Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

MT Carriere – Kortjes

Maandsalarismeter C

Cartograaf, €.3623

Civiel ingenieur, €7.083

Conservator, €3.800

GELDQUOTE

‘Als iemand geld nodig heeft, heeft hij geld nodig, en geen hoofdpijnpoeder of gebed'

William Feather  Amerikaans schrijver en zakenman (1888-1981) 

De place to be

"Netwerken is gemakkelijker als de sfeer ontspannen is en de omstandigheden niet te formeel zijn. Wij organiseren onze wekelijkse netwerkbijeenkomsten dan ook altijd rond lunchtijd. De locaties verschillen; de ene keer houden we de bijeenkomst in een hotel-restaurant, de keer erna op een luxe, afgelegen, landgoed. Dé ideale netwerkplek bestaat niet voor ons, het belangrijkste aspect van een geslaagde locatie is dat de sfeer er goed is en uitnodigt tot ontspannen gesprekken. Met een broodje in de hand doen de deelnemers tijdens onze lunchsessies dan ook altijd veel nieuwe en bruikbare contacten op."

Henno Vos (39), Managing Director Flevum

DE BESTE  TIP VAN….

Martien van Winden (51), directeur Beleggingsfonds Hoofbosch

"Van een collega belegger bij Robeco, 25 jaar geleden, kreeg ik dé tip van mijn carrière: ‘in de beleggingswereld bestaan cadeautjes niet'.

Deze tip heeft mij geholpen om de stap te maken van 'naïeve' belegger naar 'realistische' belegger. Ik leerde een heel belangrijke les: ‘als je de ene dag een klapper maakt, kun je de volgende dag net zo hard vallen'. Dus kijk eerder naar de prestaties van een bedrijf over de afgelopen 15 jaar dan naar kortetermijn-fluctuaties op de markt. Een heel waardevol en mijn beste advies."

ZIJN BAAN IS ….

A Coördinator Sponsorzaken

B Manager Vitaliteit

C Directeur Sales

Maarten de Wild (49) is International Sales Director van credit management organisatie OnGuard

"Mijn dagelijkse activiteiten bestaan vooral uit het acquireren van nieuwe prospects buiten Nederland. Na het vuurtje te hebben aangewakkerd (meestal per telefoon), gaan we de prospect bezoeken. Vaak zitten we in landen als Groot-Brittannië, Italië, Frankrijk of Spanje. Één van de voorwaarden voor zo'n jachtig bestaan is wel dat de organisatie je de mogelijkheid biedt om af en toe te ontspannen. Dit doe ik graag op de fiets. Het liefst in de bergen, waar je ook het uiterste uit jezelf moet halen. Zo combineer je beide uitdagingen."

‘Labor ipse voluptas' (werk is op zichzelf al een genot)

Marcus Manilius

EEN SLECHT VOORBEELD

 "Wat ik een slecht voorbeeld vind, zijn managers die zich bij alles wat niet goed gaat verschuilen achter anderen. Achter hun team dat niet functioneert of niet compleet is, andere afdelingen die hun werk niet gedaan hebben of markten die opeens (ondanks onmiskenbare groeicijfers) kleiner zijn geworden. Niemand om ze heen gelooft het meer, relaties met de zogenaamde zondebokken worden (nog) slechter en het eigen team voelt zich in de steek gelaten. Zeer improductief allemaal, terwijl de manager die zich op zijn verantwoordelijkheden laat aanspreken juist respect, steun en bereidwilligheid oogst."

Boris Scheepers (42), marketingmanager Management Team & Sprout:

BESTE ZAKENRESTAURANT

"Een goede plek voor een zakelijke lunch is in Den Haag niet eenvoudig te vinden. Te chique, te massaal of te gewoon. Gelukkig kan ik iedereen Brasserie Ninaber van Eyben aanraden. Vlakbij de Tweede Kamer bieden zij een sfeer die een goed gesprek stimuleert en een kaart die uitnodigt om niet snel af te ronden. Zelf lunch ik doorgaans niet zo zwaar en ik vind het om die reden fijn dat je bij hen ook gewoon brood – heerlijke kloostermoppen- kunt bestellen. Ze schenken verder ook nog eens prima wijn."

Robin van Barneveld (32), regiodirecteur Randstad Search & Selection

CARRIEREBLUNDER

"Mijn eerste baan als algemeen directeur was bij een softwarebedrijf waar een nogal negatieve bedrijfscultuur heerste. Om de klaagcultuur te doorbreken had ik, na alles al uit de trainingenkast te hebben getrokken en ellenlange gesprekken met medewerkers gevoerd te hebben, een externe consultant uitgenodigd. In het bijzijn van de Amerikaanse ceo, begon deze aan een imposante presentatie die na enkele uren eindigde met ‘… dan is het tijd voor FIFO; niet het acroniem voor ‘first in, first out', maar voor ‘fit in or fuck off'. Het werd mij pijnlijk duidelijk dat dergelijke directheid niet geapprecieerd werd door de ceo en de overige overzeese collega's. Saillant detail daarbij was dat de ceo nogal religieus was. Als blikken konden doden. Bijna een ‘career limiting move'…."

Marcel E. Smit (44), CEO Q-go

ALS IK LATER GROOT BEN

Wim Rietdijk (52), countrymanager Compuware

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

"Op de lagere school speelde ik graag voetbal. Fysiek gezien was ik geen uitblinker, want ik was één van de kleinste spelers. Ik moest het meer hebben van mijn strategische en tactische inzet. Ik wist precies wie waar moest gaan staan en wat ze moesten doen om te winnen. Eenmaal op de middelbare school was een van mijn favoriete vakken natuurkunde. Ik weet nog dat ik hier een examen voor heb gedaan en dat mijn leraar mijn berekening had afgekeurd. Het was niet volgens de procedure, dus had hij er verder geen oog voor. De corrector zag dat ik weliswaar een andere manier had gebruikt, maar het was wél goed. Ik ben uiteindelijk natuurkunde gaan studeren en later wiskunde en informatica. Inmiddels denk ik niet meer zo na over hoe ik het technisch anders kan aanpakken, maar ben ik vooral bezig met het managen van mensen. Dat is soms ook nogal een uitdaging!"

 

Gezocht: veelbelovende managers van scaleups en corporates

In oktober publiceren we de MT/Sprout Next Leadership 50 van 2024. Het is dé lijst met de meest veelbelovende managers van Nederland, werkzaam bij corporates en scaleups. Ze zijn jonger dan 45 jaar, van C-level-kwaliteit en staan voor verandering. Help ons die next-generation leaders te vinden!

next leadership 50 2024

Iemand opgeven als Next Leader? Vul het formulier in onderaan dit artikel ⬇️

Hoe herken je een next-generation leader? De eerste aanwijzing is een dijk van een cv, met daarop bijvoorbeeld een top-MBA, snelle carrièrestappen bij een grote corporate of scaleup en internationale ervaring. Maar daarmee zijn we er nog niet.

De volgende generatie staat voor verandering. Heeft niet alleen oog voor winstgevendheid en groei, maar ook voor de maatschappelijke impact van de organisatie en het welzijn van teamleden. De next-generation leader staat voor het doorbreken van silo’s en privileges in een wereld die sneller en dramatischer verandert dan ooit tevoren.

In de voetsporen van Dolf van den Brink

Je leiderschap waarmaken in zo’n omgeving, dat brengt je als relatief jong talent in de MT/Sprout Next Leadership 50. De lijst is mede mogelijk gemaakt door Whyz Executive Search.

In eerdere edities (toen spraken we nog van Goudhaantjes) figureerden David Knibbe (NN Group), Dolf van den Brink (Heineken) en Herna Verhagen (PostNL). Precies: zij hebben bewezen van absolute C-levelkwaliteit te zijn.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Bekijk ook de Next Leadership 50 van 2023.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ben jij die leider met toekomst, of ken je iemand in je omgeving die perfect past op de lijst? Laat het ons weten!

De criteria

Hoe het ook alweer zit met de criteria:

  • Jonger dan 45 jaar
  • Werkzaam bij 250+-organisatie
  • Serieuze leidinggevende functie
  • Hebben al een bliksemcarrière achter de rug
  • Rammelen ongeduldig aan de poorten van de bestuurskamers

 Uitgesloten van deelname: 

  • Uitvoerende dienstverleners waaronder advocaten en consultants
  • MT Nexters die eerder in de lijst schitterden

Wie zijn de Next Leadership 50 van 2024?

Ben jij of ken jij een veelbelovende manager? Laat het ons weten vóór vrijdag 5 juli.
Vul het formulier in: 

Boeing-ceo door het stof: deze 5 inzichten hadden de huidige crisis kunnen voorkomen

Vliegtuigbouwer Boeing staat in het oog van de storm na verschillende incidenten met toestellen. Vertrekkend ceo David Calhoun is tijdens een hoorzitting in de Amerikaanse Senaat stevig aan de tand gevoeld over de problemen. Een analyse met vijf lessen. 'Boeing moet weer back to basics.'

david calhoun boeing ceo
Ceo van Boeing Dave Calhoun tijdens de hoorzitting in de Senaat. Foto: Andrew Harnik/Getty Images
 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Hij trok het boetekleed aan. David Calhoun kreeg dinsdag tijdens een hoorzitting in de Amerikaanse Senaat boze senatoren op zijn dak. De ceo van Boeing gaf toe dat de cultuur bij de vliegtuigbouwer ‘verre van perfect’ is.

Boeing ligt onder het vergrootglas na een reeks incidenten. In januari schoot een nooddeur los in volle vlucht. Indrukwekkende filmpjes van het gat in de romp en paniekerige passagiers gingen onmiddellijk viraal. Pijnlijk voor Alaska Airlines, nog pijnlijker voor Boeing.

In maart verloor een toestel van Boeing een wiel tijdens het opstijgen. En dan zijn er natuurlijk nog de twee ongelukken met de 737 Max-8 toestellen in 2018 en 2019, waarbij 346 mensen om het leven kwamen.

Calhoun was toen nog niet de ceo, maar hij heeft zijn conclusies al wel getrokken. Eind dit jaar stapt hij op als ceo. En hij is niet de enige. De voorzitter van de directieraad Larry Kellner stelt zich niet beschikbaar voor een nieuwe termijn en de ceo van de commerciële luchtvaartdivisie Stan Deal gaat met pensioen.

Problemen met Boeing 737 Max

Volgens de BBC hebben alleen al de Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen tot september vorig jaar 1.300 storingen gemeld met de Max 737. Niet alleen kleine problemen, zoals een paar losse bouten.

Het gaat ook over potentieel ernstige problemen met kritieke systemen zoals de automatische piloot, de motoren en vluchtmanagementsystemen. De Max 737 is en blijft dus nog wel even een zorgenkindje van Boeing. Maar hoe komt dat? En welke lessen zijn hier uit te halen?

#1 Onderschat de impact van een cultuurverandering niet

Sinds de overname van McDonnell Douglas in 1997 is de cultuur bij Boeing grondig gewijzigd. Boeings nadruk op techniek en precisie maakt plaats voor McDonnell Douglas’ nadruk op financiën: winst en waarde creëren voor de aandeelhouders.

Harry Stonecipher, ex-ceo van McDonnell Douglas en van 2003 tot 2005 ceo van Boeing, is daar zelfs trots op: ‘Als mensen zeggen dat ik de cultuur heb veranderd, dan was dat de bedoeling. Boeing moet worden gerund als een bedrijf in plaats van als een groot ingenieursbureau.’

‘Voor de overname hadden de leiders bij Boeing een technische achtergrond. Daardoor voelden de ingenieurs zich veilig genoeg om hun zorgen te uiten over het ontwerp en de veiligheid van de vliegtuigen’, schetst Harvard-professor Amy Edmondson in haar recente boek Goed Fout.

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Te grote afstand van de werkvloer

Edmondson wijst de cultuurverandering aan als oorzaak voor de huidige problemen. Na de overname hebben de hoogste leidinggevenden een achtergrond in financiën of boekhouden. Dat gemeenschappelijke gevoel voor techniek verdwijnt. De afstand tussen ingenieurs en management wordt groter, ze vervreemden van elkaar.

Die kloof is er vandaag nog. De in 2020 aangestelde ceo Dave Calhoun heeft een achtergrond bij General Electric en investeerder Blackstone. De pas tot coo benoemde Stephanie Pope, die Deal opvolgde bij de commerciële luchtvaartdivisie, werkt al twintig jaar vooral op financiën.

Lees ook: WEF in Davos slaagt alleen als leiders uit hun bubbel komen

#2 Bochten afsnijden om te besparen pakt duurder uit

Boeing wordt in 2010 met de A320 in snelheid gepakt door de Europese concurrent Airbus. Dat nieuwe vliegtuig verbruikt veel minder brandstof en is daardoor rendabeler. De top van Boeing wil een snel antwoord.

Een onderzoek naar een heel nieuw type vliegtuig wordt geweigerd wegens te duur en te traag. Het is gemakkelijker om een populair toestel, de 737, een update te geven. Aan de klanten wordt beloofd dat de Boeing 737 Max nog zuiniger zal zijn dan de A320.

Zo gemakkelijk blijkt dat dus niet in de praktijk. De ingenieurs moeten de nieuwe, zuinigere motoren een andere plek geven. Daardoor gedraagt het toestel zich anders in de lucht. Een automatisch softwaresysteem (mcas) moet problemen met overtrek (stalling) voorkomen.

Normaal moeten piloten bij nieuwe vliegtuigontwerpen simulatortrainingen volgen. Het management van Boeing wil hun klanten deze extra kosten besparen. Dus wordt er geen aandacht gevestigd op de verschillen in het ontwerp, op de mcas-software en de problemen die piloten daarmee kunnen hebben.

Schikking van 2,5 miljard

Het systeem om overtrek te voorkomen, wordt niet eens vermeld in de handleiding voor piloten, schrijft Edmondson. Waar dat omzeilen van de regels toe heeft geleid: twee fatale crashes met de 737 Max 8, waarbij in 2018 en 2019 alle 346 inzittenden om het leven komen.

De FAA zet al deze toestellen vervolgens twintig maanden aan de grond. Boeing wordt aangeklaagd en schikt de zaak met 2,5 miljard dollar. Daar komt nog eens 200 miljoen bij wegens misleiding door de vorige ceo Dennis Muilenburg.

Rivaal Airbus verkoopt ondertussen meer vliegtuigen dan ooit. Al vijf jaar op rij is het de grootste vliegtuigbouwer van de wereld. De aandelenkoers van Boeing is gekelderd en klimt maar langzaam op. Geschat wordt dat tussen 2019 en 2023 Boeing 19,4 miljard dollar aan verliezen heeft geboekt.

#3 Luisteren naar medewerkers voorkomt problemen

Intern is er wel gewaarschuwd voor de 737 Max 8, en hoe. Uit gelekte documenten van 2015 tot 2018 blijkt dat de werknemers het ontwerp niet vinden deugen. Honderden berichten laten verwijzingen zien naar een ‘ontwerp van clowns’ die ‘onder toezicht staan van apen’.

De top blijft doof en blind. Zelfs als managers naar de leiding stappen, worden ze afgepoeierd. Ed Pierson, toen senior manager aan de 737 productielijn, dringt er bij de top meerdere keren op aan de productie stil te leggen, tekent de Financial Times op.

‘Ik was getuige van een fabriek in chaos en meldde ernstige zorgen over de productiekwaliteit aan de hogere leidinggevenden van Boeing maanden voor de eerste crash. Voor de tweede crash heb ik opnieuw formeel gerapporteerd. Op geen van mijn meldingen is actie ondernomen.’

De Boeing 737 Max is nog jong

Ook de FAA komt in een studie, na het onderzoeken van de eerste fatale crash, tot de conclusie dat dit vliegtuig zonder aanpassingen ‘elke twee tot drie jaar betrokken kan raken bij een dodelijk ongeval’.

Pierson leidt inmiddels de Foundation for Aviation Safety. Hij blijft via die organisatie wijzen op ‘gebreken in de productiekwaliteit’ bij Boeing, vooral omdat deze vliegtuigen nog maar zo kort in bedrijf zijn.

De recente meldingen over de problemen met de 737 Max 9 vindt hij ‘verontrustend en de zelfgenoegzaamheid van de industrie nog verontrustender’.

Lees ook: Hoe komt het toch dat managers niet naar medewerkers luisteren?

#4 Niet alles kan worden uitbesteed

‘Als er losse bouten zitten in jonge vliegtuigen die nog niet lang uit de productielijn zijn, moeten onderzoekers naar processen en kwaliteitsmanagement kijken’, zegt John Strickland, een luchtvaartexpert bij JLS Consulting in The Guardian.

Dat is nog niet zo simpel. Een vliegtuig als de 737 Max heeft al gauw meer dan een half miljoen onderdelen. Boeing besteedt een groot deel van die productie uit aan minstens 600 toeleveranciers (en zij werken weer met honderden onderaannemers).

Om toezicht te houden op de betrouwbaarheid van de productie en de kwaliteitscontrole bij al die toeleveranciers is een maniakale aandacht voor details nodig. Maar is die wel te garanderen met zoveel partijen? En dat in een industrie waar veiligheid boven alles zou moeten gaan.

Goedkoper is een illusie

Boeing-ingenieur John Hart-Smith waarschuwt in 2001 al voor de risico’s van het uitbesteden. Op een intern symposium presenteert hij een breed gedragen whitepaper. Hij schrijft dat het niet altijd mogelijk is om meer en meer winst te maken met steeds minder onderdelen die in eigen huis worden gemaakt.

Dat outsourcen goedkoper is, is bovendien een illusie. Het management besluit ondertussen om zelfs de belangrijke rompfabriek in 2005 te verkopen aan private equity. Boeing wil zich concentreren op de eindassemblage, omdat het bedrijf daar de meeste waarde aan zijn vliegtuigen kan toevoegen.

Dat is de geboorte van Spirit AeroSystems, nog altijd de enige leverancier van rompen van Boeing. Al meer dan tien jaar wordt er tussen de twee bedrijven gesteggeld over de kwaliteit, het productietempo en de prijzen.

Maar er zijn grenzen aan het afknijpen van een leverancier. Dat blijkt onder meer uit kwaliteitsproblemen en productievertragingen bij Spirit Aerosystems vorig jaar. Boeing wijst het bedrijf nu aan als (mede)verantwoordelijke voor het plotselinge gat in de romp. Verrassend is dat dus niet.

#5 Leiderschap gaat over durven

Boeing belooft na de twee dodelijke crashes plechtig aan de cultuur te werken. Alle focus gaat naar kwaliteit en veiligheid. Het is engineering first. Maar een flink gedeukt imago is niet op te lossen in een paar kwartalen, daar is jaren voor nodig.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ook het herstellen van een bedrijfscultuur kost tijd en moeite. Medewerkers empoweren en ze niet langer als kostenpost zien, vraagt om heel ander leiderschap. ‘Wat het bedrijf nu echt nodig heeft, is niet een andere leider die gericht is op kostenbesparing, maar iemand met het lef om risico te nemen voor een nieuwe toekomst voor Boeing’, aldus de Financial Times.

Terug naar de basis

Zelfs Pierson ziet de huidige crisis als ‘een kans om echt na te denken over wat er aan de hand is’ met het bedrijf. Een veiligheidsfunctionaris aan de top vervangen, een nieuwe ceo, dat verandert de cultuur niet. Het vereist een inspanning van de hele organisatie.

‘Boeing moet weer back to basics‘, zegt luchtvaartprofessor Daniel Adjekum (University North Dakota). ‘Even op de pauzeknop drukken om te focussen op risico’s en preventie. Dat moet het doel zijn.’

Lees ook: Voor dit Nederlandse vliegtuig op batterijen is minstens een miljard nodig

Hoe insurtech-pionier Alicia Insurance sneller groeide met een remote team in Sri Lanka

In samenwerking met Gapstars - Nadat Alicia Insurance alsmaar nul op het rekest kreeg van Nederlandse developers, besloot het Rotterdamse insurtech-bedrijf buiten de grenzen te werven. Zo werd Destination Sri Lanka geboren, waar in de hoofdstad Colombo een off-shore team werd samengesteld. 'Ik zie het als één geheel: onze Nederlandse en Sri Lankaanse teams zijn betrokken bij zowel de conceptfase als de uitvoering', zegt mede-oprichter Richard Arnold.

alicia insurance insurtech gapstars richard arnold

Alicia Insurance is ontstaan uit de fusie van expertise uit de verzekeringswereld en de techindustrie. Het bedrijf, opgericht door de tech-savvy Richard Arnold en verzekeringsexpert Marijn Moerman, biedt verzekeringsproducten aan via een gebruiksvriendelijk digitaal platform. ‘We brengen verzekeringen naar plekken waar mensen ze nodig hebben’, stelt Arnold. ‘Zoals een freelancer met diverse banen.’

Dat doet Alicia op een manier die past bij de moderne tijd. ‘We dichten een gat tussen nieuwe doelgroepen, bijvoorbeeld freelancers die verschillende beroepen uitoefenen. De verzekeringen worden geëmbed in de platforms die zzp’ers al gebruiken, zoals Knab, Temper en HeadFirst Group. Zo hoeven zzp’ers niet zelf op zoek naar verzekeringen en weten ze zeker dat ze goed verzekerd zijn.’

Snelle groei en uitdagingen

Sinds de oprichting in 2019 is Alicia Insurance hard gegroeid. Dankzij een solide startkapitaal kon het bedrijf een sterke basis leggen. ‘Dat is in de verzekeringsindustrie nog best lastig, maar we zijn snel gegroeid om het fundament te kunnen leggen’, vertelt Arnold. ‘Op dit moment is zowel het product als onze technologie schaalbaar. We zijn begonnen met núl en nu, drie jaar later, hebben we ruim boven de 100.000 verzekerden.’

Dat aantal gebruikers kwam niet zomaar aanwaaien. Zoals voor ieder techbedrijf geldt: technische expertise ligt niet voor het oprapen. ‘Ik heb in het verleden eerder platforms gebouwd, maar deed dat eigenlijk áltijd met een team dat op de fiets naar kantoor kon komen. We kwamen in 2020 dan ook direct in een soort dieptepunt in de war for talent terecht. Er was geen aanbod. Ik kreeg vrijwel niemand op bezoek voor een gesprek.’

Van plan B naar plan C

Zo ging Arnold met Alicia over naar plan B: nearshore. Oftewel: een team dat misschien niet op de fiets naar kantoor kon komen, maar in ieder geval in dezelfde tijdzone zou zitten. ‘Ik had contact met twee of drie agencies die dat konden verzorgen, maar kwam er al vrij snel achter dat ze daar exact dezelfde wervingsproblematiek hadden. Er waren geen mensen om het werk te doen.’

En zo werd plan C in stelling gebracht: offshore. ‘Dat wilde ik eigenlijk voorkomen, op basis van mijn eerdere ervaringen hiermee’, lacht Arnold. ‘Ik weet hoe ingewikkeld het is om verschillende tijdzones en culturen te managen. Achteraf heeft het geresulteerd in de beste techomgeving waarin ik óóit heb gewerkt.’

Developers werven in Sri Lanka

Het technische team van Alicia is verdeeld tussen Nederland en Sri Lanka. Die geografische spreiding werd gefinetuned door Gapstars, specialist op het gebied van het bouwen, onderhouden en ontwikkelen van remote IT-teams. ‘In eerste instantie hadden wij met een aantal partijen gesprekken gevoerd’, vertelt Arnold. ‘Met Gapstars kwamen we tot een verdiepingsslag en kregen we ook het nodige huiswerk mee om ons klaar te maken voor de geografische spreiding.’

Die samenwerking bleek dan ook een goede zet om het tekort aan lokaal talent te overbruggen. ‘Eén van de eerste stappen was het aanwijzen van een product owner’, zegt Arnold. ‘We zijn niet wild begonnen met het werven van developers. We hebben eerst veel tijd en aandacht besteed aan het vormgeven van de juiste aanpak.’

Na het identificeren van de product owner kwam de volgende stap: in Sri Lanka de juiste developers zoeken. ‘We hadden de ambitie om bij iedere kandidaat er zelf iets van te vinden’, zegt Arnold. ‘We hebben ze zelf getest en onze eigen vragen kunnen stellen. Gapstars heeft duidelijke richtlijnen voor het bepalen wat en wie er voor ons team nodig was. Om tot een succesvolle match te komen hebben wij hun adviezen opgevolgd, maar wel toetsend aan onze eigen randvoorwaarden en kernwaarden. Hierdoor paste onze nieuwe collega’s naadloos bij de organisatie en ons DNA.’

Geen onderscheid in teams

In tegenstelling tot eerdere ervaringen, waarbij er een scheiding was tussen bedenken en uitvoeren, werkt Alicia nu als één geheel. ‘Dit betekent dat zowel de Nederlandse als Sri Lankaanse teams betrokken zijn bij zowel de conceptfase als de uitvoering. De scrum-methodiek die we gebruiken, gebaseerd op korte cycli en tussenproducten, leent zich daar uitstekend voor. De opbouw van een team op afstand vraagt om een geïntegreerde aanpak.’

Teamcohesie is voor Arnold en Alicia een sleutelbegrip. ‘Je moet álle teamleden betrekken bij de missie en visie van het bedrijf. We organiseren gezamenlijke kennissessies, techdemo’s en bedrijfsbrede presentaties, die helpen om de verbondenheid te behouden. Welke missie en welke visie heb je? En wat is de rol van een developer om dat te verwezenlijken? Dat moet je blijven voeden, wat betekent dat je elkaar moet blijven zien.’

Drie keer per jaar naar Colombo

Arnold en product owner Vincent van Roon zitten dan ook ‘minimaal drie keer per jaar’ in het vliegtuig naar de hoofdstad, Colombo. ‘Dat speelt echt een cruciale rol in hoe het bedrijf functioneert’, zegt Arnold. ‘Dan kun je namelijk nóg meer de diepte in en connecties voorbij het werk maken. Je kunt niet zeggen dat je één team dichtbij hebt zitten in Rotterdam en één team ver weg hebt in Colombo.’

‘Je moet luisteren naar developers’, zegt Arnold. ‘In wezen maakt het niet uit of hij of zij in Sri Lanka of in Nederland werkt. Het mag gewoon geen saai en repetitief werk zijn. Je moet ze uitdagen, regelmatig andere doelen geven en met de nieuwste technologieën laten experimenteren. Het moet één team zijn, maar dat vergt wél tijd, aandacht én de juiste strategie.’

Arnold adviseert andere bedrijven met soortgelijke offshore strategieën dan ook om geen overleggen op de ‘randen van de dag in te plannen’. ‘Zoek naar momenten die voor beide tijdzones goed werken. Maar zorg dat je de geplande overleggen áltijd opvolgt. Je moet namelijk met elkaar blijven communiceren.’

Productiviteitsboost

Terwijl het aantal gebruikers flink toeneemt, zit meer dan de helft van de capaciteit van Alicia bij Gapstars in Sri Lanka. ‘Als we zouden doorgroeien, wil ik dat in dezelfde verhouding doorzetten’, zegt Arnold. ‘Ik vind het namelijk ideaal dat het een tijdzone is die een halve dag eerder begint. Dat betekent dat je op het moment dat je aan je ochtendkoffie zit, er al heel wat werk gedaan is. Het geeft je toch een soort productiviteitsboost, alsof je meer hebt kunnen doen.’

Skills (en niet cv’s) zijn de sleutel tot een toekomstbestendige arbeidsmarkt

In samenwerking met TNO - De Nederlandse arbeidsmarkt kenmerkt zich door lage werkloosheid en een hoge arbeidsparticipatie, maar toch kampen veel bedrijven met een schaarsteprobleem. Dat vraagt om een radicaal andere aanpak, ziet Ronald Dekker, arbeidseconoom bij TNO. ‘We moeten ons realiseren dat diploma’s van twintig jaar geleden niet zo relevant zijn voor wat je nú van iemand vraagt.’

Focus op competenties, niet op cv's Foto: Getty Images

Wat CBS-cijfers op een rij. In het vierde kwartaal van 2023 waren er 9,8 miljoen personen in Nederland met betaald werk. De werkzame beroepsbevolking kwam in het vierde kwartaal uit op 73,2 procent. De werkloosheidsgraad (3,6 procent) is een beetje gestagneerd in recente jaren, maar is al jaren een van de laagste van heel Europa. Nederland staat daarnaast op de tiende plaats op de ranglijst van landen met de hoogste arbeidsproductiviteit ter wereld.

Prima rapport, op  het eerste oog. ‘Als je puur naar de kerngetallen kijkt, dan staat de Nederlandse arbeidsmarkt er prima bij’, ziet Ronald Dekker, arbeidseconoom en onderzoeker bij TNO. ‘Aan de ene kant zien we een hoge arbeidsparticipatie, goede banen en lage werkloosheid, wat duidt op een robuuste arbeidsmarkt. Aan de andere kant is er sprake van voortdurende immobiliteit en gebrek aan dynamiek.’

De ‘war’ for talent

Er wordt in bredere zin nog steeds gesproken over de war for talent, een term die in 1997 werd bedacht door McKinsey. Die oorlog voor talent beschrijft de toenemende concurrentie tussen bedrijven om de beste mensen aan te trekken en te behouden. Omdat, zoals McKinsey meer dan 20 jaar geleden al stelde, talentvolle medewerkers steeds belangrijker worden voor het succes van een organisatie.

Dekker is sceptisch over de term. ‘Veel organisaties klagen over personeelstekorten, maar doen weinig om de situatie daadwerkelijk te verbeteren. In de praktijk wordt er vaak alleen maar nóg harder geroepen dat er een vacature beschikbaar is, in de hoop dat er dan wél een groep sollicitanten aan komt lopen. Terwijl organisaties veel meer kunnen doen dan alleen dat.’

Richten op competenties, niet op cv’s

De situatie vraagt om een andere aanpak, zegt Dekker. ‘Werving- en selectieprofessionals besteden hun tijd voornamelijk aan het beoordelen van de geschiktheid van kandidaten. Maar ik zou ze graag willen oproepen om zich eens drie keer achter de oren te krabben. Is het zo dat ál die mensen die afgewezen worden, ook daadwerkelijk niet geschikt zijn?’

Dekker pleit daarom voor een arbeidsmarkt die meer is gefocust op vaardigheden dan op diploma’s. ‘Het is van belang dat recruiters en HR-professionals zich richten op de onderliggende vaardigheden en competenties, in plaats van alleen op formele kwalificaties. Bedrijven zoeken namelijk vaak niet naar kandidaten met een bepaald diploma, maar naar competenties binnen een diploma.’

Van hard naar soft skills

Eén van Dekkers favoriete voorbeelden komt uit Zwolle, waar een zonnepaneelbedrijf voor een wervingsuitdaging stond. ‘Ze konden geen mensen meer vinden met een technisch diploma van minimaal MBO-3. Toen zijn ze gaan nadenken over wat ze écht nodig hadden aan soft skills en wat ze een werknemer zelf zouden kunnen leren aan hard skills. Dat zorgde ervoor dat ze ineens een andere doelgroep konden aanspreken.’

Zo’n skills-based benadering is voor de arbeidsmarkt van nú dan ook relevanter dan ooit tevoren, ziet Dekker. ‘We moeten ons realiseren dat diploma’s van twintig jaar geleden niet zo relevant zijn voor wat je nú van iemand vraagt. Als je recruiters in staat stelt om de denkrichting te veranderen en ze zich te laten richten op competenties, dan kom je gemakkelijker aan mensen.’

Die denkrichting moet alleen wel onderbouwd worden, voordat het in Nederland breed geaccepteerd kan worden. Dekker wijst op initiatieven als CompetentNL, één standaard voor skills in Nederland die een toegankelijke skillstaal ontwikkelen voor alle partijen die actief zijn op de arbeidsmarkt. ‘Je wil uiteindelijk werkzoekenden en organisaties laten vertrouwen op een goede standaard in hoe skills en competenties weergegeven worden.’

Gerichtere mobiliteit

Uit onderzoek van Europese HR-dienstverlener SD Worx blijkt dat ruim 1 op de 3 Nederlandse werkgevers eerder talent buiten de eigen organisatie zoekt, terwijl de oplossing ook binnen de eigen muren kan liggen. Om ervoor te zorgen dat personeel langer bij je in dienst blijft, wijst Dekker op doorgroeimogelijkheden en gerichte mobiliteit.

‘Het echte probleem is vaak niet het aantrekken, maar het behouden van personeel’, ziet Dekker. ‘Veel bedrijven kampen met een retentieprobleem. Het draait erom dat het werk interessant is, uitdagingen biedt én bijdraagt aan een betere wereld. Als personeel uitstraalt dat ze er graag werken, dan heeft dat ook direct wervingskracht.’

Het doorontwikkelen van de mensen die al voor je werken hoort namelijk bij goed werkgeverschap, zegt Dekker. ‘Het draait erom dat je stilstaand water voorkomt en mobiliteit bevordert. Je moet variatie, uitdaging én autonomie in het werk zien te vergroten. Interne mobiliteit is een win-win. Bedrijven creëren een gemotiveerd en flexibel personeelsbestand, terwijl werknemers hun ambities binnen de organisatie kunnen waarmaken.’

Samenwerken tegen krapte

Als er binnen de eigen organisatie geen doorgroeimogelijkheden zijn, moet je niet bang zijn om de samenwerking te zoeken met sectorgenoten, adviseert Dekker. In Rotterdam-Zuid gebeurde dat al op kleine schaal. Daar draaide CompetentNL een pilot, in samenwerking met lokale bedrijven, gemeenten, het UWV én scholingsinstellingen.

‘Praktisch opgeleide werknemers houden door beperkte ontwikkeling en doorstroom bepaalde ‘instapbanen’ bezet. En daarmee blijft een grote potentie onbenut. Dat is onnodig, want mensen die aan de zijlijn staan, kunnen deze instapbanen invullen.’

Dat soort samenwerking heeft volgens Dekker een bewezen effect in tijden van krapte. ‘Het resulteert in langere carrièrepaden en minder sectorwisselingen. Veel mensen vinden dat reuze spannend, omdat je niet wil dat jouw talentvolle werknemers weglopen. Maar het vraagt om het vertrouwen dat de wisselwerking zorgt voor een grotere pool aan talent én retentie binnen een sector.’

Betere matches én productiviteit met AI

In de nieuwe wereld ziet Dekker ook een rol voor AI-applicaties, die aan de hand van Large Language Models (LLM’s) kunnen helpen bij de doorvertaling van cv’s en diploma’s naar skills. En daarna een match maken voor een vacature. ‘Daarmee kan AI ook bijdragen aan een inclusievere arbeidsmarkt, omdat organisaties dan écht werven op basis van vaardigheden, in plaats van eventuele vooroordelen.’

Dezelfde soort tooling kan ook worden ingezet om je eigen personeel productiever te maken, zegt Dekker. ‘Met slimme applicaties als ChatGPT of Gemini kun je jouw personeel helpen om productiever te zijn. Daarin is het wel heel belangrijk om de eindgebruiker, de werknemers, daar vroeg bij te betrekken.’

‘Technologie zorgt er niet voor dat de werkloosheid nóg lager wordt, maar wel dat de werknemer productiever wordt. Daar heeft de gehele arbeidsmarkt baat bij. Je kunt namelijk innoveren en groeien zónder dat je meer mensen aanneemt, maar door juist slimmer te werken met de mensen die je al hebt.’

De vier oplossingsrichtingen om krapte tegen te gaan

  1. Skills-based hiring: verander de focus van diploma’s naar vaardigheden. Dit houdt in dat bedrijven bij de werving en selectie meer letten op de onderliggende competenties van kandidaten in plaats van alleen hun formele kwalificaties. ‘Pas de wervingsstrategie aan door kandidaten te selecteren op basis van hun soft en hard skills, in plaats van hun opleidingsniveau of de werkervaring. Voorbeelden laten zien dat dit een bredere doelgroep aanspreekt en meer geschikte kandidaten oplevert.’
  2. Gebruik van AI en technologie: maak gebruik van AI-applicaties om kandidaten beter te matchen met vacatures én om je eigen personeel productiever te maken. ‘Het draagt bij aan een inclusievere arbeidsmarkt en verhoogt de productiviteit van werknemers.’
  3. Gerichte interne mobiliteit: bedrijven die zich richten op het ontwikkelen van de vaardigheden van hun medewerkers, creëren een flexibel en gemotiveerd personeelsbestand. Dit leidt tot hogere productiviteit, innovatie en retentie. ‘Door medewerkers de kans te geven om zich binnen de organisatie te ontwikkelen en nieuwe vaardigheden te leren, blijven ze gemotiveerd en betrokken.’
  4. Sectoroverschrijdende samenwerking: werk samen binnen sectoren om doorstroom en ontwikkeling van werknemers te bevorderen. ‘Dit zorgt voor langere carrièrepaden, voorkomt stilstaand water en biedt kansen aan mensen die aan de zijlijn staan van de arbeidsmarkt.’

Boeing-ceo door het stof: deze 5 inzichten hadden de huidige crisis kunnen voorkomen

Vliegtuigbouwer Boeing staat in het oog van de storm na verschillende incidenten met toestellen. Vertrekkend ceo David Calhoun is tijdens een hoorzitting in de Amerikaanse Senaat stevig aan de tand gevoeld over de problemen. Een analyse met vijf lessen. 'Boeing moet weer back to basics.'

david calhoun boeing ceo
Ceo van Boeing Dave Calhoun tijdens de hoorzitting in de Senaat. Foto: Andrew Harnik/Getty Images
 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Hij trok het boetekleed aan. David Calhoun kreeg dinsdag tijdens een hoorzitting in de Amerikaanse Senaat boze senatoren op zijn dak. De ceo van Boeing gaf toe dat de cultuur bij de vliegtuigbouwer ‘verre van perfect’ is.

Boeing ligt onder het vergrootglas na een reeks incidenten. In januari schoot een nooddeur los in volle vlucht. Indrukwekkende filmpjes van het gat in de romp en paniekerige passagiers gingen onmiddellijk viraal. Pijnlijk voor Alaska Airlines, nog pijnlijker voor Boeing.

In maart verloor een toestel van Boeing een wiel tijdens het opstijgen. En dan zijn er natuurlijk nog de twee ongelukken met de 737 Max-8 toestellen in 2018 en 2019, waarbij 346 mensen om het leven kwamen.

Calhoun was toen nog niet de ceo, maar hij heeft zijn conclusies al wel getrokken. Eind dit jaar stapt hij op als ceo. En hij is niet de enige. De voorzitter van de directieraad Larry Kellner stelt zich niet beschikbaar voor een nieuwe termijn en de ceo van de commerciële luchtvaartdivisie Stan Deal gaat met pensioen.

Problemen met Boeing 737 Max

Volgens de BBC hebben alleen al de Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen tot september vorig jaar 1.300 storingen gemeld met de Max 737. Niet alleen kleine problemen, zoals een paar losse bouten.

Het gaat ook over potentieel ernstige problemen met kritieke systemen zoals de automatische piloot, de motoren en vluchtmanagementsystemen. De Max 737 is en blijft dus nog wel even een zorgenkindje van Boeing. Maar hoe komt dat? En welke lessen zijn hier uit te halen?

#1 Onderschat de impact van een cultuurverandering niet

Sinds de overname van McDonnell Douglas in 1997 is de cultuur bij Boeing grondig gewijzigd. Boeings nadruk op techniek en precisie maakt plaats voor McDonnell Douglas’ nadruk op financiën: winst en waarde creëren voor de aandeelhouders.

Harry Stonecipher, ex-ceo van McDonnell Douglas en van 2003 tot 2005 ceo van Boeing, is daar zelfs trots op: ‘Als mensen zeggen dat ik de cultuur heb veranderd, dan was dat de bedoeling. Boeing moet worden gerund als een bedrijf in plaats van als een groot ingenieursbureau.’

‘Voor de overname hadden de leiders bij Boeing een technische achtergrond. Daardoor voelden de ingenieurs zich veilig genoeg om hun zorgen te uiten over het ontwerp en de veiligheid van de vliegtuigen’, schetst Harvard-professor Amy Edmondson in haar recente boek Goed Fout.

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Te grote afstand van de werkvloer

Edmondson wijst de cultuurverandering aan als oorzaak voor de huidige problemen. Na de overname hebben de hoogste leidinggevenden een achtergrond in financiën of boekhouden. Dat gemeenschappelijke gevoel voor techniek verdwijnt. De afstand tussen ingenieurs en management wordt groter, ze vervreemden van elkaar.

Die kloof is er vandaag nog. De in 2020 aangestelde ceo Dave Calhoun heeft een achtergrond bij General Electric en investeerder Blackstone. De pas tot coo benoemde Stephanie Pope, die Deal opvolgde bij de commerciële luchtvaartdivisie, werkt al twintig jaar vooral op financiën.

Lees ook: WEF in Davos slaagt alleen als leiders uit hun bubbel komen

#2 Bochten afsnijden om te besparen pakt duurder uit

Boeing wordt in 2010 met de A320 in snelheid gepakt door de Europese concurrent Airbus. Dat nieuwe vliegtuig verbruikt veel minder brandstof en is daardoor rendabeler. De top van Boeing wil een snel antwoord.

Een onderzoek naar een heel nieuw type vliegtuig wordt geweigerd wegens te duur en te traag. Het is gemakkelijker om een populair toestel, de 737, een update te geven. Aan de klanten wordt beloofd dat de Boeing 737 Max nog zuiniger zal zijn dan de A320.

Zo gemakkelijk blijkt dat dus niet in de praktijk. De ingenieurs moeten de nieuwe, zuinigere motoren een andere plek geven. Daardoor gedraagt het toestel zich anders in de lucht. Een automatisch softwaresysteem (mcas) moet problemen met overtrek (stalling) voorkomen.

Normaal moeten piloten bij nieuwe vliegtuigontwerpen simulatortrainingen volgen. Het management van Boeing wil hun klanten deze extra kosten besparen. Dus wordt er geen aandacht gevestigd op de verschillen in het ontwerp, op de mcas-software en de problemen die piloten daarmee kunnen hebben.

Schikking van 2,5 miljard

Het systeem om overtrek te voorkomen, wordt niet eens vermeld in de handleiding voor piloten, schrijft Edmondson. Waar dat omzeilen van de regels toe heeft geleid: twee fatale crashes met de 737 Max 8, waarbij in 2018 en 2019 alle 346 inzittenden om het leven komen.

De FAA zet al deze toestellen vervolgens twintig maanden aan de grond. Boeing wordt aangeklaagd en schikt de zaak met 2,5 miljard dollar. Daar komt nog eens 200 miljoen bij wegens misleiding door de vorige ceo Dennis Muilenburg.

Rivaal Airbus verkoopt ondertussen meer vliegtuigen dan ooit. Al vijf jaar op rij is het de grootste vliegtuigbouwer van de wereld. De aandelenkoers van Boeing is gekelderd en klimt maar langzaam op. Geschat wordt dat tussen 2019 en 2023 Boeing 19,4 miljard dollar aan verliezen heeft geboekt.

#3 Luisteren naar medewerkers voorkomt problemen

Intern is er wel gewaarschuwd voor de 737 Max 8, en hoe. Uit gelekte documenten van 2015 tot 2018 blijkt dat de werknemers het ontwerp niet vinden deugen. Honderden berichten laten verwijzingen zien naar een ‘ontwerp van clowns’ die ‘onder toezicht staan van apen’.

De top blijft doof en blind. Zelfs als managers naar de leiding stappen, worden ze afgepoeierd. Ed Pierson, toen senior manager aan de 737 productielijn, dringt er bij de top meerdere keren op aan de productie stil te leggen, tekent de Financial Times op.

‘Ik was getuige van een fabriek in chaos en meldde ernstige zorgen over de productiekwaliteit aan de hogere leidinggevenden van Boeing maanden voor de eerste crash. Voor de tweede crash heb ik opnieuw formeel gerapporteerd. Op geen van mijn meldingen is actie ondernomen.’

De Boeing 737 Max is nog jong

Ook de FAA komt in een studie, na het onderzoeken van de eerste fatale crash, tot de conclusie dat dit vliegtuig zonder aanpassingen ‘elke twee tot drie jaar betrokken kan raken bij een dodelijk ongeval’.

Pierson leidt inmiddels de Foundation for Aviation Safety. Hij blijft via die organisatie wijzen op ‘gebreken in de productiekwaliteit’ bij Boeing, vooral omdat deze vliegtuigen nog maar zo kort in bedrijf zijn.

De recente meldingen over de problemen met de 737 Max 9 vindt hij ‘verontrustend en de zelfgenoegzaamheid van de industrie nog verontrustender’.

Lees ook: Hoe komt het toch dat managers niet naar medewerkers luisteren?

#4 Niet alles kan worden uitbesteed

‘Als er losse bouten zitten in jonge vliegtuigen die nog niet lang uit de productielijn zijn, moeten onderzoekers naar processen en kwaliteitsmanagement kijken’, zegt John Strickland, een luchtvaartexpert bij JLS Consulting in The Guardian.

Dat is nog niet zo simpel. Een vliegtuig als de 737 Max heeft al gauw meer dan een half miljoen onderdelen. Boeing besteedt een groot deel van die productie uit aan minstens 600 toeleveranciers (en zij werken weer met honderden onderaannemers).

Om toezicht te houden op de betrouwbaarheid van de productie en de kwaliteitscontrole bij al die toeleveranciers is een maniakale aandacht voor details nodig. Maar is die wel te garanderen met zoveel partijen? En dat in een industrie waar veiligheid boven alles zou moeten gaan.

Goedkoper is een illusie

Boeing-ingenieur John Hart-Smith waarschuwt in 2001 al voor de risico’s van het uitbesteden. Op een intern symposium presenteert hij een breed gedragen whitepaper. Hij schrijft dat het niet altijd mogelijk is om meer en meer winst te maken met steeds minder onderdelen die in eigen huis worden gemaakt.

Dat outsourcen goedkoper is, is bovendien een illusie. Het management besluit ondertussen om zelfs de belangrijke rompfabriek in 2005 te verkopen aan private equity. Boeing wil zich concentreren op de eindassemblage, omdat het bedrijf daar de meeste waarde aan zijn vliegtuigen kan toevoegen.

Dat is de geboorte van Spirit AeroSystems, nog altijd de enige leverancier van rompen van Boeing. Al meer dan tien jaar wordt er tussen de twee bedrijven gesteggeld over de kwaliteit, het productietempo en de prijzen.

Maar er zijn grenzen aan het afknijpen van een leverancier. Dat blijkt onder meer uit kwaliteitsproblemen en productievertragingen bij Spirit Aerosystems vorig jaar. Boeing wijst het bedrijf nu aan als (mede)verantwoordelijke voor het plotselinge gat in de romp. Verrassend is dat dus niet.

#5 Leiderschap gaat over durven

Boeing belooft na de twee dodelijke crashes plechtig aan de cultuur te werken. Alle focus gaat naar kwaliteit en veiligheid. Het is engineering first. Maar een flink gedeukt imago is niet op te lossen in een paar kwartalen, daar is jaren voor nodig.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Ook het herstellen van een bedrijfscultuur kost tijd en moeite. Medewerkers empoweren en ze niet langer als kostenpost zien, vraagt om heel ander leiderschap. ‘Wat het bedrijf nu echt nodig heeft, is niet een andere leider die gericht is op kostenbesparing, maar iemand met het lef om risico te nemen voor een nieuwe toekomst voor Boeing’, aldus de Financial Times.

Terug naar de basis

Zelfs Pierson ziet de huidige crisis als ‘een kans om echt na te denken over wat er aan de hand is’ met het bedrijf. Een veiligheidsfunctionaris aan de top vervangen, een nieuwe ceo, dat verandert de cultuur niet. Het vereist een inspanning van de hele organisatie.

‘Boeing moet weer back to basics‘, zegt luchtvaartprofessor Daniel Adjekum (University North Dakota). ‘Even op de pauzeknop drukken om te focussen op risico’s en preventie. Dat moet het doel zijn.’

Lees ook: Voor dit Nederlandse vliegtuig op batterijen is minstens een miljard nodig