Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.
Beste Thomas
De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob
Beste Bob
Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas
Beste Thomas
Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob
Leiders gaan bijna kopje onder, maar ‘nee’ zeggen lukt niet
Leiders kunnen maar geen 'nee' zeggen. Ze zijn zo verslaafd aan drukte dat ze bijna kopje onder gaan. Toch wordt zo'n 'nee' steeds belangrijker. Volgens expert Joris van der Schoot zijn dit de vijf valkuilen die leiders afhouden van gefocust en effectief werken.
Nee. Het is zo’n eenvoudig woordje, drie letters en de boodschap is meteen duidelijk. Toch slagen leiders er amper in om het uit hun strot te krijgen. ‘Het is fascinerend hoeveel leiders het moeilijk vinden om ‘nee’ te zeggen. Van het laagste tot op het hoogste niveau in elke organisatie.’
Dat is de ervaring van leiderschaps- en effectiviteitsexpert Joris van der Schoot. Hij komt al jaren over de vloer bij de (top)managementteams van bedrijven als PepsiCo, P&G, Beiersdorf, Danone en Goldman Sachs. Elke dag ziet hij leiders worstelen om niet kopje onder te gaan, vertelt hij aan MT/Sprout.
De wereld verandert zo snel dat het niet meer bij te houden is. Bedrijven moeten hierin al even snel mee. Alleen kennen leiders ‘vaak maar één manier om alles op te lossen: nog net iets harder werken.’
Sluipend proces
‘Steeds wat meer doen, iets kortere meetings, tussen vijf en zes uur nog een meeting, in de avond ook nog laptop open. Ze zijn heel druk, rennen door hun dagen heen. Alles is een prioriteit. Alles is belangrijk. De agenda’s worden tot de nok toe gevuld.’
Daar stoeien die leiders zelf ook mee. Ze vinden namelijk geen rust om te reflecteren, om voor zichzelf te zorgen, of om zeer gefocust te werken op de belangrijke zaken. Ze worden ook meegezogen in een sluipend proces, legt hij uit.
Hoe meer verantwoordelijkheden leidinggevenden in hun loopbaan krijgen, hoe meer vraag er naar ze ontstaat. ‘Ze leiden dan nog maar een extra meeting, er komt een team bij, nog iemand die aan ze rapporteert. Ze zoeken telkens een gaatje in hun agenda en nemen dat erbij.’
‘De back-to-back agenda, dat is wel een mooie corporate term. Zo druk, zo vol, zoveel te doen.’ Heel wat managers zijn bijna trots op die drukte, merkt hij. Als hij een beetje dieper graaft, dan geven ze wel toe ‘dat ze alles half aan het doen zijn om zoveel mogelijk ballen in de lucht proberen te houden’.
Het antwoord hierop is heel eenvoudig: ‘nee’ leren zeggen. Al blijkt dat in de praktijk nog niet zo eenvoudig. ‘Er is zoveel vraag dat een manager alleen maar achterover hoeft te zitten. Die agenda vult zich wel.’
‘Het makkelijkste wat je kunt doen in het bedrijfsleven is op accepteer klikken op een meeting invite. Eén seconde en de agenda is gevuld. Veel moeilijker is het om ‘nee’ te zeggen, om niet bij die meeting te zijn, of niet aan dat project deel te nemen.’
Focus is belangrijke skill
Tegelijkertijd is focus best wel een buzzwoord aan de top. Het staat op alle lijstjes als een van de belangrijkste vaardigheden voor leiders. ‘Daar wordt veel over gepraat, maar die focus daadwerkelijk tot leven brengen, dat vinden leiders vaak moeilijk. Niet alleen voor zichzelf, maar voor alle niveaus in de organisatie.’
Wat weerhoudt leidinggevenden ervan om effectief en gefocust werken? Ook daar ziet Van der Schoot veel overeenkomsten bij de bedrijven die hij begeleidt. Hij vat ze samen in vijf valkuilen.
#1 Een gebrek aan energie
Veel leiders missen gewoon de energie om met focus en aandacht te werken. ‘Ze beginnen al moe aan de dag, en ze zijn dat aan het eind van de dag nog.’
#2 Tijdsgebrek
Alles zit vol, op het werk, thuis, leiders hebben geen tijd. ‘Maar het is niet zo dat we een gebrek aan tijd hebben. We hebben vooral heel veel afleiding van wat belangrijk voor ons is. Dat kan zijn omdat we alles als prioriteit behandelen, omdat we bij meetings zitten die geen waarde toevoegen, of omdat we zomaar een uur op LinkedIn zitten te scrollen.’
#3 Prioriteiten zijn niet duidelijk
Bedrijven stemmen niet duidelijk af wat nu een prioriteit is en wat niet. Daardoor lijkt alles een prioriteit. Het is ook verleidelijk voor leiders om bijvoorbeeld toch nog even ergens 10.000 euro aan omzet mee te pakken. ‘Alles is een kans. Echte keuzes maken, dat gebeurt nog niet scherp genoeg.’
#4 Geen afstemming tussen prioriteiten en agenda
De agenda’s staan dan wel ramvol, maar meestal niet met activiteiten die bijdragen aan de prioriteiten. ‘Leiders zeggen namelijk ‘ja’ tegen alles wat binnenkomt. Als leiders beseffen wat belangrijk is en dat lijstje naast hun agenda leggen, dan zien ze dat er totaal geen afstemming is.’
#5 Gemis aan verantwoordelijkheid
Vergaderingen kunnen snel verzanden in oeverloos geklets. Vooral als er geen strakke plannen zijn. ‘We houden elkaar niet goed genoeg verantwoordelijk voor de voortgang op onze prioriteiten.
‘We roepen wel dit is belangrijk, maar we vragen een week later niet naar de stappen die hiervoor zijn gezet en wat de vervolgstappen zijn. Dat doen we pas drie maanden later, tenminste als we het nog belangrijk vinden.’
Wat moeten managers dan wel doen om die focus en aandacht voor hun werk te krijgen? ‘Nee’ zeggen is essentieel, maar voor leiders daaraan kunnen beginnen zijn er eerst andere stappen nodig. ‘Alles begint met stilstaan en reflecteren’, zegt Van der Schoot.
Twee uur per week met pen en papier, zonder telefoon. De boel de boel laten. Orde scheppen in dat drukke hoofd. Nadenken over de keuzes die echt belangrijk zijn voor de toekomst. De focus en de prioriteiten bepalen, zodat die daarna met het team gedeeld kunnen worden.
Dat is bij iedere leider al lang bekend, maar druk zijn is comfortabeler dan stilzitten, weet de expert. Veel leiders krijgen nu eenmaal sneller een dopaminekick van doen. ‘Leiders kunnen in een vergadering hun mening geven, ze zijn betrokken in de executie, dat is ook fijn. Ze zijn heel goed in executie. Dat is vaak ook de reden waarom ze zo ver gekomen zijn.’
Vaste routines
Dat wekelijkse reflectiemoment is ook niet voor soul searching, geeft Van der Schoot mee. Het gaat over het inrichten van het werk. De agenda afstemmen op prioriteiten, zorgen voor momenten dat de energie weer opgeladen kan worden. Daar ook vaste routines van maken. ‘Als ze eenmaal echt kritisch naar hun agenda gaan kijken, dan spelen leiders gemiddeld één dag in de week vrij.’
Opnieuw geen rocket science. ‘Nee, het principe van prioriteiten bepalen en die scherp neerzetten, begrijpt iedereen. Daar de ruimte voor krijgen en het ook doen in die hectiek van een veeleisende baan, dat is juist de uitdaging.’
Dat ‘nee’ zeggen, lukt ze alleen als ze eerst hun stop- en reflectiemomenten hebben georganiseerd. Als ze elke maand hun prioriteiten scherp hebben gesteld én uitgewerkt in stappen, belangrijkste stakeholders, impact en dergelijke. ‘Dan weten ze ook veel beter waar ze nee tegen kunnen zeggen.’
De impact van ‘ja’
Hoe kunnen leiders vervolgens nee zeggen? Het is in de praktijk niet zo zwart-wit als een ‘ja’ en een ‘nee’. Er is een heel grijs gebied tussen die ja en nee. En daar zijn ook praktische zinnetjes voor. ‘Ik kan deze week niet aansluiten bij de meeting. Maar als er iets is wat er voor mij belangrijk is, kun je het mij daarna dan laten weten?’.
‘Of op dit moment komt het mij niet uit, maar check even in bij mijn team of zij je kunnen helpen. Of ik kan niet de volledige tijd bij de meeting aanwezig zijn, maar bij welk deel ben ik echt nodig? Dan sluit ik daar even bij aan.’
Onderliggend moeten leiders beseffen dat ze de waarde of de impact van wanneer ze ‘ja’ zeggen zo groot mogelijk moeten maken, geeft Van der Schoot aan. ‘Die waarde wordt alleen maar groter wanneer ze er ook heel veel ‘nee’s’ tegenover zetten. Dat is echt wel belangrijk, want anders worden ze de ja-persoon en geven ze het signaal af dat alles prioriteit heeft.’
Iedereen wil opeens zakendoen met Armin Papperger, de Duitse bokito van wapenfabrikant Rheinmetall
Premium - Het Duitse defensiebedrijf Rheinmetall presenteerde woensdag opnieuw recordcijfers. De wapenfabrikant stapelt de winst en de orders in hoog tempo op. Voor ceo Armin Papperger zijn de geopolitieke spanningen 'goed voor de business'. Portret van 'een klassiek alfamannetje'.
Voor ceo Armin Papperger van Rheinmetall zijn de geopolitieke spanningen 'goed voor de business'. Foto: Getty Images
Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn
Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.
Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.
De terugkeer van angstgedreven management – en waarom het zal falen
Elon Musk eist wekelijkse verantwoording: geen e-mail, geen baan. Een toxische werkcultuur mag tijdelijk resultaten boeken, maar verstikt uiteindelijk wat elke organisatie nodig heeft, schrijft auteur en historicus Marc Vollebregt. 'Werk is meer dan een rigide lijst van taken.'
De wereld verandert. De afgelopen maanden heb ik met verbazing het nieuws gevolgd. De geopolitieke verschuiving die we op dit moment zien, zal ook de manier veranderen waarop we werken en organisaties leiden.
Want een zorgwekkende trend is bezig aan zijn terugkeer: management door angst. Neem als voorbeeld Elon Musks recente eis dat Amerikaanse overheidsmedewerkers wekelijks een e-mail sturen met wat zij die week gedaan hebben. Geen e-mail gestuurd? You’re fired!
De maatregel zou moeten leiden tot een hogere productiviteit, maar werkt contraproductief. Waarom? Omdat deze is gebaseerd op een fundamenteel misverstand over wat werk echt is, en op een achterhaald idee van hoe mensen tot hun beste werk komen.
Een onveilige werkplek
Deze maatregel schreeuwt wantrouwen. En daar zit de grootste schade. Het suggereert dat medewerkers wekelijks hun waarde moeten bewijzen om hun baan te behouden. Maar als mensen continu hun bestaan moeten rechtvaardigen onder dreiging van ontslag, wordt de werkplek onveilig.
En wat krijg je dan? Angst, stress en collega’s die hun eigen hachje proberen te redden — in plaats van eerlijkheid, autonomie en een goede samenwerking.
Laten we duidelijk zijn: een toxische werkomgeving kán ‘werken’. De geschiedenis zit vol met voorbeelden. Maar tegen welke prijs? Burn-outs, een hoog personeelsverloop, medewerkers die hun stress meenemen naar huis.
En ja, misschien werkt Musks aanpak op de korte termijn. Maar geef het een paar maanden en de scheuren worden zichtbaar: gedemotiveerde teams, een uittocht van talent, verlies van ervaring en kennis en een gebrek aan innovatie. Wat is een organisatie nog waard als de beste mensen vertrekken?
De fixatie op wat zichtbaar is, in plaats van wat waardevol is, vormt een probleem. Werk is meer dan een rigide lijst van taken.
Impact meten in bulletpoints lijkt logisch, maar gaat voorbij aan de realiteit van werk. De meest waardevolle bijdragen laten zich niet in cijfers vatten: een collega ondersteunen in een moeilijke situatie, een complex probleem doorgronden, de sfeer in een team bewaken. Door alleen te belonen wat meetbaar is, riskeer je het verwijderen van precies die elementen die een organisatie op de lange termijn succesvol maken.
In een angstcultuur zullen medewerkers waarschijnlijk zich waarschijnlijk effectiever en efficiënter voordoen dan daadwerkelijk het geval is. En wie durft er nog risico’s te nemen of te innoveren als elke week een test is om te bewijzen dat je mag blijven?
Mensgerichte organisaties
Het alternatief? In plaats van te leiden met angst, zouden organisaties zich moeten richten op wat de mens écht nodig heeft: een omgeving waarin mensen zich veilig, gewaardeerd en gemotiveerd voelen. Al decennia lang laat onderzoek van Edward Deci en Richard Ryan zien dat mensen drie dingen nodig hebben om hun beste werk te leveren: autonomie, competentie en verbinding.
Autonomie is de sleutel. Mensen leveren hun beste werk wanneer ze voelen dat ze zelf beslissingen kunnen nemen, deze kunnen afstemmen op hun eigen interesses en niet continu onder druk worden gezet door een externe factor.
Hoe stimuleer je dat gevoel van autonomie? Laat onnodige controle los en stop met micromanagen. Laat medewerkers zelf bepalen hoe, wanneer en met wie ze werken. Vervang top-down controle door systemen die vertrouwen en samenwerking bevorderen.
Start de dag met een korte stand-up waarin iedereen deelt wat ze gisteren hebben gedaan, wat ze vandaag gaan doen en of ze ergens hulp bij nodig hebben. Werk met een gedeelde takenlijst waarop duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is. Check-in met je collega’s: hoe gaat het met ze en hoe zouden ze nog meer willen bijdragen?
Maar dit gaat niet alleen over productiviteit en management. Dit gaat over het soort organisaties dat we willen bouwen. Over de wereld waarin we willen werken en de manier waarop we onze levens willen leiden.
In plaats van angstgedreven management uit het verleden terug te halen, moeten we vooruitkijken. Laten we werkplekken creëren waar mensen zich vertrouwd, gewaardeerd en betekenisvol voelen. Werk kan — en moet — beter dan dit.
Ze leidde ooit het verzet bij Google, nu is Meredith Whittaker de uitdager van big tech met Signal
Meredith Whittaker staat al lang op de barricades tegen het 'toxische businessmodel' van big tech. Dankzij berichtenapp Signal, waar ze president van is, groeit haar aanhang nu explosief. Portret van een rebel die toevallig bij Google begint en doorgroeit naar uitdager van de grote techbedrijven.
Vraag Meredith Whittaker naar details uit haar privéleven en het antwoord luidt resoluut: no comment. De topvrouw van de in Nederland explosief groeiende berichtenapp Signal bewaakt haar privacy alsof haar leven ervan afhangt.
Ze is er altijd al op gesteld geweest, vertelt ze tegen Wired. Privé is privé. ‘Er is niet zoveel over mij te vinden op internet. Van jongs af aan had ik al de neiging om niet te veel te vertellen. Het was toen eerder een buikgevoel, niet vanuit zuiver ideologische motieven.’
Dat buikgevoel is inmiddels bevestigd. Big tech weet alles, van bedrijven, van overheden, van mensen, van planten en dieren, van alles wat beweegt (en zelfs van wat niet beweegt). Whittaker heeft sinds Donald Trump en zijn techbro’s aan de macht zijn helemaal de wind mee.
Technologie is niet bevrijdend
Alle vangrails die consumenten moeten beschermen, worden in hoog tempo verwijderd. Die van de planeet trouwens ook. Whittaker waarschuwt als techexpert al jaren voor de risico’s van AI, dat domein dat ‘overweldigend blank en mannelijk’ is. Zet hardop vraagtekens bij het verhaal dat ‘de toegang tot Amerikaanse technologie zo bevrijdend werkt’, klinkt het tegen Time.
Voor haar is big tech via zijn producten en diensten vooral bezig met surveilleren en dat is gevaarlijk. ‘We moeten erkennen dat deze tools vaak gevoelige gegevens verzamelen. Autoritaire regeringen kunnen toegang krijgen tot deze gegevens, door af te luisteren of door deze bedrijven te dwingen.’
Whittaker presenteert Signal dan ook met veel overtuiging – en uitgekiende marketing – als dé privacyveilige vervanger voor de apps van big tech. Haar app verzamelt en bewaart geen data op grote schaal.
Signal heeft als non-profit geen hebberige aandeelhouders of machtsgeile founders die zichzelf exorbitante bonussen uitkeren. Ze verdient als ceo zelfs minder dan sommige engineers die voor haar werken.
Het businessmodel leunt ook niet op het verkopen van advertenties op basis van data van de gebruikers. Signal leeft van donaties. Dit jaar zal het zo’n 50 miljoen dollar kosten om in de lucht te blijven. Ze omschrijft de kosten daarvan heel transparant in een blog.
Whittaker gelooft niet in meegluren en daar allerlei diensten rond verkopen. Ze wil juist een voorbeeld zijn voor ander ecosysteem in tech, eentje met de focus op privacy. ‘Waarin bedrijven verantwoording afleggen aan mensen die gebruik maken van hun diensten en daarop vertrouwen, en niet aan de investeerders of aan het eindeloze streven naar groei en winst.’
Moreel geweten
Daarin gaat ze ook ver: nieuwsgierige overheden – democratisch of niet – zullen nooit toegang krijgen tot de berichten of de gebruikers op Signal. ‘We vertrekken nog liever uit zo’n land dan dat we aan zo’n eis zullen voldoen. Als de duivel, God, Trump of wie dan ook dat vraagt, zullen we dat altijd weigeren’, laat ze weten aan Nieuwsuur.
Wie haar trackrecord bekijkt, weet dat ze het meent. Ze heeft op de barricades gestaan en al offers gebracht voor haar huidige prominente positie als het moreel geweten van de technologie. Toch is ze geen techie van nature.
Ze heeft Engelse literatuur en retorica gestudeerd aan California University. Ze brengt ook enorm veel tijd door op de kunstacademie. Ze werkt los-vaste baantjes in de jazzclubs van Los Angeles, wanneer haar vader daar op zijn trombone speelt.
Google-baan is toeval
Meredith Whittaker was één van de organisatoren van de walkouts bij Google in het najaar van 2018. Foto: Getty Images
Dat ze bij Google terechtkomt, is gewoon puur toeval. Ze is helemaal niet in tech geïnteresseerd, vertelt ze aan Wired. ‘Technologie kon me helemaal niks schelen zelfs, ik was gewoon op zoek naar een baan. Ik was net afgestudeerd en ik had geen geld.’
Ze zet haar cv op vacaturesite Monster en krijgt een voorstel van Google om consumer operations associate te worden. Die woorden vindt ze helemaal nergens op slaan, ‘maar het klinkt als een zakelijke baan’. Ze creëert een Gmail-account, krijgt acht sollicitatiegesprekken, twee IQ-tests, een schrijftest én de baan. ‘Het was een wilde rit.’
Whittaker begint in 2006 bij Google als uitzendkracht op de klantenservice. ‘Alleen had niemand me dat verteld. Maar ik had zoiets van, wat is dit voor plek? Waarom is hier het vruchtensap eigenlijk gratis? Dat dure vruchtensap is gratis.’
Zorgen over ethische kant
De sfeer bij Google omschrijft ze als dat moment als ‘vreemd uitbundig’. Het bedrijf heeft het recept gevonden om geld te verdienen én tegelijkertijd ethisch te zijn. Werknemers mogen ook twintig procent van hun tijd besteden aan creatieve ideeën. Dat spreekt de creatieveling in haar wel aan.
Ze gaat op zoek naar ‘interessante mensen’, sluit zich aan bij de engineeringgroep, werkt mee aan het bepalen van standaarden, deelt een kantoor met een bekende programmeur van computertalen. Ze zet ook een onderzoeksafdeling op, Google Open Research. Dat ze zo van alles kan doen en leren, vindt ze de goede kant van Google.
Veel minder enthousiast is ze over het ‘toxische businessmodel’ van haar werkgever. Over de toegang tot gevoelige gegevens van gebruikers, over de wereldwijde schaal waarop het bedrijf opereert, over de concentratie van ‘ongecontroleerde macht’ die zo ontstaat.
Een engineer van Harvard die op bezoek komt, vertelt Whittaker in 2014 al over AI-software waar genocides mee kunnen worden voorspeld. Volgens de Financial Times is dat voor haar het moment waarop ze serieuze zorgen begint te krijgen over de ethische kant van de technologie.
Ze weet dat die software niet perfect is, integendeel. AI is getraind met ‘shitty data’ over menselijk gedrag. Met alle vooroordelen en rommel van een internet dat geen weergave is van de realiteit. Ze stelt zich niet alleen vragen over de accuraatheid van de voorspelling, maar ook over wie verantwoordelijk is als zo’n voorspelling de balans laat doorslaan naar een echte genocide.
Met Kate Crawford, een collega van Microsoft, richt ze in 2017 het AI Now Institute op in New York. Het is de hoogste tijd om de sociale en ethische impact van AI te gaan onderzoeken. Die van vandaag, niet de impact op een vage, verre toekomst.
Ze krijgt in datzelfde jaar een seintje van een collega over een geheim contract tussen Google en het Amerikaanse ministerie van Defensie. Voor hun drones zouden AI-systemen worden ontwikkeld, speciaal voor het beter richten op doelen.
Vette contracten voor defensie zullen ‘morele en intellectuele overwegingen altijd overtroeven’, vertelt ze aan The Guardian. Ze schrijft de Maven-brief, die door 3000 medewerkers wordt ondertekend. Met resultaat: het contract wordt gecanceld.
Organisator walkouts
Dat gebrek aan morele en ethische codes sijpelt ook steeds verder door in de werkcultuur, vindt ze. Na een nieuwsbericht over een ingenieur die een oprotpremie van 90 miljoen dollar krijgt nadat hij beschuldigd is van seksueel misbruik van een vrouwelijke collega ontploft de boel.
Whittaker is één van de organisatoren van de beroemde walkouts in het najaar van 2018. Maar liefst 20.000 medewerkers verlaten hun kantoor om op straat actie te voeren tegen seksuele intimidatie, militaire contracten, censuur in China en de oneerlijke behandeling van mensen met een tijdelijk dienstverband.
Google is op z’n zachtst gezegd not amused. Whittaker krijgt naar eigen zeggen te maken met wraakacties en wordt gemuilkorfd. Ze mag zich niet meer uitspreken over ethische kwesties, schrijft De Morgen. Na een half jaar gooit ze de handdoek in de ring, ze neemt ontslag.
Het is geen mysterie waarom ze vertrekt, schrijft ze in een afscheidsbrief op Medium. ‘Ik ben toegewijd aan mijn werk op het gebied van ethische AI en aan het organiseren van een verantwoordelijke techindustrie. Het is duidelijk dat Google geen plek is waar ik dit werk kan voortzetten.’
Whittaker stort zich op het werk voor het AI Now Institute, ze wordt AI-adviseur voor de Federal Trade Commission die Amerikaanse consumenten beschermt. Ook is ze actief als docent en onderzoeker aan New York University.
Bij de Signal Foundation is ze al wat jaartjes betrokken, maar in 2022 maakt ze de overstap naar het runnen van de tent. Ze komt aan het hoofd bij Signal als president. Ze richt zich vrij snel op Europa, een interessante markt met meer regulering, meer vangrails voor privacy.
Nadeel is dat ze veel meer op reis is, meer dan 120 dagen per jaar. Om dat vol te houden, klampt ze zich vast aan kleine routines zoals een speciale ‘koffie’ van chichorei en paddenstoelen, en yogasessies met haar leraar in New York op video.
Ze is dol op de Koreaanse keuken, waar ze kleine restaurantjes voor uitzoekt. Bijna evenveel geniet ze van boeken over politieke geschiedenis en technologie. Zo inspireren Maria Farrel en Robin Berjon haar met hun idee om het internet opnieuw ‘wild te maken’. Rewilding noemen ze dat. Net zoals bossen er beter van worden als er meer boom-, plant- en diersoorten bijkomen. Dat ziet ze ook als de rol van Signal: een onafhankelijk aanbod bieden.
Toezichtkapitalisme
Van Harvard-hoogleraar Shoshana Zuboff leent ze de term toezichtkapitalisme: de blauwdruk voor techbedrijven om gratis diensten aan te bieden in ruil voor grote hoeveelheden persoonlijke gegevens. Data waarmee ze vervolgens lucratieve deals kunnen sluiten. Dat woord komt met stip bovenaan te staan in haar woordenboek.
Whittaker is niet tegen tech of tegen AI, ze is tegen het businessmodel. Natuurlijk kan AI meehelpen bij het stellen van een diagnose, geeft ze als voorbeeld. Het gaat haar om wat er vervolgens met die informatie gebeurt. ‘Die wordt in de gezondheidszorg niet gebruikt om mensen te behandelen, maar toegepast door verzekeraars om mensen uit te sluiten. Daarin zit het businessmodel.’
Signal zal dat businessmodel echt niet kunnen veranderen, zelfs met een kleine 100 miljoen gebruikers is de app nog veel te klein. Maar voor Whittaker is dit wel het bewijs dat het anders kan. ‘Elk leger in de wereld gebruikt Signal, elke politicus die ik ken gebruikt Signal. Elke ceo die ik ken, gebruikt Signal.’
Zij zien alvast in dat ze met vertrouwelijke informatie moeten oppassen voor big tech, klinkt het trots. Nu de rest van de wereld nog.
Willemien Terpstra (Gasunie): ‘Waterstof komt er, met alleen elektriciteit redden we het niet’
Premium - Ze houdt van doorpakken, maar dan wel pragmatisch. Gasunie moet nu echt worden klaargestoomd voor de energie van morgen. Willemien Terpstra over haar eerste jaar als topvrouw van Gasunie. 'Niets doen zal nog veel meer kosten dan de stap naar verduurzamen.'
Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn
Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.
Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
