vooral over leiderschap en dus over de juiste mensen. Heel vaak worden strategische teams samengesteld uit mensen die ‘beschikbaar’ zijn, in plaats van uit de juiste mensen. Blijf allert In een turbulente omgeving is onvoorspelbaarheid een gegeven. Disruptie kan dus ook plaatsvinden op het moment dat een veranderingsproject al is ingezet. De context waarin een bedrijf opereert kan telkens weer veranderen. In het voorbeeld van goederenvervoor per spoor, vond de originele disruptie door Tesla’s Semi, maar als bedrijven op deze uitdaging reageren, kan het zijn dat ze tegelijkertijd weer met een nieuwe uitdaging worden gecongronteerd. Zwitserland heeft bijvoorbeeld strenge wetten ten aanzien van vrachtwagend: de afmetingen de rijtijden zijn beperkt. Wat als de Zwitserse autoriteiten plotseling de wetten zouden versoepelen en grote trucks zouden toelaten die ook ’s nachts mogen rijden? Als drastische verandering nodig is, zal het bedrijf opnieuw antwoord moeten bedenken op de wat, waar, hoe en wie-vragen hierboven. Maar dat is niet genoeg. Na alle factoren te hebben aangepast, moet men zorgen dat het hele systeem allert blijft. Alleen kan het transformatieteam blijven reageren op veranderingen. Het voorbeeld van Tesla Semi laat zien dat bedrijven nog maar heel weinig tijd krijgen om op disrupties te reageren. Marco Mancesti is Research en Development director aan IMD Business School in Lausanne.

Zo wapen je je tegen disruptieve bedrijven als Tesla of Google

Wat doe je als Amazon, Google, Uber of Airbnb jouw markt betreedt? Of wat als nieuwe wetten de regels van...

functioneringsgesprek. beoordeling, eindejaarsgesprek, manager, coaching, ontwikkeling, talentontwikkeling

Waarom managers moeten stoppen met het jaarlijkse functioneringsgesprek

Het einde van het jaar nadert en dat betekent dat het functioneringsgesprek weer voor de deur staat. Ruim een derde...

Ruilen of huilen: welke keus maak jij als retailer?

December is de cadeaumaand bij uitstek. Maar we weten allemaal dat de Sint en de Kerstman nog wel eens de...

De Groninger maakt met dit nieuws een naam voor zichzelf, vooral ook buiten de MediaMarkt. Hij werkt er al 17 jaar, maar is tot dusver niet naar buiten getreden in de media, waardoor hij nog redelijk onbekend is hij het grote publiek. ‘De parttimer die CEO werd’, zo wordt hij nu genoemd. Winkelvloer Arnold Sporrel haalde zijn master Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tijdens zijn studie startte hij een parttime baantje op de winkelvloer bij de MediaMarkt. Het bedrijf bestond toen pas een jaar. Zeventien jaar later wordt hij benoemd tot CEO van MediaMarkt Nederland, de winkel die inmiddels iedereen wel kent. De weg die hij daarvoor aflegde, liep onder andere via Barcelona en China. Buitenland Hij werkte vanaf 2007 vier jaar als vestigingsmanager van de MediaMarkt in Zwolle en groeide door naar vp operations van de Nederlandse divisie. Vanuit die functie hielp Sporrel mee met de lancering van het merk in China in 2010. Vervolgens maakte hij zelf de overstap naar het buitenland. Vanuit Barcelona werkte hij drie jaar als COO voor Spanje en Portugal. De poging om in China voeten in de aarde te krijgen faalde uiteindelijk na twee jaar, een tegenvaller voor Sporrel. Topman MediaMarkt Sporrel heeft zichzelf bewezen in verschillende functies en op hoge niveaus: hij wordt per 1 december benoemd tot CEO en COO van MediaMarkt Nederland en komt daarvoor terug uit Spanje. Hij krijgt de leiding over 4.500 werknemers en bijna 50 winkels. Daarnaast gaat Sporrel zich naar eigen zeggen meer focussen op de online aanwezigheid. Sporrel: ‘De focus komt de komende jaren nog meer te liggen op service en klanttevredenheid. Daarnaast zet MediaMarkt in op een sterke groei van online.’ Dat gaat hij samen met het eveneens nieuwe bestuurslid Michael Söhlke, CFO (per 1 april 2018) en Patrick van der Linden (COO Purchase). Daarnaast wordt het bestuur volgend jaar uitgebreid met een chief e-commerce officer en een chief services & solutions officer. De huidige CP, Barry van Ruiven, verlaat het bedrijf om aan de slag te gaan als CEO van JUKE International.

In het nieuws: Arnold Sporrel (CEO en COO Mediamarkt NL)

Elektronicaconcern Mediamarkt heeft een nieuwe CEO en COO aangesteld: Arnold Sporrel (36). Hij is een van de nieuwe bestuursleden die...

3 manieren om angst te overwinnen

Ondernemers laten zich te vaak remmen door angst, schrijft Sprout-expert Danny Compier. Maar angst is een hele slechte raadgever. Bovendien...

Winkelmand

Recente artikelen