‘Als iemand geld nodig heeft, heeft hij geld nodig, en geen hoofdpijnpoeder of gebed'
William Feather Amerikaans schrijver en zakenman (1888-1981)
De place to be
"Netwerken is gemakkelijker als de sfeer ontspannen is en de omstandigheden niet te formeel zijn. Wij organiseren onze wekelijkse netwerkbijeenkomsten dan ook altijd rond lunchtijd. De locaties verschillen; de ene keer houden we de bijeenkomst in een hotel-restaurant, de keer erna op een luxe, afgelegen, landgoed. Dé ideale netwerkplek bestaat niet voor ons, het belangrijkste aspect van een geslaagde locatie is dat de sfeer er goed is en uitnodigt tot ontspannen gesprekken. Met een broodje in de hand doen de deelnemers tijdens onze lunchsessies dan ook altijd veel nieuwe en bruikbare contacten op."
Henno Vos (39), Managing Director Flevum
DE BESTE TIP VAN….
Martien van Winden (51), directeur Beleggingsfonds Hoofbosch
"Van een collega belegger bij Robeco, 25 jaar geleden, kreeg ik dé tip van mijn carrière: ‘in de beleggingswereld bestaan cadeautjes niet'.
Deze tip heeft mij geholpen om de stap te maken van 'naïeve' belegger naar 'realistische' belegger. Ik leerde een heel belangrijke les: ‘als je de ene dag een klapper maakt, kun je de volgende dag net zo hard vallen'. Dus kijk eerder naar de prestaties van een bedrijf over de afgelopen 15 jaar dan naar kortetermijn-fluctuaties op de markt. Een heel waardevol en mijn beste advies."
ZIJN BAAN IS ….
A Coördinator Sponsorzaken
B Manager Vitaliteit
C Directeur Sales
Maarten de Wild (49) is International Sales Director van credit management organisatie OnGuard
"Mijn dagelijkse activiteiten bestaan vooral uit het acquireren van nieuwe prospects buiten Nederland. Na het vuurtje te hebben aangewakkerd (meestal per telefoon), gaan we de prospect bezoeken. Vaak zitten we in landen als Groot-Brittannië, Italië, Frankrijk of Spanje. Één van de voorwaarden voor zo'n jachtig bestaan is wel dat de organisatie je de mogelijkheid biedt om af en toe te ontspannen. Dit doe ik graag op de fiets. Het liefst in de bergen, waar je ook het uiterste uit jezelf moet halen. Zo combineer je beide uitdagingen."
‘Labor ipse voluptas' (werk is op zichzelf al een genot)
Marcus Manilius
EEN SLECHT VOORBEELD
"Wat ik een slecht voorbeeld vind, zijn managers die zich bij alles wat niet goed gaat verschuilen achter anderen. Achter hun team dat niet functioneert of niet compleet is, andere afdelingen die hun werk niet gedaan hebben of markten die opeens (ondanks onmiskenbare groeicijfers) kleiner zijn geworden. Niemand om ze heen gelooft het meer, relaties met de zogenaamde zondebokken worden (nog) slechter en het eigen team voelt zich in de steek gelaten. Zeer improductief allemaal, terwijl de manager die zich op zijn verantwoordelijkheden laat aanspreken juist respect, steun en bereidwilligheid oogst."
Boris Scheepers (42), marketingmanager Management Team & Sprout:
BESTE ZAKENRESTAURANT
"Een goede plek voor een zakelijke lunch is in Den Haag niet eenvoudig te vinden. Te chique, te massaal of te gewoon. Gelukkig kan ik iedereen Brasserie Ninaber van Eyben aanraden. Vlakbij de Tweede Kamer bieden zij een sfeer die een goed gesprek stimuleert en een kaart die uitnodigt om niet snel af te ronden. Zelf lunch ik doorgaans niet zo zwaar en ik vind het om die reden fijn dat je bij hen ook gewoon brood – heerlijke kloostermoppen- kunt bestellen. Ze schenken verder ook nog eens prima wijn."
Robin van Barneveld (32), regiodirecteur Randstad Search & Selection
CARRIEREBLUNDER
"Mijn eerste baan als algemeen directeur was bij een softwarebedrijf waar een nogal negatieve bedrijfscultuur heerste. Om de klaagcultuur te doorbreken had ik, na alles al uit de trainingenkast te hebben getrokken en ellenlange gesprekken met medewerkers gevoerd te hebben, een externe consultant uitgenodigd. In het bijzijn van de Amerikaanse ceo, begon deze aan een imposante presentatie die na enkele uren eindigde met ‘… dan is het tijd voor FIFO; niet het acroniem voor ‘first in, first out', maar voor ‘fit in or fuck off'. Het werd mij pijnlijk duidelijk dat dergelijke directheid niet geapprecieerd werd door de ceo en de overige overzeese collega's. Saillant detail daarbij was dat de ceo nogal religieus was. Als blikken konden doden. Bijna een ‘career limiting move'…."
Marcel E. Smit (44), CEO Q-go
ALS IK LATER GROOT BEN
Wim Rietdijk (52), countrymanager Compuware
"Op de lagere school speelde ik graag voetbal. Fysiek gezien was ik geen uitblinker, want ik was één van de kleinste spelers. Ik moest het meer hebben van mijn strategische en tactische inzet. Ik wist precies wie waar moest gaan staan en wat ze moesten doen om te winnen. Eenmaal op de middelbare school was een van mijn favoriete vakken natuurkunde. Ik weet nog dat ik hier een examen voor heb gedaan en dat mijn leraar mijn berekening had afgekeurd. Het was niet volgens de procedure, dus had hij er verder geen oog voor. De corrector zag dat ik weliswaar een andere manier had gebruikt, maar het was wél goed. Ik ben uiteindelijk natuurkunde gaan studeren en later wiskunde en informatica. Inmiddels denk ik niet meer zo na over hoe ik het technisch anders kan aanpakken, maar ben ik vooral bezig met het managen van mensen. Dat is soms ook nogal een uitdaging!"
Snellere duurzaamheidstransitie? ‘Dan moeten leiders eerst hun blik verruimen’
In samenwerking met Nyenrode Business Universiteit - De overgang naar een duurzamere toekomst vraagt om een nieuw soort leiderschap met andere skills, zien ze bij Nyenrode Business Universiteit. 'Nu wordt nog te vaak alleen naar de eigen organisatie gekeken. Om echt te veranderen, moeten leiders uitzoomen en naar het hele plaatje kijken.'
Nicolas Chevrollier en Marjolein Baghuis van Nyenrode Business Universiteit. Foto: Nyenrode
Organisaties spelen een cruciale rol in de duurzame transitie. Maar alleen samen met anderen kan er een echte verandering op gang worden gebracht. Daarentegen zijn veel managers en directeuren nu vooral bezig met de eigen bedrijfsvoering, constateert Nicolas Chevrollier, hoofddocent en wetenschapper bij Nyenrode. ‘Het is een soort tunnelvisie, dat is jammer. Voor echte veranderingen moeten leiders hun blik verruimen.’
Systeemdenken als skill
Systeemdenken biedt volgens Chevrollier de oplossing. ‘Het is een skill die we veel meer nodig hebben. Voor leiders is dat niet makkelijk. Zij werken graag met concrete plannen die ze liever vandaag dan morgen uitvoeren. Systeemdenken vraagt om uitzoomen naar de hele sector of de hele keten. De focus verschuift van één organisatie naar veel meer partijen.’
Ook zijn collega Marjolein Baghuis benadrukt het belang van systeemdenken. ‘Als je het hele systeem overziet, wordt de omvang van een bepaalde opdracht duidelijk. En komt ook het inzicht dat samenwerken met concullega’s, ngo’s en kennisinstellingen noodzakelijk is. Binnen organisaties vereist dat een bepaalde mate van kwetsbaarheid en bescheidenheid. Het is een andere houding dan uitstralen dat je het allemaal wel weet en niemand nodig hebt.’
Competitiedrang
Veel leiders zijn gewend om te concurreren. Chevrollier wijst erop dat bedrijven soms beter af zouden zijn als ze hun krachten bundelen. Een voorbeeld: de meeste benodigde materialen voor de energietransitie komen uit China. Voor kleine en grote bedrijven zou het slim kunnen zijn een coöperatie op te zetten om deze grondstoffen gezamenlijk in te kopen. Om mogelijk betere prijzen te bedingen. ‘Het is nu ieder voor zich. De competitiedrang wint het van de wens om samen te werken. Prima, maar in sommige situaties is het verstandiger om de samenwerking op te zoeken.’
Tony’s Open Chain
Een andere aanpak heeft Tony’s Chocolonely, een bedrijf waar Baghuis veel mee heeft samengewerkt en dat al jaren werk maakt van chocolade zonder uitbuiting. In plaats van concurreren delen ze hun werkwijze met andere chocolademakers, in de hoop zo de chocoladesector te verbeteren. De vooruitgang gaat langzaam, maar het begin is er. ‘Albert Heijn bijvoorbeeld gebruikt inmiddels Tony’s Open Chain voor al zijn huismerk chocoladelabels.’
Persoonlijke drive telt
Hoe komt het dat de ene organisatie veel sneller verduurzaamt dan de ander? Het heeft te maken met de leider, menen de docenten van Nyenrode. Chevrollier: ‘De persoonlijke drive wordt vaak onderschat. Bij opleidingen voor managers staan businessmodellen en strategieën centraal. Maar echte verandering gebeurt vaak op basis van gevoel.’
Baghuis beaamt dat. ‘De persoonlijke ontwikkeling wordt nogal eens vergeten, terwijl het zo’n belangrijke drijfveer kan zijn. Ik heb het gezien bij een technisch mkb-bedrijf. Daar werd de directeur en grootaandeelhouder geraakt door het boek Doughnut Economics van Kate Raworth. Na het lezen kon hij nooit meer op een andere manier naar zijn bedrijf kijken. Hij wilde het voortaan anders doen en het managementteam daarin meekrijgen. Als leiders geraakt worden, kan dat een motor zijn voor verandering.’
Bij urgentie ontstaan ineens samenwerkingen
Langdurige afspraken kunnen verduurzaming vertragen, zegt Chevrollier. ‘Bedrijven zijn dan niet flexibel en zitten vast in een systeem. Grote organisaties veranderen vaak langzaam. Dat komt vaak niet door angst, maar uit gewoonte.’
‘Tot het vastloopt’, meent Baghuis. ‘Dat zie je nu met de elektrificatie in het bedrijfsleven. Op veel plekken is het lastig om nog een aansluiting te krijgen. Ineens zie je samenwerkingen ontstaan. Overigens is dat vaak tussen buren en niet tussen directe concurrenten. In havengebieden en bedrijventerreinen wordt gekeken hoe de stroomvoorziening beter kan worden ingericht, waardoor aansluitingen ineens wel mogelijk zijn. De urgentie is groter dan de angst.’
Chevrollier beaamt dat: ‘In die zin is een crisis een goede katalysator. Het kan verandering in een versnelling brengen.’
Combineer systeemdenken met persoonlijke missie
De twee docenten zijn het erover eens dat systeemdenken leiders kan helpen om duurzame verandering teweeg te brengen. Hetzelfde geldt voor het persoonlijke aspect. ‘Verandering is zowel zeer systeemgericht als enorm persoonlijk. Eigenlijk moeten managers omhoog naar het systeem en naar binnen voor hun eigen, persoonlijke drijfveren’, vat Baghuis samen. ‘Die twee moeten worden toegevoegd aan het klassieke leiderschap dat zich richt op de organisatie.’
Bij Nyenrode Business Universiteit leren leiders via opleidingen en ontwikkelprogramma’s hoe ze systeemdenken kunnen inzetten om duurzame verandering te versnellen. Samenwerkingen aangaan, complexe ketens overzien en tegelijkertijd werken vanuit een persoonlijke missie, om zo echt impact te maken.
De toekomst van vastgoedfinanciering: waarom ondernemers vaker voor ‘non-bancair’ kiezen
In samenwerking met Bufr: Zakelijk vastgoed financieren met aandacht - Wel of niet aflossen op je bedrijfspand? Of tóch die ene extra medewerker aannemen? Voor de gemiddelde mkb’er zijn dit terugkerende vraagstukken. Steeds vaker valt de keuze op non-bancaire financiering om door te groeien. ‘We willen ondernemers helpen vooruit te kijken en slimme keuzes te maken. Dat is waar het uiteindelijk om draait: samen zoeken naar de ja’, stelt Diederik Jongema, operationeel directeur van Bufr.
Diederik Jongema is operationeel directeur van Bufr, dat ondernemers en investeerders samenbrengt in financieringen voor zakelijk vastgoed.
Het aandeel non-bancaire financieringen in Nederland blijft gestaag groeien. Uit recent onderzoek van Stichting MKB Financiering blijkt dat in 2023 zo’n 36 procent van de financieringen tot 1 miljoen euro buiten de traditionele banken om werd geregeld. In 2022 was dat percentage nog 29 procent. Alles goed voor zo’n 5,1 miljard euro aan financieringen in het afgelopen jaar.
De belangrijkste oorzaak van deze groei? ‘Banken hebben het moeilijk met alle regelgeving en vinden het lastig winstgevend te zijn op kleine financieringen’, legt Jongema van Bufr uit. ‘Het beeld dat alternatieve financiering duur of ondoorzichtig is, klopt niet meer. De rentes zijn marktconform en veel voorwaarden zijn gunstiger dan bij banken. Non-bancaire financiering is vaak niet alleen toegankelijker, maar ook beter afgestemd op de behoeften van de ondernemer.’
Geen ‘alternatieve’ financiering meer
In Nederland wint non-bancaire financiering dus langzaam terrein, maar de vergelijking met de Verenigde Staten laat zien dat er nog veel meer ruimte is voor groei. ‘In Amerika wordt non-bancaire financiering al niet meer als alternatief gezien, maar als één van de primaire opties’, zegt Jongema. ‘Die ontwikkeling komt ook hierheen. Het label ‘alternatief’ mag er wat mij betreft af, want dit is de toekomst van financiering.’
‘Te vaak laten ondernemers zich ontmoedigen door een ‘nee’ van de bank’, merkt Jongema op. ‘Een afwijzing betekent niet dat je een slecht plan hebt. Het kan ook liggen aan sectorbeperkingen of andere factoren waar je als ondernemer helemaal niks aan kunt doen.’
Financiering als groeiversneller
Jongema ziet financiering niet als een last, maar als een krachtig middel om groei te stimuleren. ‘Ik kom uit de private equity- en venture capital-wereld’, legt hij uit. ‘Daar wordt financiering gezien als een essentieel instrument om bedrijven te laten groeien. Voor ondernemers geldt hetzelfde: geld lenen is niet ‘vies’, zolang het een gezond doel dient. Ik geloof sterk dat een ondernemer altijd meer rendement moet halen uit het geleende geld dan de rente die hij of zij betaalt.’
Hij moedigt ondernemers aan om kritisch naar de financieringsstructuur van hun vastgoed te kijken. ‘Veel mkb’ers lossen bijvoorbeeld af op hun pand, zonder na te denken over alternatieven. Stel dat je 100.000 euro per jaar aflost, terwijl je dat geld kunt inzetten om een extra medewerker aan te nemen. Misschien genereert die medewerker wel meer winst dan de aflossing kost. Dan creëer je verdiencapaciteit in je organisatie.’
‘Aflossen omdat het kan, niet omdat het moet’
Toch snapt Jongema de crux bij ondernemers. ‘Het begint bij het in kaart brengen van je financieringslasten. Wat is je pand waard, en wat kost het je? Meer dan alleen rente, ook de aflossingen. Als je bijvoorbeeld in twintig jaar aflost, stop je jaarlijks zo’n 5 procent van de waarde in aflossing. Maar dat geld kun je misschien beter inzetten in je bedrijf. Hij benadrukt: ‘Het gaat erom dat je aflost omdat het kan, niet omdat het moet.’
Vooruitkijken is volgens Jongema essentieel. ‘Wat wil je komend jaar bereiken en hoe kan vastgoed daarbij helpen? Door op tijd plannen te maken, kun je rustig nadenken over je opties. Kom je echter in het nauw, dan loop je het risico terecht te komen bij partijen met woekerrentes van 20 of 30 procent, puur omdat je geen uitweg meer ziet. Dat gebeurt vaak als je inzet op groei, maar de resultaten tegenvallen en je liquiditeitsplanning niet uitkomt. Door vooruit te kijken, voorkom je dat je in de hoek van de kamer belandt.’
Samen op zoek naar de ‘ja’
Bufr brengt ondernemers, vastgoedbeleggers en vastgoedontwikkelaars samen met investeerders in financieringen voor zakelijk vastgoed, zónder tussenkomst van een bank. ‘We beginnen altijd met een brede blik’, legt Jongema uit. ‘We hebben toegang tot diverse financieringskanalen, zoals peer-to-peer lending, family offices, institutionele fondsen én onze eigen middelen. Voor elke ondernemer zoeken we de oplossing die het beste past bij zijn of haar situatie.’
Maar soms is de oplossing er simpelweg niet meteen. ‘Het liefst help ik iemand aan een financiering, maar ik vind het net zo belangrijk om de ondernemer eerlijk mee te nemen in het proces. Waarom niet? Wat kan wél? Wat past binnen de kaders? Soms is het beter om even te wachten, bijvoorbeeld tot de nieuwe jaarrekening klaar is. Dat kan betere voorwaarden opleveren. We willen ondernemers helpen om vooruit te kijken en slimme keuzes te maken. Dat is waar het uiteindelijk om draait: samen zoeken naar de ja.’
De vraag achter de vraag
Hoewel digitalisering steeds meer grip krijgt op de financiële sector, signaleert Jongema een belangrijke paradox: ondernemers hebben júist behoefte aan persoonlijk contact. ‘Veel dienstverleners gaan volledig online, maar dat werkt niet voor altijd. Bij sommige aanbieders wordt bijna 9 op de 10 van de online aanvragen afgewezen. Dat betekent dat 90 procent van de ondernemers tijd en energie steekt in een proces dat vaak niet eens uitlegt waarom hun aanvraag niet past. Dat frustreert.’
‘Met Bufr willen we niet alleen financiering bieden, maar ook een sparringpartner zijn’, stelt Jongema. ‘Ik vind het belangrijk om ondernemers écht te horen. Toen ik een provinciaal fonds in de markt zette, zag ik hoeveel ondernemers vastliepen: ze konden nergens meer terecht met hun financiële vragen. Het begint met een simpel gesprek en een kop koffie. Dat eerste contact, waarin je luistert naar de vraag achter de vraag, maakt alles daarna tien keer sterker. Dat element van écht luisteren wil ik terugbrengen in dit vakgebied. Als je belt, krijg je iemand aan de lijn die met je meekijkt en oplossingen zoekt.’
‘Ondernemers blijven terugkomen’
Bufr is tweeënhalf jaar geleden gestart als dochteronderneming onder de vlag van de Rotero Groep. Deze groep, al actief sinds de jaren 80, staat bekend om concepten als Huis & Hypotheek en heeft een breed netwerk in de vastgoedmarkt.
‘Bufr is een integraal onderdeel van deze groep, die naast vastgoedconcepten ook expertise heeft in default management voor grootbanken en over een landelijk taxateursnetwerk beschikt. Die samensmelting van vastgoed- en financieringskennis vormt de kern van Bufr.’
Die filosofie werpt inmiddels dan ook haar vruchten af, ziet Jongema. ‘We bouwen elke dag verder. Bijna op een startup-, scaleup-achtige manier, ondanks het feit dat we al meer dan dertig jaar ervaring hebben in het speelveld van vastgoedfinancieringen. Ondernemers die bij ons een financiering hebben afgesloten, blijven terugkomen. Hetzelfde geldt voor investeerders. Onze beste reclame is mond-tot-mondreclame, en dat krijg je alleen als mensen het gevoel hebben dat ze er beter van worden.’
Meer weten? Benieuwd wat Bufr voor jou kan betekenen? Neem dan direct contact op via telefoonnummer 0513 – 644466 of download hier de whitepaper.
Paula Mooij (ABN Amro Verzekeringen): ‘Ceo worden voelde alsof ik in één keer zonder zijwieltjes moest fietsen’
Premium - Aan carrièreplanning heeft ze nooit echt gedaan: Paula Mooij (41) wil vooral worden uitgedaagd. De ceo van ABN Amro Verzekeringen gaat altijd voor het hoogst haalbare, maar niet tegen elke prijs. Want werk moet ook gewoon leuk zijn. 'En soms moet je daar zelf actie voor ondernemen.'
Paula Mooij is ceo van ABN Amro Verzekeringen: 'Ik zeg het nu als ik een beslissing moeilijk vind.' Foto: ABN Amro Verzekeringen
Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn
Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.
Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.
Vergeet diploma’s – dit is wat je echt moet weten van nieuwe medewerkers
In samenwerking met TNO - Het grootste personeelstekort in vijftig jaar vraagt om nieuwe oplossingen. TNO start daarom een uniek experiment dat de arbeidsmarkt op zijn kop kan zetten. 'Als we kunnen aantonen dat deze aanpak werkt, kan dat een katalysator zijn voor de hele Nederlandse arbeidsmarkt.'
Joost van Genabeek is senior research scientist work & health bij TNO. Foto: Getty Images / TNO
Voor het eerst sinds de jaren 70 zijn er structureel meer vacatures dan werkzoekenden. Deze situatie is uniek in de geschiedenis van de Nederlandse arbeidsmarkt. ‘2021 was het kantelpunt’, zegt Joost van Genabeek, senior research scientist work & health bij TNO. ‘Sindsdien is er een absoluut arbeidstekort: minder mensen dan het aantal vacatures. De context van de arbeidsmarkt is dus ineens erg anders geworden.’
‘Je kunt niet meer denken vanuit een teveel aan mensen. Lange tijd werd bijvoorbeeld gedacht dat een beetje frictiewerkloosheid nuttig zou zijn voor de arbeidsmarkt, omdat mensen vaak niet direct een nieuwe baan vinden na een ontslag. Die ruimte zorgt dan voor een beetje ruimte in vraag en aanbod. We hebben nu echter te weinig goed inzetbare werklozen, waardoor het vastloopt.’
Van diploma’s naar skills
De oplossing ligt volgens Van Genabeek in een transitie naar een ‘skills-based arbeidsmarkt’, waarbij niet diploma’s maar kennis en vaardigheden centraal staan. ‘Het gaat erom dat we precies in kaart brengen welke kennis, vaardigheden, competenties en gedragsaspecten nodig zijn om werk uit te voeren. Dit klinkt abstract, maar is juist heel concreet. Door te kijken naar wat mensen daadwerkelijk kunnen in plaats van alleen naar diploma’s, kunnen we de arbeidsmarkt efficiënter maken.’
Die benadering kan de personeelskrapte op drie manieren aanpakken. ‘Je kunt meer mensen voor meer uren aan het werk krijgen, ook degenen die nu aan de kant staan. Daarnaast kun je technologie inzetten om processen te optimaliseren. Maar de grootste winst zit in het verbeteren van de match tussen mens en werk.’
Digitaal reisdocument voor de arbeidsmarkt
Een belangrijk instrument in het creëren van betere en diepere matches is het skills-paspoort, een soort digitaal reisdocument voor de arbeidsmarkt. ‘Werkgevers willen meer weten dan alleen of iemand een diploma heeft’, zegt de TNO-expert. ‘Een skills-paspoort laat zien welke vaardigheden iemand beheerst én op welk niveau. Dit moet wel gevalideerd worden. Werkgevers willen zien dat een professional bepaalde skills echt onder de knie heeft.’
Een concreet voorbeeld van de transitie naar een skills-based arbeidsmarkt is te vinden in de technieksector. ‘De metalektro-sector kampt met enorme arbeidstekorten, nóg groter dan in andere branches’, vertelt Van Genabeek. ‘Na langdurige onderhandelingen tussen cao-partijen is vorig jaar besloten om een grootschalig experiment op te zetten met skills-paspoorten.’
Grootste skills-ontwikkeltraject in Nederland
TNO heeft eerst een verkennend onderzoek uitgevoerd om de mogelijkheden in kaart te brengen. ‘We hebben verschillende aanbieders van skills-paspoorten geanalyseerd en ontwerpprincipes opgesteld dat we met hen hebben besproken. Voor de tweede fase, die dit jaar van start gaat, gaan we drie verschillende technische concepten uitproberen bij een flink aantal bedrijven, werknemers en leidinggevenden.’
Het project is volgens Van Genabeek uniek in zijn omvang. ‘Dit is momenteel het grootste implementatie- én ontwikkeltraject in Nederland op het gebied van skills-paspoorten. We gaan verschillende vormen van validatie testen, van ‘zachte’ validatie via online tests tot ‘harde’ validatie van aantoonbare vaardigheden.’
Katalysator voor bredere implementatie
De eisen voor het skills-paspoort zijn streng. ‘Het moet interoperabel zijn, wat betekent dat gegevens gemakkelijk uitwisselbaar zijn tussen verschillende systemen. Daarnaast moet er een sterke validatiekant zijn, waarbij kennis en vaardigheden betrouwbaar kunnen worden beoordeeld. Eigenaars van het paspoort moeten ook hun gegevens op een veilige manier kunnen delen met werkgevers en andere belanghebbenden.’
Het succes van dit project kan grote gevolgen hebben, ziet Van Genabeek. ‘We zien dat andere sectoren met personeelstekorten, zoals de zorg, defensie en de politie, met grote belangstelling kijken naar dit experiment. Als we kunnen aantonen dat deze aanpak werkt, kan dat een katalysator zijn voor bredere implementatie in de hele Nederlandse arbeidsmarkt.’
Stevige databasis
Om de transitie naar een skills-based arbeidsmarkt mogelijk te maken, werkt TNO aan een stevige databasis. ‘We zijn betrokken bij CompetentNL, een samenwerkingsverband met onder meer UWV, SBB en CBS’, legt Van Genabeek uit. ‘Hierin ontwikkelen we een skills-ontologie: een gestructureerd overzicht van vaardigheden en kennis die nodig zijn voor beroepen en opleidingen in Nederland. CompetentNL vormt hiermee een gefundeerde basis voor het verwezenlijken van betere matches op de arbeidsmarkt.’
De rol van artificial intelligence is hierbij volgens Van Genabeek van groot belang. ‘We gebruiken AI-gerelateerde methodes om data te verwerken én te analyseren. Maar we zorgen ook voor kwaliteitsborging: het is essentieel dat deze AI-systemen uitlegbaar en eerlijk zijn.’
De rol van TNO in deze transitie is bijzonder, benadrukt Van Genabeek. ‘We hebben een unieke kennis- en marktpositie. We zijn niet alleen goed op de hoogte van de relevante data en kennis over arbeidsmarkt en opleidingen, maar weten ook hoe deze toegepast kunnen worden in de praktijk. Met de drie ankers van data, kennis en implementatie, zijn er weinig partijen die een integrale innovatie aanpak van arbeidstekorten kunnen organiseren.’
‘Voor de buitenwereld hebben we een hele duidelijke rol te spelen. Het combineren van technische én sociale innovatie: dat is onze kracht. TNO ontwikkelt zelf geen tools. Wel helpen wij marktpartijen om hun tooling effectief te maken. We gaan niet iets concreets bouwen, maar kunnen wel aangeven waaraan het moet voldoen.’
Technologie alleen is niet genoeg, stelt Van Genabeek. ‘Je kunt alles technisch goed regelen, maar dan weet je nog niet of het goed gebruikt wordt. De sociale innovatiekant wordt vaak onderschat. Het gaat erom dat werknemers en leidinggevenden deze skills-benadering daadwerkelijk in de praktijk gaan toepassen.’
Kansen voor nieuwkomers
De skills-based benadering biedt ook nieuwe kansen voor arbeidsmigranten en andere nieuwkomers op de arbeidsmarkt. ‘Als je alleen maar kijkt naar diploma’s, hebben deze mensen vaak geen kans’, zegt Van Genabeek. ‘Door te focussen op skills kun je hun capaciteiten beter benutten en voorkomen dat ze onder hun niveau werken.’
Hij wijst op succesvolle initiatieven zoals SkillLab, een startup die zich richt op het in kaart brengen van vaardigheden van nieuwkomers. ‘Dit soort innovatieve bedrijven laat zien dat een skills-based aanpak werkt. Ze groeien snel omdat ze een reëel probleem oplossen.’
‘Haal geen oud functieprofiel uit de la’
Voor bedrijven die willen beginnen met skills matching, heeft Van Genabeek een duidelijk advies. ‘Start met een grondige analyse van je eigen functies. Kijk niet alleen naar kennis, maar ook naar houding, gedrag en aanvullende vaardigheden. Wees kritisch en haal niet zomaar een oud functieprofiel uit de la. Kijk naar het huidige en toekomstige werk en gebruik beschikbare data om dit te objectiveren.’
Daarnaast is het belangrijk om een lerende organisatie te worden. ‘Mensen leren continu tijdens het werk, formeel én informeel. Zorg voor afwisselend werk, want dan leren mensen meer én beter. Als je van een bedrijf een lerende omgeving maakt, hoef je je minder zorgen te maken over het vinden van goede mensen, zelfs in een krappe arbeidsmarkt.’
Kopieergedrag
De urgentie van een skills-based benadering wordt versterkt door internationale ontwikkelingen, ziet van Genabeek. ‘We zitten in Nederland in een riante positie: mensen met talent komen vanuit heel Europa hier naartoe vanwege het hoge loonniveau. Maar die positie kan snel veranderen als je het hen moeilijk maakt hier aan de slag te gaan. Heel Europa vergrijst en andere landen kampen met vergelijkbare arbeidstekorten.’
Van Genabeek is desondanks voorzichtig optimistisch. ‘Het gaat niet van de ene op de andere dag, maar ik zie dat er beweging komt. Vooral in sectoren met grote tekorten groeit het besef dat het anders moet. Als we kunnen laten zien dat de skills-based benadering werkt, zullen anderen volgen.
Raymond Cloosterman maakte van Rituals een wereldmerk: ‘Bij Unilever heeft hij echt wel leren rekenen’
Waar zijn merk innerlijke rust en vertraging propageert, wil Rituals-oprichter Raymond Cloosterman juist dóór. Harder, sneller, meer. Hij bouwde er een wellness-imperium mee op dat het afgelopen jaar de omzetgrens van 2 miljard euro passeerde. Maar opgepast: 'Rituals moet geen zelffeliciterend genootschap worden.'
Rituals-oprichter en ceo Raymond Cloosterman wil 'altijd winnen'. Foto: Rituals
Het zal geen verrassing zijn dat Raymond Cloosterman – ‘Mr. Rituals’ – een man van rituelen is. Elke ochtend twee minuten ijskoud douchen voor een mentale wake-upcall. Elke avond vijf minuten in een kaarsvlam staren, om daarna zen in bed te stappen. Kaarsmeditatie heet het, en voor wie er ook aan wil beginnen, heeft het cosmeticamerk een tutorial. Met Rituals-kaarsen, uiteraard.
Die rituelen hebben Cloosterman veel gebracht. Hij bouwde er een verwenimperium mee op van meer dan 1.000 winkels, 3.300 shop-in-shops en vijf wellnesspraktijken, actief in meer dan dertig landen. Rituals slechtte in 2021 de magische omzetgrens van 1 miljard euro, om de omzet drie jaar later alweer te verdubbelen. In 2024 noteerde Rituals een omzet van van 2,1 miljard euro, na een groeispurt van 21 procent in vergelijking met jaar ervoor. Cloosterman mikt voor 2025 op wereldwijd 243 nieuwe winkels.
Retailondernemer Roland Kahn, de eigenaar van Coolinvestments, maakt er een diepe buiging voor. ‘Hij is een van de weinige Nederlanders die het voor elkaar heeft gekregen om een wereldmerk neer te zetten. Op Heineken na kan ik geen enkel ander bedrijf noemen waar dat is gelukt.’
Geen producten, maar momenten voor jezelf
Platgeslagen draait dat wereldmerk om de verkoop van badschuim, douchegel en geurstokjes. Maar Rituals is veel meer dan dat, zegt retailstrateeg René Repko. Hij werkte als marketingdirecteur voor retailers als Hema, Action en State of Art en was tussen 2014 en 2016 cmo bij Rituals. Een rol waarin hij nauw samenwerkte met Cloosterman. Die omschrijft hij als ‘een van de beste marketeers van de planeet’.
‘Raymond snapt het merkdenken als geen ander. Rituals verkoopt geen producten, maar momenten voor jezelf. Daarom zijn mensen bereid om een bepaald bedrag te betalen voor een ogenschijnlijk simpel product als een pot bodycream of geurkaars’, aldus Repko.
De aantrekkingskracht zit in het verhaal erachter. Bijna elke productlijn is gebaseerd op een traditioneel ritueel. Waar Rituals hiervoor eerst uit oosterse culturen putte, komen de invloeden nu vanuit de hele wereld. Met een aankoop haal je een persoonlijke wellness-ervaring in huis, is het idee. ‘Hij heeft het creatieve proces omgedraaid’, zegt Repko. ‘Eerst het verhaal, dan het product.’
Raymond Cloosterman: van Unilever naar ondernemer
Dat voelde Cloosterman in 2000 goed aan, toen hij een goedbetaalde baan bij Unilever inruilde voor een onzeker ondernemersavontuur.
Hij maakte snel carrière bij de Brits-Nederlandse multinational. Na een studie bedrijfseconomie begint hij als assistent-brandmanager op de verzorgings- en huishoudafdeling. Hij wordt er in 1993 verkoopdirecteur en klimt vervolgens op tot general manager food en vice president ‘new business’. Een rol waarin hij de wereld over reist, op zoek naar kansen voor Unilever, en op een nieuwe trend stuit.
Het is het tijdperk van de powervrouwen en hun emmer begint over te lopen. Ze zoeken naar de juiste balans tussen carrière, familie, vriendschappen en tijd voor zichzelf. Het begrip me-time raakt in zwang. Dat brengt hem op een idee: wat als ik daar een merk omheen bouw? Met body-, beauty- en homeproducten voor momenten van ‘klein genieten’.
Marketingpraatje of oprecht verhaal?
Briljante marketing of doorvoelt hij dat echt zo? Waar zijn merk staat voor innerlijke rust en vertraging, wil Cloosterman juist dóór. Harder, sneller, meer. ‘Hij is supercompetitief. Altijd al geweest’, zegt retaildeskundige Rupert Parker Brady. ‘In werk en sport, hij wil altijd winnen.’
Dat blijkt: kort na de opening van zijn eerste winkel, aan de Amsterdamse Kalverstraat, verkondigt Cloosterman al dat dat er in 2020 duizend moeten zijn. Ook al blijft dat eerste filiaal in de begindagen met moeite overeind en duurt het vier jaar voor er een tweede winkel bij komt. Inmiddels opent Rituals bijna vijf winkels per week.
Raymond Cloosterman bij de opening van een nieuwe Rituals-vestiging. Foto: Rituals
Dat verhaal heeft ook een andere kant. Cloosterman verloor zijn vader op 9-jarige leeftijd. Dat heeft hem gevormd, heeft hij meermaals in interviews verteld. Het is de bron van zijn tomeloze ambitie: hij wil intens leven, iets neerzetten voor het te laat is. ‘Niet alleen voor mezelf, ook voor mijn pa.’
Het vroege overlijden van zijn vader leert hem ook dat geluk niets met geld te maken heeft. ‘Het gaat om momenten pakken, mooie mensen om je heen.’
Die oprechtheid voel je, zegt Kahn. ‘Als ik hem zie, is dat altijd aan een tafel vol leuke mensen. Hij is een mensenmens, ik heb die man nog nooit iets anders zien doen dan lachen.’ Een marketingpraatje en oprecht verhaal hoeven elkaar volgens hem niet uit te sluiten. ‘Marketing is de vertaling van ondernemerschap. Als jij het niet echt meent, hoelang denk je dan dat klanten erin trappen?’
Kwestie van lange adem
Unilever vindt het idee interessant, maar geen match met de eigen activiteiten. Pionieren binnen zo’n groot, beursgenoteerd concern is dan ook een lastig verhaal. Nieuwe takken moeten binnen een paar jaar renderen en dat lukt de meeste startups niet. Cloosterman heeft de blik veel verder op de horizon.
Dat moet ook wel, want de eerste tien jaar zijn volgens Repko ‘marginaal’. ‘Pas tien tot vijftien jaar na de oprichting begon het merk echt te vliegen. Dat vraagt om een lange adem. Daar kun je geen aandeelhouders bij gebruiken die in je nek hijgen.’
Hoe bleef Rituals al die tijd overeind? Door wat er werd verdiend terug te stoppen in het bedrijf, denkt Repko. Het bedrijf keert pas sinds een paar jaar dividend uit. ‘En hij had een rijke schoonfamilie die kon helpen’, voegt Parker Brady lachend toe. Cloosterman is getrouwd met Jumbo-topvrouw Colette van Eerd, met wie hij de liefde voor marathonlopen en vier kinderen deelt. Het gezin verdeelt zijn tijd tussen het Brabantse Bommelerwaard en het Belgische Knokke.
Veel meer is niet bekend; de ondernemer houdt zijn privéleven goed afgeschermd. ‘Hij weet het persoonlijke goed te scheiden van zijn publieke profiel als ondernemer’, vindt Parker Brady. ‘Hij vliegt niet uit de bocht, hij is heel straight en nuchter.’
Moeilijke eerste jaren van Rituals
Volgens de retaildeskundige is het een publiek geheim dat Rituals tijdens de moeizame eerste jaren financieel werd bijgestaan door vrienden en (schoon)familie. Jumbo-familie Van Eerd springt ook bij als Cloosterman tijdens de coronalockdowns zijn winkels moet sluiten. In hun supermarkten, en in die van Albert Heijn, staan een maand later (april 2020) al tijdelijke Rituals-displays.
‘Mensen gunden hem de omzet’, zegt Parker Brady. ‘Raymond kan heel goed de ‘oorlogsstand’ aanzetten en in crisismodus alles op alles zetten om er weer bovenop te komen. Op dat moment waren ze bezig met de ontwikkeling van House of Rituals – hun vlaggenschip in Amsterdam, dat winkel, spa en restaurant ineen is. Dat ging in oktober 2020 open, midden in coronatijd. Een ongekend huzarenstukje.’
De ondernemer heeft ook veel te danken aan Unilever. Die wil zijn concept niet opnemen, maar er wel in investeren. Voor twee jaar althans, omdat winst uitblijft.
De drie musketiers
Gesteund door zijn oud-werkgever beginnen Cloosterman, collega Marcel van Groningen en studievriend Rolf de Gier in 2000 voor zichzelf, in een kelder voor graffiti aan de Herengracht. Datzelfde jaar openen ze hun eerste winkel. Een jaar later komt operationeel directeur Arjen Schouten erbij, die zich inkoopt, en in 2008 stapt Neil Ebbutt aan boord als director travel retail.
De drie musketiers, zo noemt Repko het trio Van Groningen, Schouten en Ebbutt. Samen runnen ze de ‘achterkant’ van het bedrijf: de dagelijkse operatie, financiën, in- en verkoop, inclusief het voor Rituals belangrijke travel retail- en wholesalekanaal, waarin de deals met luchtvaartmaatschappijen hotels en warenhuizen zijn ondergebracht.
‘Dat is bepalend geweest voor het succes’, zegt Repko. ‘Raymond weet heel goed waar zijn kracht ligt en waar niet. Hij is creatief en visueel sterk: de branding, het assortiment, de winkels – wat de klant ziet en koopt, daar ligt zijn passie. Al blijft het een commerciële man, geen designer of artdirector. Bij Unilever heeft hij echt wel leren rekenen.’
Raymond Cloosterman kleedt zich graag als een echte zakenman. Foto: Rituals
Bijna obsessief-compulsief
Die passie schurkt tegen het obsessief-compulsieve aan, zegt Cloosterman tegen De Tijd. Zijn hobby? Een slecht ingerichte winkel strak maken. Lampen verzetten, kasten verschuiven. ‘Tot de flow weer klopt. Heerlijk.’ Parker Brady maakt de vergelijking met Amazon-oprichter Jeff Bezos. ‘Beiden proberen hun bedrijf te leiden alsof het dag één is. Nooit tevreden, dicht op de winkelvloer. Retail draait om details.’
Dat gevoel voor stijl en detail komt terug in zijn manier van kleden. Kostuums, colberts, een pochet, glimmend gepoetste gespschoenen of loafers. ‘A Dutch version of James Bond’ in de woorden van het Amerikaanse tijdschrift Vanity Fair.
‘Een beetje ijdel is hij wel’, beaamt Repko. ‘Maar dat mag.’ Daar voelt hij zich lekker bij, voegt Parker Brady toe. ‘Dit is hoe hij vindt dat een zakenman zich hoort te kleden.’ Wat hij verder deelt met de Britse geheim agent: het is een charmeur. ‘Het is moeilijk om nee tegen hem te zeggen.’
Cloostermans compagnons hebben inmiddels afscheid genomen van het bedrijf. Medeoprichters Rolf de Gier en Marcel van Groningen zeiden Rituals in 2012 en 2022 gedag. Directieleden Schouten en Ebbutt zwaaiden kort na elkaar af, respectievelijk in december 2020 en oktober 2021, zo melden hun LinkedIn-profielen.
Net als enkele externe investeerders hebben ze hun aandelen aan hem terug verkocht, zegt Cloosterman tegen De Tijd. Op die manier wil hij de zelfstandigheid van het bedrijf garanderen. De Gier en Van Groningen willen MT/Sprout niet te woord staan over hun tijd bij het merk, Schouten is op reis en slecht bereikbaar.
Niet achterover leunen
Cloosterman was altijd al het gezicht van het bedrijf. Maar nu zoveel oudgedienden hun geluk elders zijn gaan beproeven, vraagt Parker Brady zich af of ‘Mr Rituals’, inmiddels grootaandeelhouder, nog genoeg tegenwicht krijgt vanuit de organisatie.
‘Mark Rutte heeft dat jaren gehad. Het oliemannetje. Iedereen vond hem geweldig. Maar op een gegeven moment was de magie er niet meer en stond hij verandering in de weg. Ik zeg niet dat dat Raymond gaat overkomen, zeker niet, maar Rituals moet geen zelffeliciterend genootschap worden dat achterover gaat leunen. Dat gevaar ligt op de loer, als het enige wat je hoort en leest is hoe geweldig het allemaal gaat’, aldus Parker Brady.
De kracht van Rituals is júíst de innovatiepower, vervolgt hij. ‘Vorig jaar lanceerde het bedrijf 150 nieuwe producten. Ik ken geen andere non-food retailer die zoveel in innovatie investeert.’
Wat de B Corp in 2024 ook deed: aankondigen dat het vanaf dit jaar 10 procent van de nettowinst gaat doneren aan goede doelen. Cloosterman verwacht met deze profit pledge de komende tien jaar tussen de 300 en 400 miljoen euro te kunnen weggeven. ‘We doen dit omdat het kan’, zegt hij tegen het FD. ‘We zijn succesvol en groeien overal. Tegelijkertijd valt de wereld om ons heen uit elkaar, lijkt wel. Succes komt met verantwoordelijkheid. Voor mij is dit ondernemerschap van de 21ste eeuw.’
Parker Brady vindt Cloosterman bijna meer chief innovation officer dan ceo. Een rol die hij voorlopig blijft vervullen: aan stoppen denkt hij nog niet, aan verkopen evenmin. ‘Dit jaar bestaan ze 25 jaar. Ik ben benieuwd wat ze gaan doen om nog eens 25 jaar verrassend te blijven.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
