Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

MT Carriere – Kortjes

Maandsalarismeter C

Cartograaf, €.3623

Civiel ingenieur, €7.083

Conservator, €3.800

GELDQUOTE

‘Als iemand geld nodig heeft, heeft hij geld nodig, en geen hoofdpijnpoeder of gebed'

William Feather  Amerikaans schrijver en zakenman (1888-1981) 

De place to be

"Netwerken is gemakkelijker als de sfeer ontspannen is en de omstandigheden niet te formeel zijn. Wij organiseren onze wekelijkse netwerkbijeenkomsten dan ook altijd rond lunchtijd. De locaties verschillen; de ene keer houden we de bijeenkomst in een hotel-restaurant, de keer erna op een luxe, afgelegen, landgoed. Dé ideale netwerkplek bestaat niet voor ons, het belangrijkste aspect van een geslaagde locatie is dat de sfeer er goed is en uitnodigt tot ontspannen gesprekken. Met een broodje in de hand doen de deelnemers tijdens onze lunchsessies dan ook altijd veel nieuwe en bruikbare contacten op."

Henno Vos (39), Managing Director Flevum

DE BESTE  TIP VAN….

Martien van Winden (51), directeur Beleggingsfonds Hoofbosch

"Van een collega belegger bij Robeco, 25 jaar geleden, kreeg ik dé tip van mijn carrière: ‘in de beleggingswereld bestaan cadeautjes niet'.

Deze tip heeft mij geholpen om de stap te maken van 'naïeve' belegger naar 'realistische' belegger. Ik leerde een heel belangrijke les: ‘als je de ene dag een klapper maakt, kun je de volgende dag net zo hard vallen'. Dus kijk eerder naar de prestaties van een bedrijf over de afgelopen 15 jaar dan naar kortetermijn-fluctuaties op de markt. Een heel waardevol en mijn beste advies."

ZIJN BAAN IS ….

A Coördinator Sponsorzaken

B Manager Vitaliteit

C Directeur Sales

Maarten de Wild (49) is International Sales Director van credit management organisatie OnGuard

"Mijn dagelijkse activiteiten bestaan vooral uit het acquireren van nieuwe prospects buiten Nederland. Na het vuurtje te hebben aangewakkerd (meestal per telefoon), gaan we de prospect bezoeken. Vaak zitten we in landen als Groot-Brittannië, Italië, Frankrijk of Spanje. Één van de voorwaarden voor zo'n jachtig bestaan is wel dat de organisatie je de mogelijkheid biedt om af en toe te ontspannen. Dit doe ik graag op de fiets. Het liefst in de bergen, waar je ook het uiterste uit jezelf moet halen. Zo combineer je beide uitdagingen."

‘Labor ipse voluptas' (werk is op zichzelf al een genot)

Marcus Manilius

EEN SLECHT VOORBEELD

 "Wat ik een slecht voorbeeld vind, zijn managers die zich bij alles wat niet goed gaat verschuilen achter anderen. Achter hun team dat niet functioneert of niet compleet is, andere afdelingen die hun werk niet gedaan hebben of markten die opeens (ondanks onmiskenbare groeicijfers) kleiner zijn geworden. Niemand om ze heen gelooft het meer, relaties met de zogenaamde zondebokken worden (nog) slechter en het eigen team voelt zich in de steek gelaten. Zeer improductief allemaal, terwijl de manager die zich op zijn verantwoordelijkheden laat aanspreken juist respect, steun en bereidwilligheid oogst."

Boris Scheepers (42), marketingmanager Management Team & Sprout:

BESTE ZAKENRESTAURANT

"Een goede plek voor een zakelijke lunch is in Den Haag niet eenvoudig te vinden. Te chique, te massaal of te gewoon. Gelukkig kan ik iedereen Brasserie Ninaber van Eyben aanraden. Vlakbij de Tweede Kamer bieden zij een sfeer die een goed gesprek stimuleert en een kaart die uitnodigt om niet snel af te ronden. Zelf lunch ik doorgaans niet zo zwaar en ik vind het om die reden fijn dat je bij hen ook gewoon brood – heerlijke kloostermoppen- kunt bestellen. Ze schenken verder ook nog eens prima wijn."

Robin van Barneveld (32), regiodirecteur Randstad Search & Selection

CARRIEREBLUNDER

"Mijn eerste baan als algemeen directeur was bij een softwarebedrijf waar een nogal negatieve bedrijfscultuur heerste. Om de klaagcultuur te doorbreken had ik, na alles al uit de trainingenkast te hebben getrokken en ellenlange gesprekken met medewerkers gevoerd te hebben, een externe consultant uitgenodigd. In het bijzijn van de Amerikaanse ceo, begon deze aan een imposante presentatie die na enkele uren eindigde met ‘… dan is het tijd voor FIFO; niet het acroniem voor ‘first in, first out', maar voor ‘fit in or fuck off'. Het werd mij pijnlijk duidelijk dat dergelijke directheid niet geapprecieerd werd door de ceo en de overige overzeese collega's. Saillant detail daarbij was dat de ceo nogal religieus was. Als blikken konden doden. Bijna een ‘career limiting move'…."

Marcel E. Smit (44), CEO Q-go

ALS IK LATER GROOT BEN

Wim Rietdijk (52), countrymanager Compuware

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

"Op de lagere school speelde ik graag voetbal. Fysiek gezien was ik geen uitblinker, want ik was één van de kleinste spelers. Ik moest het meer hebben van mijn strategische en tactische inzet. Ik wist precies wie waar moest gaan staan en wat ze moesten doen om te winnen. Eenmaal op de middelbare school was een van mijn favoriete vakken natuurkunde. Ik weet nog dat ik hier een examen voor heb gedaan en dat mijn leraar mijn berekening had afgekeurd. Het was niet volgens de procedure, dus had hij er verder geen oog voor. De corrector zag dat ik weliswaar een andere manier had gebruikt, maar het was wél goed. Ik ben uiteindelijk natuurkunde gaan studeren en later wiskunde en informatica. Inmiddels denk ik niet meer zo na over hoe ik het technisch anders kan aanpakken, maar ben ik vooral bezig met het managen van mensen. Dat is soms ook nogal een uitdaging!"

 

Anthropic-ceo Dario Amodei wil AI vertragen en vreest biowapens: ‘We zijn nog niet volwassen genoeg voor AI’

Anthropic bouwt aan technologie die de mensheid volgens de eigen leiders in gevaar kan brengen. Deze week sloeg het bedrijf opnieuw alarm: de AI-ontwikkelingen gaan te snel, en de dreiging van biowapens groeit. Wat drijft medeoprichter en ceo Dario Amodei?

dario-amodei
Dario Amodei is een man met een missie. Foto: Getty Images

Vertraag het tempo van AI-ontwikkelingen of las zelfs een wereldwijde pauze in. Daartoe roepen leiders van Anthropic in een artikel op de eigen website op. Volgens medeoprichter Jack Clark en Marina Favaro, hoofd van het interne onderzoeksinstituut, nadert AI het punt van ‘recursieve zelfverbetering’. Dat wil zeggen: het moment dat AI-systemen autonoom hun eigen opvolgers kunnen ontwerpen, zonder menselijke tussenkomst.

Zover is het nog niet, maar het is niet ver weg. Bij Anthropic schrijven AI-modellen inmiddels meer dan 80 procent van de code, blijkt uit cijfers die het bedrijf vrijgeeft. De complexiteit van taken die AI autonoom kan uitvoeren, verdubbelt momenteel elke vier maanden. ‘Als deze trend doorzet, kunnen AI-systemen in 2027 taken uitvoeren waar een bekwaam mens weken over doet.’

Dat kan volgens Clark en Favaro een enorme doorbraak zijn in de snelheid waarin vooruitgang wordt geboekt in wetenschap, gezondheidszorg en andere domeinen. Maar het risico is ook dat mensen de controle over de systemen verliezen.

Wordt science-fiction werkelijkheid?

Anthropic-ceo Dario Amodei waarschuwt hier eveneens al jaren voor. In een begin dit jaar gepubliceerd essay sprak hij zijn vrees uit dat AI onvoorspelbare en destructieve neigingen gaat ontwikkelen. Systemen die getraind zijn met science fiction-verhalen over AI-opstanden, zouden dat narratief over kunnen nemen en zomaar zelf in opstand kunnen komen.

Geavanceerde AI is straks in tal van sectoren in staat om autonoom en continu dingen te maken, variërend van video’s tot wapensystemen. Als die genieën ontsporen, is het ‘game over’ voor de mensheid, schrijft hij. Maar ook gestoorde eenlingen krijgen dankzij AI de capaciteiten van ‘een viroloog met een doctoraat’.

Met die kennis kunnen ze miljoenen mensen omleggen, vreest Amodei. ‘En in het ergste geval al het leven op aarde vernietigen.’

Amodei was deze week ook een van de ondertekenaars van een brief aan het Amerikaanse Congres. Daarin pleit hij met andere AI-bonzen als Sam Altman (OpenAI) en Demis Hassabis (Google Deepmind) voor strengere veiligheidsmaatregelen voor leveranciers van biomoleculen, nu het door de opkomst van AI steeds makkelijker wordt om biologische wapens te gaan ontwikkelen. Veel bedrijven screenen hun klanten al vrijwillig, maar Amodei en co willen dat dit wettelijk verplicht wordt.

Op de proef gesteld

De Anthropic-ceo gelooft dat er inmiddels een ‘overgangsrite’ is aangebroken. Die is turbulent, onvermijdelijk en zal ‘ons als soort op de proef stellen’. De technologische ontwikkelingen gaan volgens collega’s Clark en Favaro sneller dan sociale, politieke en juridische systemen kunnen bijbenen.

Een vertraging of pauze zou de wereld tijd geven om maatschappelijke structuren voor te bereiden op de enorme veranderingen, onderzoek naar de veiligheid en waarden van AI de kans geven om in te lopen en de enorme economische disruptie kunnen opvangen, menen zij. Zoals het verdwijnen van mogelijk de helft van de kantoorbanen.

Dat moet worden vastgelegd in een wereldwijd akkoord. Anthropic wil best zelf op de rem trappen, maar als andere partijen het niet ook doen, heeft het weinig zin.

Lees ook: AI ziet zak chips aan voor AI en 6 andere megablunders

Groter podium

Ceo Amodei trok voor het eerst aan de bel toen hij nog bij Google werkte: in 2016 schreef hij al mee aan een artikel over onveilige AI. Alleen bleef hij daar slechts tien maanden werken, te kort om impact te maken met zijn boodschap.

Als vice-president research bij OpenAI clashte hij erover met Sam Altman en Elon Musk, maar die nemen hem niet echt serieus. Dankzij Anthropic, dat als dé uitdager van OpenAI en Google wordt beschouwd, heeft hij nu een veel groter podium. Er wordt naar hem geluisterd, al is het nog de vraag of zijn boodschap nu wel echt gehoord wordt.

Want ondertussen bouwt hij zelf volop mee aan het gevaar waarvoor hij waarschuwt. Amodei is volgens Forbes 15,5 miljard dollar waard, en Anthropic bijna 1.000 miljard dollar, na een recente financieringsronde van 65 miljard dollar. Het bedrijf diende recent de benodigde documenten voor de geplande beursgang in 2026, en is in een felle strijd verwikkeld met OpenAI wie de eerste en meest waardevolle wordt.

Man met een missie

Waar maakt die man zich nou eigenlijk druk over, kun je je afvragen. Hij is toch binnen? Fout gedachtAmodei heeft een missie, die is ontstaan in zijn jeugd. Voor hem dient AI om van de wereld een betere plek te maken, voor alle mensen en niet voor een paatechbro’s. Zijn drijfveer komt voort uit een persoonlijk drama, en net dat maakt ‘m zo sterk. 

Amodei wordt in 1983 geboren in San Francisco, zijn Italiaanse vader is een leerbewerker, zijn Amerikaanse moeder werkt aan renovatie- en bouwprojecten voor bibliotheken. Ze zijn wereldverbeteraars, brengen hem het verschil tussen goed en kwaad en ‘een sterk verantwoordelijkheidsgevoel’ bij, zegt hij op Medium.

Lees ook: De grootste AI-blunder? Denken dat generatie Z de verliezer is

Overlijden van zijn vader

Al groeit hij op in een tech-omgeving, waar de dotcom-wereld op dat moment in volle bloei staat, Amodei is niet geïnteresseerd in het bouwen van websites. Zijn eerste liefde is de wetenschap, vooral wiskunde en natuurkunde. Hij studeert theoretische natuurkunde aan Caltech en Stanford.

Wanneer hij begin twintig is, overlijdt zijn vader aan een zeldzame ziekte. Dat schokt hem, en hij gooit zijn studie om naar biofysica op Princeton. Daarmee kan hij meer impact hebben op de biologie van de mens en het ontstaan van ziektes.

Het verlies van zijn vader heeft hem gevormd. Vooral omdat vier jaar later een medische doorbraak ervoor zorgde dat de ziekte van zijn vader niet langer in de helft van de gevallen dodelijk was, maar voor 95 procent te genezen.

Grenzen van het menselijk kunnen

Als de wetenschap iets sneller was geweest, had zijn vader een grote kans gehad om te blijven leven. AI is voor Amodei hét middel om die doorbraken te versnellen, maar het duurt wel even voor hij dat door heeft.

Tijdens zijn studie ergert hij zich al wel aan de bestaande onderzoeksmethodes. Zo ontwikkelt hij zelf een sensor om meer data te verzamelen over de signalen die via het oog naar de hersenen worden gestuurd.

Bij het opsporen van uitgezaaide kankercellen loopt Amodei opnieuw tegen de grenzen aan van het menselijk kunnen. ‘Om de complexiteit van de onderliggende problemen in de biologie te begrijpen, heb je honderden, duizenden menselijke onderzoekers nodig.’

Naar het bedrijfsleven

Hij begint te experimenteren met machine learning, schrijft software en realiseert zich dat AI dat gebrek aan onderzoekers kan overbruggen. Technologie kan ‘ons verder brengen dan die menselijke schaal’. Amodei verruilt daarop de universiteit voor het bedrijfsleven, want daar is genoeg geld om AI verder te ontwikkelen.

Hij denkt aan Google, dat net DeepMind heeft gekocht, maar hij is nog meer onder de indruk van de inzet van de Chinese zoekmachine Baidu. Daar krijgt een wetenschapper een budget van 100 miljoen dollar om een superteam te vormen voor AI.

Van dat team wil Amodei deel uitmaken, maar wat moeten ze bij Baidu met een halve bioloog? Toch raakt het team wel overtuigd van de code die hij heeft geschreven en Amodei begint in het najaar van 2014 bij Baidu. Daar wordt niet alleen met geld gesmeten, maar ook met data en rekenkracht.

Lees ook: AI speelt nog geen rol in de reorganisatiegolf van BV Nederland

Google en OpenAI

Hij werkt aan spraakherkenning, maar draagt ook zijn steentje bij op het vlak van opschalen: hoe meer er in zo’n AI-model wordt gestopt, van data tot training, hoe beter de prestaties. Maar het succes van het team wordt ook meteen de ondergang.

Amodei wordt uitgenodigd om zich bij de oprichting van OpenAI aan te sluiten, maar hij kiest voor Google Brain. Tien maanden later, wanneer hij zich steeds verder weg voelt zakken in het moeras van een grote corporate, maakt hij in 2016 alsnog de overstap.

Als onderzoeker werkt hij bij OpenAI aan de grote taalmodellen GPT-2 en -3. Vooral met GPT-3 worden indrukwekkende resultaten geboekt met coderen, samenvatten en vertalen. Hij wordt mede-uitvinder van reinforced learning op basis van menselijke feedback (RLHF). Opnieuw leiden de successen tot intern gedoe.

De panda’s

Amodei heeft echter een trouw clubje medewerkers om zich heen verzameld, de panda’s genoemd. Samen hebben ze hele andere ideeën over het leiderschap van OpenAI. Voor Amodei is het cruciaal dat leiders oprecht zijn, eerlijk, en de intentie hebben om de wereld te verbeteren.

Dat mist hij bij OpenAI. Hij ziet eerder de commercie winnen van veiligheid, en dus stopt hij er. Midden in de covid-pandemie, in december 2020, verlaat hij OpenAI met een handjevol onderzoekers. Samen met die oud-collega’s en zijn zus Daniela richt hij in 2021 Anthropic op.

‘Toen we met Anthropic begonnen, hadden we geen idee hoe we geld zouden verdienen, of wanneer, of onder welke omstandigheden’, vertelt hij tegen Fortune. Wat ze wel weten, is dat ze grote taalmodellen willen bouwen, met de nodige veiligheidsmaatregelen én het openbaar maken van de lessen die ze geleerd hebben.

Te laat met Claude

Die voorzichtigheid is ook de reden waarom Amodei in de zomer van 2022 nog even wil wachten met het lanceren van Claude. Hij besluit om intern nog even verder te testen met de chatbot, is deze machine wel veilig genoeg? Een paar maanden later verbaast OpenAI de wereld met ChatGPT. De rest is geschiedenis.

Natuurlijk wordt hem regelmatig gevraagd of hij spijt heeft van dat wachten. Claude komt pas in maart 2023 op de markt. Anthropic heeft door deze move namelijk miljarden verloren, een stevige nummer-1-positie en een vermelding in de geschiedenisboekjes.

Een beetje ceo zal zich de haren uit het hoofd hebben getrokken. Krullenbol Amodei niet. Terugkijkend vermoedt hij nog altijd dat hij de juiste beslissing heeft genomen. Maar toch is ‘het niet helemaal duidelijk’, zegt hij tegen Time.

Respect opgebouwd

Wat het afremmen van Claude hem dan wel heeft opgeleverd? Heel wat respect bij de AI-community en de reputatie dat Anthropic veilige, verantwoordelijke en transparante AI-modellen bouwt.

Met het delen van het raamwerk hiervoor, de responsible scaling policy, hoopt Amodei dat de rest van de wereld geïnspireerd raakt en hem volgt, van bedrijven tot overheden. Hij wil geen discussie starten over good or bad guys. ‘We proberen het ecosysteem in een richting te sturen waarin iedereen goed kan zijn.’

Anthropics focus is het bouwen van technologie voor bedrijven, niet voor consumenten. Grote corporate klanten, zoals Novo Nordisk, Pfizer, AIG en Salesforce, vinden de inzet op veiligheid en betrouwbaarheid uiterst aantrekkelijk. Zo’n 85 procent van de omzet komt uit applicaties van de taalmodellen voor bedrijven. De rest komt van abonnementen op Claude.

Groeien als kool

Het bedrijf groeit daardoor als kool. De omzet gaat van 10 naar 100 miljoen dollar in 2023, van 100 miljoen naar 1 miljard dollar in 2024. Eind 2025 staat de teller op 9 miljard, aldus Bloomberg. ‘De AI-tool Claude van Anthropic is een onmisbaar hulpmiddel geworden voor bedrijven en ontwikkelaars die code schrijven en andere taken uitvoeren’, klinkt het bijna lyrisch.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Winst wordt er nog niet gemaakt, het afgelopen jaar zou Anthropic 5,2 miljard dollar verlies hebben geleden. Het omzetdoel voor dit jaar ligt tussen de 20 en 26 miljard dollar. Tegen 2028 zou het bedrijf break-even moeten worden, en dat is eerder dan OpenAI.

Zo bewijst Amodei dat kiezen voor veiligheid wel degelijk een goede business case is. Voor bedrijven wordt het ook een steeds overtuigender verkoopargument. Zij hebben het idee dat het moeilijker is om Claude foute dingen te laten doen, zoals het onthullen van bedrijfsgeheimen.

Niet vertragen

Zelfs de ontsporingen van Claude, zoals blunders en dreigementen, die openlijk worden gedeeld, brengen ze daar niet vanaf. Het waarschuwen voor de risico’s is voor Amodei eigenlijk een manier om de vertraging van de ontwikkeling en toepassingen van AI te voorkomen.

Als die zichtbaar worden gemaakt, dan kan er worden gewerkt aan de oplossingen. Amodei heeft namelijk nog altijd een missie. ‘Ik begrijp heel goed wat er op het spel staat. Wat betreft de voordelen, wat het kan betekenen, de levens die het kan redden. Ik heb dat persoonlijk meegemaakt.’

Lees ook: AI is een heel beroerde ondernemer, bewijst dit experiment

Waarom pensioen geen kostenpost is, maar een financiële strategische factor

In samenwerking met BeFrank - Pensioen klinkt voor veel ondernemers als iets voor later, of iets voor HR om te regelen. Maar wie er iets beter naar kijkt, ontdekt al snel dat het allesbehalve een bijzaak is: het raakt direct aan de kracht en waarde van je onderneming. Wat je er wel – en niet – mee doet, heeft meer gevolgen dan de meesten beseffen.

BeFrank pensioen
Pensioen heeft aanzienlijke invloed op de financiële gezondheid van een bedrijf, zegt hoogleraar Bastiaan Starink. Foto: PwC/Getty Images

Joanne Kellerman, bestuursvoorzitter van het Pensioenfonds Zorg & Welzijn, zei het laatst mooi in het FD: de pensioensector mist misschien de glitter en glamour die de rest van de financiële wereld omgeeft, maar doet iets wat ‘veel fundamenteler’ is. ‘Het is waar het echt om gaat. Voor de meeste mensen is het grootste bezit niet hun spaarrekening, maar hun pensioen.’

Toch is pensioen voor veel mensen een blinde vlek – en dat geldt ook voor hun werkgevers. Dat is goed zichtbaar bij de overgang naar het nieuwe pensioenstelsel. Dat moet voor 2028 geregeld zijn, en de meeste grote pensioenfondsen zijn aardig op weg. Dertig zijn er al overgestapt, die samen ruim de helft van alle pensioendeelnemers vertegenwoordigen (52%).

Maar er zijn ook werkgevers, vaak mkb-bedrijven, die de pensioenen voor hun werknemers via een verzekeraar of premiepensioeninstelling (PPI) regelen. Van die groep heeft ongeveer een derde van de bedrijven de stap naar het nieuwe stelsel al gezet.

Onbekend maakt onbemind

Onbekend maakt onbemind, denkt Bastiaan Starink. Hij is bijzonder hoogleraar arbeidsmarkt, pensioenen & belasting aan Tilburg University en partner bij PwC. ‘Pensioen is een abstract en technisch ingewikkeld onderwerp. Zelfs HR-professionals houden zich liever bezig met meer tastbare secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals learning & development-programma’s.’

Ook bij ondernemers is pensioen niet altijd top of mind, vult Gerard Boonstoppel aan, cfo bij online pensioenuitvoerder BeFrank. ‘Ondernemers zijn van nature meer gefocust op de primaire bedrijfsvoering, het in de markt zetten van hun dienst of product. Pensioen wordt vaak niet als eerste prioriteit gezien.’

Onterecht, vinden de experts. Ondernemers zijn zich er namelijk niet altijd van bewust dat het pensioen een aanzienlijke invloed heeft op de financiële gezondheid van hun bedrijf. Starink: ‘Het is de tweede grootste personele kostenpost na het salaris. De pensioenpremie bedraagt doorgaans tussen de 15 en 25 procent van de loonsoom, afhankelijk van de kwaliteit van de regeling. Er zijn organisaties die veel minder inleggen, maar dat kan nauwelijks een pensioenregeling worden genoemd.’

Financieel welzijn

Die investering is volgens de hoogleraar absoluut de moeite waard. ‘Veel werkgevers zien pensioen puur als een noodzakelijke verplichting. Je bent een fatsoenlijk bedrijf en wilt goed voor je werknemers zorgen, en dit is wat daarbij hoort.’

De visie om pensioen strategisch in te zetten, ontbreekt vaak, valt hem op. ‘Werkgevers beseffen niet altijd dat een goede pensioenregeling van onschatbare waarde is voor het financial wellbeing van je mensen. Het geeft rust – niet alleen voor je eigen oude dag, maar ook in de wetenschap dat je partner en kinderen financieel verzorgd achterblijven, mocht je komen te overlijden.’

Tel daarbij op dat financiële stress een van de belangrijkste oorzaken is van verzuim, vervolgt de hoogleraar. ‘Als je werknemers op dat vlak kunt ontzorgen, zul je zien dat ze beter in hun vel zitten. Dat is goed voor je mensen én goed voor je bedrijf; gelukkige werknemers zijn productiever en meer betrokken.’ Een goede pensioenregeling is ook simpelweg een blijk van waardering. ‘Mensen willen graag voor een bedrijf werken waar ze zich gewaardeerd voelen. Dit is een manier om die waardering te tonen, en daarmee zowel schaars talent aan je organisatie te binden als nieuw talent aan te trekken.’

Voorwaarde is wel dat werkgevers die voordelen goed onder het voetlicht weten te brengen. Starink: ‘Medewerkers moeten de regeling als waardevol ervaren, anders is het alsnog een waste of money. Maak duidelijk wat het belang is en wees transparant over de inleg en beleggingsperformance.’

Inzichtelijker en transparanter

Het nieuwe stelsel gaat bedrijven helpen pensioen inzichtelijker en transparanter te maken, voegt Boonstoppel (BeFrank) toe. Dat komt omdat het veel eenvoudiger van opzet is. ‘In het oude stelsel was sprake van een getrapt systeem, op basis van leeftijd. Naarmate werknemers ouder werden, steeg de procentuele bijdrage van de werkgever. Bedrijven droegen voor oudere werknemers soms wel het vierdubbele of meer aan pensioenpremies af dan voor jongere.’ Met allerlei onwenselijke bijeffecten: dat werkte bijvoorbeeld leeftijdsdiscrimatie in de hand.

In het nieuwe stelsel is deze zogenoemde progressieve premie vervangen door een vlakke, leeftijdsonafhankelijke premie. Het gaat om een gelijkblijvend percentage van de pensioengrondslag, het deel van het brutosalaris waarover pensioen wordt opgebouwd. Voor werknemers is dat een stuk duidelijker, zegt Boonstoppel. ‘Het oude systeem met de verschillende leeftijdscohorten was ronduit ondoorzichtig. Nu kunnen ze eenvoudig controleren of hun werkgever wel het juiste bedrag inlegt.’

Ook voor werkgevers zijn er grote voordelen. Zij kunnen in de nieuwe opzet strategisch kiezen om pensioen meer of juist minder zwaar aan te zetten, afhankelijk van het type onderneming. Boonstoppel: ‘Een horecabedrijf met veel jonge medewerkers die sneller van baan wisselen kan andere keuzes maken dan een organisatie die talent voor een langere periode aan zich wil binden.’

Met de kanttekening dat werkgevers bij het bepalen van de premie binnen wettelijke kaders moeten blijven en premies ook niet zomaar kunnen veranderen; dat gebeurt in overleg met sociale partners als de vakbonden en/of de ondernemingsraad (OR).

Verborgen risico’s

Daarnaast maakt het nieuwe stelsel het voor bedrijven makkelijker om vooraf te zien wat pensioen gaat kosten en hoe deze kosten zich op langere termijn ontwikkelen. Dat is erg fijn bij het maken van cashflowprojecties, zegt Boonstoppel. ‘De premie die in de jaarrekening staat, is de feitelijke en enige last. Dat geeft rust in de liquiditeitsplanning.’

Dat vinden ook investeerders en potentiële kopers fijn. Bij bedrijfsovernames is de pensioenregeling een belangrijk onderdeel van de due diligence, legt Starink uit. ‘Oude regelingen kunnen verborgen risico’s bevatten. Zoals onvoorziene indexaties of verplichtingen aan inactieven, oud-medewerkers die pensioenrechten hebben opgebouwd die nog in de regeling van de werkgever staan.’

Denk aan een jaarlijkse procentuele verhoging om de inflatie te compenseren, voegt Boonstoppel toe. ‘Zo’n indexatieverplichting kan de waarde van een onderneming aanzienlijk verminderen.’

De experts zien dat veel ondernemers hun pensioenregeling jarenlang ongemerkt laten doorlopen. Wees je bewust van de risico’s, waarschuwen ze, en zie de overgang naar het nieuwe stelsel als kans om de pensioenregeling opnieuw onder de loep te nemen – zodat die past bij de strategie van je bedrijf en fase waarin de onderneming zich bevindt. Boonstoppel: ‘Waar risico’s en kansen bij elkaar komen, kun je als bedrijf het verschil maken.’

8 vragen aan Amy Brix: ‘Dat een leider charismatisch moet zijn is hardnekkige onzin’

In aanloop naar de Next Leadership 50 van 2026 spreekt MT/Sprout met alumni over hun belangrijkste leiderschapslessen. Eerste in de reeks: Amy Brix, van de class of '23. Ze leidde internationale teams bij Unilever, stuurde een fabriek aan bij Westland en is sinds deze maand managing director bij Verisure. 'Gretigheid is een goede eigenschap, totdat het je in de weg zit.'

Amy Brix Verisure
Amy Brix: 'Gretigheid is een goede eigenschap, totdat het je in de weg zit.'

#1 Wat wordt structureel onderschat rond leiderschap?

‘Dat het onwijs belangrijk is dat je de uitvoering moet begrijpen. Ik zie vaak leiders praten op strategisch niveau. Ze stellen KPI’s vast en hebben geen idee hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. Ze weten niet wie er staan, hoe de processen lopen, waarom dingen gaan zoals ze gaan. En dan kun je je team onmogelijk challengen. Je kunt dan ook niets veranderen, want je begrijpt niet wát je aan het veranderen bent.

Ik heb ook gezien hoe verkeerd het gaat als leiders van buitenaf het informele netwerk onderschatten. In grote organisaties is het cruciaal te weten wie je moet kennen om iets voor elkaar te krijgen. Dat is geen politiek bedrijven, maar begrijpen hoe een organisatie echt werkt. In plaats van hoe het organogram zegt dat het werkt.

En dan is er nog het idee dat een goede leider altijd charismatisch moet zijn. Hardnekkige onzin. Er zijn situaties die om een introverte leider vragen. Of om iemand die extreem mensgericht is en stil kan luisteren. Per fase van een organisatie, per cultuur, heb je andere kwaliteiten nodig. Dat maatwerk wordt structureel onderschat.’

#2 Je hebt bij een multinational gewerkt, maar ook bij kleinere organisaties. Wat is het grootste verschil in je rol als manager?

‘Bij een bedrijf als Unilever is invloed een onwijs belangrijk instrument. Je kunt formeel verantwoordelijk zijn voor een hele categorie, maar als je iets voor elkaar wilt krijgen, moet je voortdurend mensen overtuigen die niet onder jouw gezag vallen. Ik was verantwoordelijk voor ijs, maar als ik verschillende merken samen in een online advertentie of webwinkel wilde tonen, moest dat eerst worden afgestemd met alle brand owners. Je manoeuvreert constant in een netwerk van belangen en stakeholders, verspreid over landen en afdelingen.’

Leiderschapslessen alumni Next Leadership 50

MT/Sprout publiceert jaarlijks de Next Leadership 50, de jaarlijkse lijst met het grootste managementtalent van Nederland onder de 45 jaar. In aanloop naar de selectie van 2026, vragen we alumni naar hun belangrijkste leiderschapslessen. De Next Leadership 50 van 2026 wordt gepubliceerd in september. Hier vind je de class of ’25.

‘In een kleinere organisatie, is dat heel anders. Als ik een besluit neem, gebeurt het ook daadwerkelijk. Er is niemand naast of boven je waar mensen naartoe kunnen gaan om een beslissing te omzeilen. Dat is eerlijk gezegd lekker. Het is makkelijk, het is snel. Maar het is een illusie dat je daarmee klaar bent. Want mensen kunnen “ja” zeggen en “nee” doen. Ze knikken in de vergadering en vallen daarna gewoon terug in oud gedrag. Macht geeft je snelheid, maar niet automatisch draagvlak.’

#3 Hoe ga je dan om met die weerstand?

‘Eerst luisteren. Maar dan ook echt luisteren, niet alleen horen. Er is een groot verschil tussen mensen die zich gehoord voelen en mensen die alleen maar een boodschap hebben ontvangen. Als er weerstand is, vraag ik door. Waarom verzet iemand zich? Wat zit daarachter? Angst? Gebrek aan overzicht? Mensen die niet kunnen overzien welke stappen ze moeten zetten, vallen vanzelf terug in wat ze al kennen. Dat is niet uit onwil, maar vooral gedreven door onzekerheid.

Maar ik heb ook geleerd dat je niet kunt wachten tot iedereen het eens is. Als zestig procent van de organisatie achter de plannen staat, ga ik vol gas. In sectoren waar snelheid telt – fast moving consumer goods bijvoorbeeld – kost een jaar uitstel je soms de helft van je omzetgroei. Dan kun je niet blijven wachten op de laatste tegenstanders.

Wat je wél moet doen, is heel duidelijk uitspreken wat er gaat gebeuren én wat er niet gaat gebeuren. Die transparantie is noodzakelijk en voorkomt dat mensen verhalen gaan invullen. En als iemand uiteindelijk “ja” zegt maar “nee” doet? Dan moet je die persoon aanspreken op zijn of haar gedrag. Dat is misschien het moeilijkste, maar wel het meest noodzakelijke.’

Lees ook: Ben Tiggelaar: ‘Weerstand bij verandering is vaak stressreactie’

#4 Welke verschillen zie je in aanpak als leider tussen de kantoortuin en de fabrieksvloer?

‘De gevraagde leiderschapsstijl is fundamenteel anders. Bij Unilever kon ik een idee presenteren en mensen raakten enthousiast, begrepen de richting en gingen zelfstandig aan de slag. Abstracte begrippen als ‘purpose’ of ‘gedeelde ambitie’ landen daar goed, omdat mensen dezelfde professionele taal spreken.

Amy Brix: ‘Verandering gaat bijna altijd via een dal’

‘In een fabrieks- en meer mkb-omgeving werkt dat anders. Je kunt daar niet alleen de strategie uitleggen en verwachten dat mensen automatisch weten wat dat concreet betekent voor hun dagelijkse werk. Je moet de executie stap voor stap uitleggen, frameworks bouwen die mensen overzicht geven en vooral niet zenden maar vragen stellen. Wat heb je uit dit gesprek gehaald? Welke stappen ga jij nu zetten? Dat is niet om iemand te testen, maar om te checken of de boodschap écht is overgekomen.

Bovendien heeft de menselijke kant in die omgevingen vaak een ander gewicht, heb ik geleerd. Mensen willen nog nadrukkelijker hun persoonlijke verhaal kwijt. Ze willen dat je weet wie ze zijn, ook buiten het werk. Je moet als leider zichtbaar zijn op de vloer, investeren in vertrouwen en begrijpen wat mensen echt bezighoudt. Soms betekent dat vooral goed luisteren naar wat er speelt, ook buiten het werk. Dat maakt uiteindelijk het verschil tussen een team dat met je meebeweegt en een team dat je alleen volgt omdat het moet.’

#5 Welke beslissing heb jij als leider te lang uitgesteld?

‘Het aannemen van de juiste mensen op de juiste plek. Bij Westland wilde ik groeien, maar tegelijkertijd wilde ik de kosten niet verder laten stijgen. Daardoor vulden mijn team en ik vaak zelf gaten op. Zo pakte ik tijdelijk product – en marketingtaken op en startte projecten zonder echt een projectleider.

Ik dacht: dit kunnen we wel opvangen, andere mensen deden dit soort rollen eerder ook alleen. Maar de organisatie was ondertussen groter en complexer geworden. De behoefte aan professionalisering was er al, alleen was ik erg gefocust op groei realiseren. De groei kwam er ook, maar de manier waarop we daar kwamen had in de executie vaak beter gekund. Het team stond daardoor onder druk.

Terugkijkend had ik eerder de stap moeten zetten om mensen aan te trekken, ook al had dat op korte termijn meer gekost. Gretigheid en kostenbewustzijn zijn allebei goede eigenschappen, totdat ze je in de weg gaan zitten.’

Lees ook: Zielloze bestuurskamers zetten een rem op goede besluiten

Razendsnelle carrière Amy Brix


Amy Brix (1985) maakte snel carrière in verschillende industrieën, van de reiswereld bij TUI tot FMCG bij Unilever. Het leverde Brix in 2023 een plek op in de Next Leadership 50, de jaarlijkse lijst van MT/Sprout met het grootste managementtalent van Nederland.

Tot voor kort was ze als general manager van Westland bij Signature Foods verantwoordelijk voor de aardappelslaatjes van het Westland-merk en private label, van productie en innovatie tot marketing en verkoop. Ze liet Westland verder groeien in marktaandeel en omzet. Per 1 juni is ze gestart bij Verisure Nederland als managing director, aanbieder van beveiligingsdiensten en alarmsystemen.

#6 Herken je daarin een patroon voor jezelf?

‘Ja, en ik ben er eerlijk over. Mijn grootste valkuil is dat ik te snel wil gaan en dan te veel zelf kan gaan doen. Ik pak dingen op omdat ik het goede voorbeeld wil geven,  resultaten wil boeken en omdat er nu eenmaal een gat valt. Maar het effect is dat mensen om me heen de ruimte mislopen om zelf te leren. Ik denk dat ik het oplos, terwijl ik eigenlijk iemand anders een kans ontneem.

Daarmee hangt mijn ongeduld samen. Geduld is echt niet mijn sterkste kant. De zestig-procentregel is er ook een beetje uit voortgekomen. Ik wil door, ik wil tempo maken. Maar ik vraag me soms achteraf af of ik de resterende veertig procent niet langer had moeten vasthouden. Of die extra tijd misschien een beter fundament had gelegd.’

#7 Wat vind je tegenvallen aan leidinggeven?

‘Omgaan met mensen die niet goed presteren, terwijl je voelt dat iemand misschien nooit echt duidelijk genoeg heeft gehoord wat er beter moest. Zeker als je ondertussen ook een persoonlijke band met iemand hebt opgebouwd, is dat zwaar.

Je gunt iemand het beste. Je kent zijn of haar situatie, ziet de persoon hard werken, maar je hebt ook een organisatie te runnen. Die afweging is nooit gemakkelijk, en hij wordt pas echt ingewikkeld als het feedbackproces in het verleden niet goed is gegaan. Als iemand nooit eerlijk is verteld wat er beter moet, vind ik het niet eerlijk om dan ineens door te pakken. Maar dat betekent ook dat ik dan de vertraging eerst zelf moet oplossen.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verder: de dip. Verandering gaat bijna altijd via een dal. Prestaties gaan vaak eerst omlaag voordat ze omhoog gaan. Mensen weten even niet meer waar ze staan. In zo’n periode moet je als leider positief blijven en geduld opbrengen. Geduld is niet mijn sterkste punt, maar ik blijf samen met het team wel vechten voor die volgende stap omhoog. Die spanning tussen willen doorstomen en weten dat je mensen de tijd moet geven, die is er altijd.’

#8 Wat is het beste advies dat je ooit hebt gekregen?

‘Twee dingen: luister altijd goed, en blijf bij jezelf. Klinkt als een open deur, maar dat is het niet. Goed luisteren betekent dat mensen zich gehoord voelen en dat is iets anders dan dat jij de informatie hebt verwerkt. Het betekent dat je de waarom-vraag blijft stellen totdat je de echte drijfveer te pakken hebt.

Het betekent ook dat je let op lichaamstaal, op wat er níét gezegd wordt. Zeker in omgevingen met een sterke familiecultuur, waar processen al decennia hetzelfde zijn, is dat de enige manier om mensen echt mee te krijgen.

Lees ook: Superluisteraars zien luisteren als hun werk: ‘Ze doen heel erg hun best om alles te verstaan’

Daarnaast heb ik geleerd hoe belangrijk het is om als leider jezelf te blijven. Ik heb in omgevingen gewerkt waar opmerkingen werden gemaakt over mijn kleding of waar mensen me probeerden te vormen naar wat zij gewend waren. Daar moet je weerstand aan bieden. Mensen kijken uiteindelijk niet alleen naar wat je zegt, maar vooral naar of je oprecht bent en handelt vanuit je eigen waarden. Als mensen je niet herkennen als jezelf, vertrouwen ze je uiteindelijk ook niet.’

Donald Pols viel niet alleen over zijn verleden, maar ook over zijn stilzwijgen

Anderhalve dag. Zo lang was Donald Pols in dienst bij Tata Steel. De nieuwe duurzaamheidsdirecteur was als student actief in een extreemrechtse beweging tegen de afschaffing van de apartheid. Hij verloor zijn baan niet alleen om zijn daden uit het verleden, maar ook omdat hij die verzweeg, zeggen experts.

Donald Pols
Donald Pols was bij zijn overstap van Tata Steel naar Milieudefensie landelijk nieuws, en nu weer. Foto: Milieudefensie

Hoe bekender Donald Pols werd, hoe meer hij besefte dat zijn verleden hem een keer zou inhalen. Op zijn tweede werkdag als hoofd duurzaamheid en corporate communicatie bij Tata Steel barstte de bom. NRC onthulde dat Pols, die is geboren en opgegroeid in Zuid-Afrika, als 19-jarige voorzitter was van de Afrikaner Studente Front (ASF).

Het gaat om een extreemrechtse studentenbeweging die zich begin jaren 90 fel verzette tegen de afschaffing van de apartheid. De geschiedenis kwam aan het licht toen historica Anne-Lot Hoek Pols’ naam tegenkwam bij onderzoek voor een boek over het apartheidsverleden van Zuid-Afrika en Namibië. NRC brengt hem ook in verband met acties om een toespraak van Nelson Mandela op zijn universiteit te verstoren.

Twee keer landelijk nieuws

Voor de tweede keer in een maand tijd haalde Pols alle media. De eerste keer was toen de voormalig directeur van Milieudefensie aankondigde dat hij aan de slag ging bij een bedrijf waartegen hij voorheen juist streed: Tata Steel, de grootste CO2-uitstoter van Nederland.

Lees ook: Activist wordt insider: kan Donald Pols Tata Steel echt veranderen?

Pols’ nieuwe werkgever greep direct in. Op 2 juni deelde Tata Steel Nederland in een verklaring dat zijn contract per direct is beëindigd nu er ‘aanvullende informatie’ naar buiten is gekomen. ‘De raad van bestuur betreurt het dat in de gesprekken tijdens de aanstellingsprocedure van Donald niet alle informatie is gegeven die (…) belangrijk is om een goed overwogen besluit te nemen over zijn aanstelling’, aldus het bedrijf.

Volgens deskundigen kon Tata Steel niet anders. ‘Vooropgesteld: dit is natuurlijk een groot persoonlijk drama’, zegt Hans van Oosterhout, professor corporate governance bij de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit. ‘Maar vanuit bestuurlijk oogpunt was dit de enige logische optie. Mensen moeten fouten kunnen maken, maar die moeten een behoorlijke vervulling van de rol niet in de weg staan.’

Transparantie belangrijk

Hoe treurig ook, zeggen experts: het maakt niet uit dat het om gebeurtenissen van 35 jaar geleden ging en Pols er overduidelijk spijt van heeft. Meer dan zijn extreemrechtse verleden wreekt het zich vooral dat hij dat verleden niet in de sollicitatieprocedure gemeld heeft.

‘Ik maak althans uit de verklaringen van Tata in de media op dat hij er niets over gezegd heeft’, zegt Jeroen Veldman, hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. ‘De rol van communicatiedirecteur is nauw verweven met het imago van de onderneming. Dan is transparantie belangrijk, juist voor Tata Steel.’

Volgens Ralf Knegtmans, managing partner van executive searchbureau De Vroedt & Thierry, zijn in de sollicitatieprocedure aan beide kanten cruciale fouten gemaakt. ‘Ik adviseer kandidaten altijd in elk geval deze twee vragen te stellen. Is er iets uit je verleden of persoonlijke situatie dat invloed kan hebben op de aard en geloofwaardigheid van je functioneren in deze rol? En is er nog iets dat we niet besproken hebben, maar wat we redelijkerwijs wel zouden moeten weten voor deze functie?’

Daarmee heb je natuurlijk alsnog geen garantie dat iemand naar waarheid antwoordt. Knegtmans: ‘Maar het dwingt kandidaten wél om een bewuste keuze te maken en al dan niet keihard een potje te gaan liegen. Als er later toch belastende informatie naar buiten komt, kunnen ze zich niet verschuilen achter het feit dat er nooit naar gevraagd is.’

‘Verwerpelijk gedrag, foute standpunten’

Naar Pols’ beweegredenen om te zwijgen is het gissen, al werpt het interview met NRC enig licht op de zaak. Pols stelt met ‘enorm veel schaamte’ op de periode terug te kijken: zelfs zijn vrouw en kinderen wisten nauwelijks iets van zijn tijd bij ASF. ‘Het is verwerpelijk gedrag, het waren foute standpunten, hele foute standpunten.’

Als NRC Pols een foto voorlegt waarop hij naast een spanddoek van ASF staat, ontkent hij in eerste instantie dat hij het is. Op het spanddoek is een Odal-rune te zien, een nazistisch symbool dat door de Duitse SS werd gebruikt. Later komt hij erop terug. ‘Door te ontkennen zocht ik even ruimte voor mezelf om mijn gevoelens te kunnen vatten. Maar ik walg van die foto die jullie mij hebben laten zien.’

Pols was terughoudend met het aannemen van publieke rollen, zegt Veldman. ‘Ook dat is een teken dat hij er mee heeft geworsteld. Die worsteling en de toenemende druk gedurende zijn carrière om daar iets mee te doen, zijn tragisch. Zoals het ook tragisch is dat hij de kans om zijn expertise bij Tata in de praktijk te brengen na twee dagen op heeft moeten geven. Ik had het hem graag zien doen.’

Explosieve cocktail

Hij was zich bewust van de risico’s, zegt Pols tegen NRC. Hij kwam in 2006 bij de Tweede Kamerverkiezingen op de conceptkandidatenlijst van de SP, maar trok zich om ‘privéredenen’ terug. ‘Ik wilde niet dat er in mijn verleden werd gedoken.’

De commotie die zijn overstap naar Tata veroorzaakte, had hij naar eigen zeggen dan weer niet voorzien. Een inschattingsfout, aldus de experts. Een controversiële transfer in combinatie met een verzwegen verleden, dat is een explosieve cocktail. ‘Pols stapte over van een milieuorganisatie naar een enorme vervuiler’, zegt Knegtmans (De Vroedt & Thierry). ‘Dat is natuurlijk een enorme stunt.’

De foto van een juichende Donald Pols, na de overwinning op Shell in 2021, ging de wereld over. Foto: Bart Hoogveld

Een stunt die de aandacht trok van onderzoeker Hoek, die zich met haar bevindingen bij NRC meldde. Pols was immers niet zomaar iemand, maar een van de boegbeelden van de milieubeweging in Nederland. De man die van Milieudefensie een juridische pitbull maakte, die grote uitstoters via rechtszaken wilde dwingen zich aan het Parijsakkoord te houden.

De milieuorganisatie schreef in 2021 geschiedenis door Shell in een klimaatzaak in eerste aanleg te verslaan. Beelden van een juichende Pols, met zijn kenmerkende fedora, gingen de wereld over.

Lees ook: Milieudefensie maakt volgens juristen meer kans met nieuwe tactiek tegen Shell

Harder afgestraft

De onthullingen slaan ook de bodem weg onder de geloofwaardigheid van Pols als klimaatstrijder, zegt Van Oosterhout, en daarmee als duurzaamheidsdirecteur. ‘Zelfs als hij dit in de gesprekken met Tata Steel wel op tafel had gelegd, had hij de baan waarschijnlijk alsnog niet gekregen.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dat heeft te maken met de zogeheten hypocrisy penalty die in het bedrijfsleven geldt, legt hij uit. ‘Organisaties die zich ethisch profileren worden door aandeelhouders veel harder afgestraft voor hetzelfde onethische gedrag dan bedrijven zonder moreel imago. Bedrijven die zichzelf hoog op het schild hijsen, creëren immers een bepaald verwachtingspatroon. Ik denk niet dat Tata Steel dat risico met Pols had willen nemen.’

Opvallend is dat Milieudefensie wel op de hoogte was van zijn verleden. In de zomer van 2021 lichtte Pols Marty Smits in, destijds bestuursvoorzitter en nu voorzitter van de raad van toezicht. Dat deed hij nadat er een poging was gedaan om hem te chanteren. ‘Donald heeft tijdens ons gesprek duidelijk op alle fronten afstand genomen van zijn verleden en spijt betuigd’, stelt Smits in een korte verklaring.

Onder de radar

De ‘koninklijke weg’ was volgens hoogleraar Jeroen Veldman geweest als Pols bij zijn benoeming tot directeur meteen openheid van zaken had gegeven. ‘Hij had niet moeten wachten tot hij gechanteerd werd of journalisten en onderzoekers zich meldden. Bij zijn sollicitatie had hij zelf de kaarten op tafel moeten leggen. Dan was het besluit om hem aan te stellen gedragen geweest.’

Het beste dat Pols nu kan doen, is zich gedeisd houden, denkt Knegtmans. ‘Hij zal eerst moeten wachten tot het stof is neergedaald. Waarschijnlijk zal hij na een tijdje onder de radar aan de slag gaan. Met interim-klussen, als consultant of adviseur. Het is een man die echt wel wat kan.’

Ook hoogleraar Van Oosterhout verwacht niet dat Pols terugkeert in een publieke functie. ‘Wie eenmaal uit de gratie raakt, krijgt zijn geloofwaardigheid maar moeilijk terug.’

AI-managers rukken op, en dat is voor werknemers geen goed nieuws

Bij steeds meer bedrijven nemen algoritmes de taken over van managers. Tegelijkertijd groeit de kritiek. Uit onderzoek blijkt dat mensen met AI-bazen zich opgejaagd, uitgebuit en machteloos voelen. Vier schaduwzijden van AI-management.

AI-managers
Foto: Getty Images

Heb jij nu al moeite met je manager, omdat het een micromanagende controlefreak is? Berg je dan maar voor het leger AI-bazen dat eraan komt. Die gaan niet alleen een flinke stap verder, ze zijn ook met geen mogelijkheid te ontslaan.

AI-managementsystemen worden vandaag al uitgebreid toegepast op digitale platforms. Deze AI-managers stellen werkroosters op, delen opdrachten uit, monitoren prestaties en bepalen de vergoedingen. Er komt geen mens meer tussen. Dat is voor de bedrijven achter die platforms lekker efficiënt.

Het zijn niet alleen maar chauffeurs en maaltijdbezorgers die door AI-systemen worden aangestuurd. Ook grafisch ontwerpers, consultants, vertalers, leraren en andere hoogopgeleide kenniswerkers kunnen hierover meepraten.

En binnenkort ben je zelf wellicht aan de beurt. Vergis je niet: deze digitale platformen worden gezien ‘als een proefballon voor de traditionele werkvloer’. AI-managers rukken al op in de logistiek en distributie, in de retail en de zorg. Ze zijn voor heel wat bedrijven de toekomst.

Alleen blijft de schaduwzijde ervan onderbelicht. Voor MT/Sprout zoomen we in op vier riskante kanten van AI-managers.

#1 Besluitvorming is een black box

De stichting Worker Info Exchange International (WIE) bereidt namens de Uber-chauffeurs in Nederland en het Verenigd Koninkrijk een massaclaim voor. Die vordering wordt ingediend bij de rechtbank in Amsterdam. Het is de eerste collectieve actie in Europa die zich richt tegen AI-gestuurde, dynamische en gepersonaliseerde beloningen.

Sinds 2020 past Uber dat toe voor de naar schatting 10.000 chauffeurs in Nederland. Dit AI-systeem is een black box en moet verboden worden. Het gebruikt ondoorzichtige algoritmes om tarieven en commissies in realtime te bepalen, vindt de stichting.

Het resultaat: een hogere winst voor Uber, maar lagere inkomsten voor chauffeurs. WIE geeft ook enkele voorbeelden uit Brits onderzoek. Meer dan tachtig procent van de Uber-chauffeurs verdient daar minder per uur sinds de invoering van het dynamische beloningssysteem. De commissie die chauffeurs aan Uber betalen, bedraagt nu vaak meer dan 50 procent van de ritprijs, tegenover het eerdere vaste tarief van 25 procent.

Lees ook: AI-ceo gaat buiten zijn boekje: experiment loopt spaak

Uitbuiting door algoritmes

Voor James Farrar, directeur van WIE, gaat deze zaak veel verder dan Uber. ‘Het gaat om het waarborgen van transparante, eerlijke en veilige arbeidsomstandigheden voor alle platformwerkers.’

Paul Nowak, algemeen secretaris van de vakbondskoepel Trades Union Congress (TUC), noemt het beestje in The Guardian gewoon bij zijn naam: ‘uitbuiting door het algoritme’. Het gaat niet langer over het belonen van tijd, vaardigheden of inzet, geeft hij aan. Maar wat daarvoor in de plaats komt, blijft grotendeels verborgen.

‘Twee chauffeurs die op hetzelfde moment vrijwel hetzelfde werk doen, kunnen op basis van een algoritme totaal verschillende bedragen krijgen uitbetaald. Dat is ronduit oneerlijk. Dit is een gemanipuleerd systeem dat de machtsverhoudingen overduidelijk in het voordeel van de platformbedrijven doet doorslaan, ten koste van de werknemers.’

#2 AI discrimineert bij matching

TNO en RIVM geven in een rapport van 2025 aan dat platformmedewerkers te maken hebben met ‘scheve arbeidsverhoudingen’. Daardoor hebben ze minder invloed op het uitvoeren van de werkzaamheden en het tarief dat daar tegenover staat.

Platformwerkers lopen een ‘verhoogd risico op algoritmische discriminatie’ bij de matching voor opdrachten. Dat gaat niet alleen over minderheidsgroepen, sekse of leeftijd. Wie een slechte beoordeling – rating of review – krijgt, kan het schudden bij een AI-manager.

Terecht of niet, van de ene op de andere dag kan het dan afgelopen zijn met opdrachten. Waarom dat gebeurt, is vaak onduidelijk. Uitleg geeft de AI-managers niet, en in discussie of beroep gaan is vrijwel onmogelijk. Vaak blijven die slechte ratings ook gewoon staan.

Meer risico’s nemen

Te lage ratings of te weinig waarderingen zorgen ervoor dat de platformmedewerker ‘meer werkonzekerheid ervaart, gedwongen wordt om laagbetaalde klussen op te pakken en meer uren te werken om in zijn levensonderhoud te voorzien’.

Dat brengt extra risico’s mee. ‘Maaltijdbezorgers en chauffeurs kunnen druk voelen om veel ritten te rijden, waardoor ze veel uren aangesloten werken en onder druk onveilige verkeerssituaties veroorzaken.’

#3 Controleren slaat door

Uit nieuw onderzoek van Eurofound en de European Labour Authority blijkt dat de meerderheid van de werknemers op onlineplatforms in Europa ‘in hoge mate’ te maken heeft met algoritmische bewaking en controle.

AI-managers volgen driekwart van de bijna 4.000 deelnemers aan het onderzoek voortdurend op het aantal uren dat ze werken en de tijd die ze aan een taak besteden. Van twee derde wordt de communicatie gemonitord, zoals e-mails, berichtjes en interacties met het platform. Van de helft wordt het scherm bewaakt via opnames van het scherm zelf en het registreren van toetsaanslagen.

Daarnaast zetten AI-bazen ‘gamification’ in. Dat klinkt leuk, maar het is nog altijd een vorm van controle. Voor dik 70 procent van de werknemers hebben deze ranglijsten ook gevolgen. ‘Deze systemen veranderen het werk in een voortdurende competitie, waarin werknemers niet alleen taken uitvoeren, maar ook met elkaar strijden om een plaats op de ranglijst die bepalend is voor toekomstige kansen, toegang tot beter betaald werk en toegang tot het platform.’

Lees ook: Zes redenen om even op de rem te trappen in de AI-race

Straffen volgen onmiddellijk

AI-managers controleren ook de resultaten en straffen mensen als die niet goed genoeg zijn. Voor meer dan veertig procent van de platformwerkers is dat al de gangbare praktijk. AI geeft eerst een waarschuwing wanneer hun taken als ondermaats worden beoordeeld. Of niet, want een op de vijf werkt voor een AI-baas die het contract onmiddellijk beëindigt of accounts opschort als de prestaties onder een bepaalde drempel blijven.

Ook opmerkelijk: hoogopgeleide kenniswerknemers hebben te maken ‘met de meest intensieve algoritmische aansturing’. Meer dan de helft van de softwareontwikkelaars, werknemers in AI-diensten en technologieconsultants werkt onder deze uitgebreide controlemechanismen.

#4 Werkdruk leidt tot psychische klachten

In de distributiecentra van Amazon worden de bewegingen van werknemers continu gevolgd. Algoritmen beoordelen er fouten en dwingen productiviteitsdoelen af, zo staat in de wetenschappelijke analyse over het reguleren van AI op de werkvloer.

Voor werknemers betekent dat afzien, laten de auteurs doorschemeren. ‘Deze doelen worden steeds onhaalbaarder, aangezien algoritmen – gedreven door winstbejag – de productie opvoeren om aan veranderingen in de vraag te voldoen. Deze intensivering leidt tot voortdurende stress en angst.’

AI-management beïnvloedt de mentale gezondheid van werknemers niet op een positieve manier, blijkt ook uit gezamenlijk wetenschappelijk Europees onderzoek waaraan TNO heeft meegewerkt. De risico’s voor het mentale welzijn worden ‘bijzonder zorgwekkend’ genoemd.

Stress verdubbelt

De factoren die worden genoemd zijn toegenomen werkdruk, de onregelmatige en onvoorspelbare werktijden, de onbetaalde wachttijden en minder beslissingsbevoegdheid. Intensief gebruik van AI-managementsystemen ‘verdubbelt het stressniveau’ van werknemers nu al in de praktijk.

De machtsverhoudingen op de werkvloer worden ‘fundamenteel hervormd’ zonder dat werknemers daar actief bij betrokken worden. De besluitvorming op managementniveau verschuift ‘van mensen naar algoritmen’.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

De negatieve mentale impact is het grootst wanneer AI-bazen controle inzetten als machtsmiddel. Als mensen constant worden opgejaagd, hebben ze ook minder tijd om met collega’s te praten of andere steun te zoeken. Daardoor raken werknemers in een sociaal isolement, en dat is evenmin gezond.

Autonomie verdwijnt

Ook worden met de gestandaardiseerde processen de mogelijkheden voor eigen initiatief beperkt. AI-managers hebben geen idee hoe belangrijk autonomie is voor het welzijn van werknemers. Het is dus ook geen verrassing dat werknemers het gevoel krijgen ‘uitgebuit’ te worden.

Deze risico’s blijven vaak onder de radar, omdat AI-systemen vanwege hun technische logica als ‘objectief of neutraal’ kunnen worden beschouwd. Toch zijn ze wel degelijk ontwikkeld met een bepaald doel voor ogen. Werkgevers en platformexploitanten ‘geven voorrang aan efficiëntie en winst’.

Kijk je nu al anders naar de controledrang van die micromanager op je werk, de menselijke variant? Die doet dat onbewust, meestal uit onzekerheid, en daar kan aan gewerkt worden. De AI-managers daarentegen zijn zo geprogrammeerd.

Lees ook: Niet de technologie maar leiders maken het verschil bij omschakelen naar AI