Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Bob de manager

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.

Beste Thomas

De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob

Beste Bob

Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Beste Thomas

Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob

Zombie leiderschap is niet alleen besmettelijk, maar ook gevaarlijk

Zombie leiderschap gaat niet over ceo's die The Walking Dead naspelen op een vrijdagavond. Het is de verwijzing naar volstrekt achterhaalde, maar niet kapot te krijgen ideeën over leiderschap. Niet alleen besmettelijk, maar ook gevaarlijk.

donald trump zombie leiderschap
Foto: Getty Images

Wetenschappers uit Groot-Brittannië, Zweden en Australië vinden het hoog tijd worden om een Anti-Zombie Leadership Alliance op te richten. Om zo samen te vechten tegen ouderwetse ideeën over leiderschap die maar niet kapot te krijgen zijn.

Zelfs nu een hele berg serieus onderzoek het tegendeel beweert, blijven deze overtuigingen mensen, organisaties en zelfs de hele maatschappij negatief beïnvloeden. Alexander Haslam, Mats Alvesson en Stephen Reicher beschrijven hun visie op zombie leiderschap in The Leadership Quarterly.

Ze doen dat op een provocerende manier, waarschuwen ze, maar het is tijd dat iedereen wakker wordt geschud voor de gevaren van zombie leiderschap. De besmetting breidt zich namelijk uit. In Nederland heeft het virus al directeuren van voetbalclubs, presentatoren van tv-programma’s en tweederangs politici bereikt.

Lees ook: Is de publieke omroep nog te redden? 3 obstakels voor een ‘cultuuromslag’

3 overtuigingen om een kopje kleiner te maken

Zombie leiderschap is zo hardnekkig, leggen de auteurs uit, omdat het de elites aanspreekt en hun privileges in stand houdt. Bovendien is er een hele industrie rond opgebouwd. Denk aan coaches, consultants, opleidingsinstituten, glossy media en spelers in executive search.

Ook de grote massa is niet ongevoelig voor zombie leiderschap: de angst voor een onzekere en oorlogszuchtige wereld wakkert het verlangen naar een sterke, liefst heroïsche leider weer flink aan. In Nederland kan Geert Wilders in het Torentje eindigen, in de VS maakt Donald Trump weer serieus kans op het Witte Huis.

Voor MT/Sprout zoomen we in op drie van de zombie overtuigingen die een kopje kleiner morgen worden gemaakt.

#1 Leiderschap draait alleen om leiders

Van een Elon Musk, Jeff Bezos en Sam Altman willen we alles weten: hun lessen, uitdagingen, fouten, hun inspiratie, drive, gewoontes, keuzes, vaardigheden… Elke scheet die ze laten, haalt de media.

Die fetisj op de individuele leider is een typisch voorbeeld van zombie leiderschap. Wetenschappelijk is deze visie al lang onderuitgehaald. Deze leiders doen het echt niet alleen. Ze zoveel autoriteit toedichten, is niet terecht.

Bovendien zijn in elke organisatie werknemers veel meer afgestemd op hun directe leidinggevende dan op de mensen aan de top van de voedselketen. Managers en chefs maken de meeste impact op hun prestaties en op het welzijn van de mensen.

Ceo’s staan op zo’n grote afstand dat bij hun werknemers vaak niet eens bekend is wat ze doen en wat ze nu precies bijdragen aan het succes. Leiderschap is dus veel breder dan die enkele ster aan de top. Hoogste tijd om die spotlights te delen.

Lees ook: Hoe je kunt omgaan met een ster-ceo als Sam Altman, die zit namelijk vol tegenstellingen

#2 Zonder leiders redden we het niet

Bij zombie leiderschap worden medewerkers ‘gereduceerd tot groupies die hun leider verafgoden, omdat hij doet wat ze zelf niet kunnen.’ Dat is duidelijk het geval bij een Donald Trump, een Boris Johnson en andere grofgebekte politici.

Alsof mensen niet zonder leiderschap kunnen. Zonder leiders zouden we verloren zijn, er een zooitje van maken, elkaar verscheuren… Dat is de Hollywood-interpretatie van leiderschap, vinden de auteurs.

Uit onderzoek blijkt dat er wel degelijk andere elementen zijn die teams leiden naar prima prestaties: een goede samenhang, een professionele instelling en intrinsieke motivatie. De zombie-overtuiging dat we het zonder leiders niet redden, is dus eerder ‘een belediging’.

Die ‘speciale leiders’ werken eerder contraproductief: ze willen zich namelijk laten gelden en dus gaan ze zich bemoeien met wat anderen doen. Zo verspillen ze met ‘onproductieve en storende activiteiten de tijd van hun mensen’.

Lees ook: Controledrift zit leiders als Ali Niknam in de weg

#3 Leiders hebben superieure kwaliteiten

Moed, visie, leergierigheid, intelligentie, aanpassingsvermogen, bescheidenheid, tact… Er komt geen einde aan de lijst met kwaliteiten die aan succesvolle leiders worden toegeschreven.

Leiderschap koppelen aan exceptionele kwaliteiten is een achterhaalde overtuiging. Het zijn niet de (genetische) eigenschappen die een leider succesvol maken. Dat is zelfs gevaarlijk en blokkeert diversiteit en inclusie.

De basis van goed leiderschap is dat leiders geen solospelers zijn. Leiderschap is een groepsproces waaraan iedereen bijdraagt. Het succes komt ‘uit de relaties en de verbinding tussen leiders en de mensen die ze proberen te motiveren om bepaalde doelen te bereiken’.

Het is dan ook de perceptie van de mensen die de kwaliteiten van leiders bepaalt. En die kwaliteit kan voor ieder individu weer anders zijn, afhankelijk van de context en van wat er nodig is om succesvol te zijn. Vandaar de lange lijst met kwaliteiten én tegenstrijdigheden.

Leiderschap bestaat ook niet zonder een vorm van volgerschap. Daarbij maken de wetenschappers ook onderscheid tussen mensen dwingen om te volgen, zoals een Vladimir Poetin en een Kim Jong-un, of mensen vrijwillig in beweging krijgen.

Lees ook: Welke eigenschappen delen Musk, Gates en Bezos?

De grote gevolgen van zombie leiderschap

Zombie leiderschap leidt ertoe dat de aandacht, de waardering en de middelen voornamelijk aan de top terechtkomen. Dat is voor iedereen schadelijk: het voedt het ego en het narcisme van die leiders.

Niet gezond, maar zo slagen ze er evenmin in om het potentieel van anderen te waarderen en te benutten. Bovendien raakt de rest van de organisatie ontmoedigd. ‘Mensen gaan achteroverleunen en vertrouwen erop dat de leider al het werk wel zal doen.’

Het toedichten van superieure kwaliteiten aan leiders leidt bovendien tot overdreven beloningen. Om dat zeldzame toptalent op de markt te vinden en ze te behouden, moet er namelijk flink betaald worden.

‘Ceo’s van Amerikaanse bedrijven verdienen inmiddels al 400 keer meer dan de gemiddelde werknemer’, geven de wetenschappers aan. Dat vinden die leiders natuurlijk prima, maar ze zijn het niet waard.

Anders zijn dan de rest

Het bewijs duidt juist op een omgekeerd effect: hoe groter die ongelijkheid in beloning, hoe meer negatieve impact op werknemers. Ze zijn niet meer zo enthousiast over hun ceo, ze raken er niet meer door geïnspireerd, zijn niet meer gemotiveerd.

Dat is nog niet alles. Ze zijn ook niet langer bereid feedback te geven, initiatief te tonen, vernieuwende ideeën naar voren te brengen, hard te werken en anderen te motiveren een tandje bij te zetten.

Leiderschap omarmen als ‘anders zijn dan de rest’ ondermijnt effectief leiderschap. Daarbij draait het juist om het creëren van vertrouwen en invloed. Met het creëren van afstand bouwt een leider dat allemaal niet op.

Leiderschap is geen grote uitspraken doen

Leiders op een voetstuk plaatsen, heeft inmiddels ook geleid tot ‘een fantasie dat leiderschap het resultaat is van grote uitspraken, glamoureuze events, elitaire kwalificaties en showcase awards’.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Het luisteren naar de problemen van mensen, medewerkers helpen ontwikkelen en succesvol te worden, deadlines en budgetten halen en een positieve sfeer op de werkvloer creëren, is daarbij vergeleken natuurlijk maar saai.

Lees ook: Boardrooms zitten vol narcisten en dat zijn ‘juist geen goede leiders’

Ontwikkel een sterke leercultuur in vijf stappen

In samenwerking met TNO - Organisaties waar leren gevierd en gestimuleerd wordt, presteren aantoonbaar beter dan organisaties waar dat niet gebeurt. Hoe staat het met het lerend vermogen van jouw medewerkers? We spreken erover met Linda Koopmans, arbeids- en organisatiepsycholoog en onderzoeker bij TNO. Zij ontwikkelde een vijfstappenplan om medewerkers te stimuleren en een sterke leercultuur te bouwen.

leercultuur ontwikkelen
Foto: Getty Images

De laatste tijd is er steeds meer te doen over het begrip leercultuur. ‘In het kader van de snelle technologische ontwikkelingen en maatschappelijke transities zoals de beweging naar een circulaire economie en energietransitie, is lerend vermogen essentieel’, legt Koopmans uit. Toch is leercultuur volgens de onderzoeker zoveel meer dan een trend. Het is een ingebedde praktijk binnen organisaties waarin gezamenlijk leren centraal staan.

‘In een leercultuur is het vanzelfsprekend dat je jezelf blijft ontwikkelen. Het wordt een integraal onderdeel van je dagelijkse werk’, vertelt Koopmans. Het gaat hierbij volgens haar niet alleen over het doen van cursussen en opleidingen, maar juist ook om informeel leren. ‘Denk hierbij aan leren van collega’s of het oppakken van nieuwe taken.’

Wat heb je aan een leercultuur?

Koopmans legt uit dat onderzoek door TNO uitwijst dat een sterke leercultuur grote voordelen heeft, zowel voor medewerkers als voor de organisatie zelf. Voor medewerkers zorgt een sterke leercultuur voor een hogere werktevredenheid en professionele ontwikkeling. Hierdoor maken ze meer kans op promotie en verdienen ze uiteindelijk meer.

Voor organisaties betekent het dat de vaardigheden van medewerkers steeds beter aansluiten bij wat er nodig is. Ook wordt er meer geïnnoveerd; medewerkers die continu leren en zich ontwikkelen, dragen ook vaker actief bij aan het verbeteren van producten en diensten. ‘In een sterke leercultuur is er meer ruimte voor nieuwe ideeën en het uitproberen van slimmere werkmethoden’, legt Koopmans uit.

Voorwaarden voor een sterke leercultuur

Voor een langdurig succes van leercultuur is het betrekken van medewerkers vanaf het begin cruciaal. ‘Het gaat niet alleen om het opzetten van beleid, maar om het actief betrekken van medewerkers bij wat er in de organisatie gedaan wordt’, verklaart Koopmans.

Hierbij verwijst ze naar de zelfdeterminatietheorie. ‘Mensen hebben drie fundamentele behoeften: autonomie, verbondenheid en competentie. Autonomie staat voor het zelf kunnen nemen van beslissingen, verbondenheid voor het gevoel van connectie binnen een organisatie of team, en competentie voor het gevoel bekwaam te zijn in wat je doet. Een positieve leercultuur sluit aan bij alle drie de behoeften.’

Zorg daarnaast voor psychologische veiligheid op de werkvloer, dit is een cruciaal aspect van een leercultuur. ‘Het is essentieel dat medewerkers zich veilig voelen om vragen te stellen, ideeën voor te stellen, en nieuwe methoden uit te proberen zonder angst voor negatieve consequenties’, benadrukt Koopmans.

In vijf stappen naar een leercultuur

Zelf aan de slag met het cultiveren van een leercultuur? Koopmans zet vijf stappen uiteen:

1. Bewustwording
Volgens Koopmans begint het allemaal met het erkennen van het belang van een lerende en innovatieve organisatie. ‘Bewustwording van waarom je als organisatie wilt inzetten op leercultuur is heel belangrijk’, legt ze uit.

2. Inzicht verkrijgen
De tweede stap draait om het in kaart brengen van de huidige staat van leercultuur binnen de organisatie. ‘Het gaat om het begrijpen waar je staat en waar verbetering wenselijk is’, aldus Koopmans.

3. Actieplan opstellen
Vervolgens is het tijd om in samenspraak met de medewerkers een plan voor het bevorderen van leercultuur op te stellen. ‘Een gestructureerde aanpak is essentieel’, stelt Koopmans. Hr-afdelingen kunnen een leercultuur ondersteunen door beleid te ontwikkelen dat zowel formeel als informeel leren omvat en door effectieve communicatie over beschikbare leermiddelen.

4. De uitvoering
Als het actieplan eenmaal staat, kun je overgaan op de uitvoering. ‘Elke laag in de organisatie heeft een verantwoordelijkheid in het bevorderen van leercultuur, en leidinggevenden vervullen hierbij een sleutelrol. Zij kunnen het goede voorbeeld geven, openstaan voor feedback, en zorgen voor ondersteuning en ruimte voor ontwikkeling van medewerkers’, zegt Koopmans.

5. Evaluatie en verankering
Hou tot slot de voortgang in de gaten en stuur bij waar nodig. Door leercultuur als een continu proces te benaderen, blijft het levend binnen de organisatie. Vier bijvoorbeeld kleine successen en laat mooie voorbeelden zien!

Tip: bekijk de Wegwijzer voor lerende en innovatieve organisaties van TNO.

Koopmans ziet een toekomst waarin informeel leren en zelfontplooiing binnen organisaties meer erkend en gewaardeerd worden. Dit vereist een verschuiving in hoe we leren en ontwikkelen binnen bedrijven benaderen, met een focus op het creëren van een veilige en ondersteunende omgeving. Wanneer je als organisatie leren en innoveren faciliteert, levert dit veel voordelen op, zowel voor medewerker als organisatie.

Lees ook: Zo verandert algoritmisch management jouw manier van leidinggeven

Wat moest ik bij een klein clubje als YoungCapital?

Weerstand is een kostbare emotie binnen leiderschap, vindt Ineke Kooistra. De situaties waar ze het hardst 'nee' tegen zei, hebben haar als leider het meest gebracht. Die kans wil ze als ceo anderen ook geven. 'Juist de meest geschikte mensen zijn vaak niet helemaal overtuigd van zichzelf', schrijft ze in haar column.

ineke kooistra

Flashback naar toen ik zeven jaar oud was: aan tafel, met mijn armen over elkaar, nee-schuddend. De aanleiding? Mijn ouders die een fietstocht hadden gepland van meer dan 50 kilometer langs het Lauwersmeer, tegenwind gegarandeerd.

Met tegenzin naar YoungCapital

Ruim 33 jaar later, zat ik aan tafel, armen over elkaar, en met zichtbare tegenzin op de koffie bij YoungCapital. De aanleiding? Ze zochten een ceo. Geen haar op mijn hoofd die daaraan dacht. Ik zag niet in wat ik bij zo’n kleine club moest doen.

De fietstocht werd uiteindelijk één van mijn mooiste jeugdherinneringen, en mijn tijd bij Young Capital was een ervaring die ik niet had willen missen. Wat bleek? Toen ik eenmaal ja had gezegd, ging er een wereld voor me open.

In het geval van de fietstocht: een ijsje als beloning, een geweldige dag met het gezin en de trots dat ik het op mijn kinderfiets toch maar mooi had gered. In het geval van YoungCapital heb ik meegebouwd aan een succesvolle en solide onderneming, die nauwelijks meer te vergelijken is met het kleine clubje waarmee het allemaal begon.

Lees ook: Ineke Kooistra kijkt terug op haar tijd bij YoungCapital: ‘Waarom heb ik me soms zo gek laten maken?’

Weerstand

Als ik kijk naar de levenslessen en de professionele lessen die ik heb geleerd, is weerstand een belangrijke factor geweest. De functies of situaties waar ik het hardst ‘nee’ tegen zei, hebben mij uiteindelijk het meeste voldoening gegeven.

Alles wat ik had gehoopt in mijn leven is niet gebeurd, en alles wat er is gebeurd is mooier dan wat ik had gehoopt. Dat heb ik onder andere te danken aan leidinggevenden, die al vroeg in mijn carrière iets in mij zagen en dat uitspraken. Vaak was mijn eerste reactie: ‘Nee, dank je.’

Ik was blij met wat ik deed en had geen behoefte aan een podium. Als ik na lang aandringen van de andere partij de stap toch nam, ging de knop ook om en zette ik me voor honderd procent in. Alsof de weerstand die ik voelde er nooit was geweest. Een raar mechanisme, dat ik nog steeds niet helemaal kan verklaren.

Lees ook: Een slimme ceo hakt niet in 90, maar in 9 dagen knopen door

Wat ik wel heb geleerd, is dat ik dus juist moet bewegen naar de situaties of personen waar ik weerstand voor voel. En andersom ook. Dat ik, nu ik zelf ceo ben (nu van Circle8Group, red.), door de weerstand van anderen moet breken en iemand uit moet dagen om een bepaalde rol op te pakken.

Potentie uitspreken

Als ik potentie zie in mensen, spreek ik uit dat ik geloof in wat ze kunnen. Dat helpt niet altijd: uiteindelijk gaat het erom dat mensen het zelf geloven. Het is quatsch om te denken dat een carrière volledig in de cirkel van je eigen invloed ligt. Er is meer nodig dan heel hard werken om succesvol te zijn. Anderen die vertrouwen in je hebben bijvoorbeeld.

Ik heb, zowel privé als professioneel, de mooiste dingen meegemaakt door dingen te doen waar ik geen zin in had. Die kans wil ik anderen ook geven. Juist de meest geschikte mensen zijn vaak niet helemaal overtuigd van zichzelf. Dat blijkt ook uit onderzoek van hoogleraar Annebel de Hoogh.

Als je iemand met weerstand treft, kun je ervoor kiezen om iemand de kans te geven om uit zijn of haar comfortzone te treden. Dat heb ik de laatste periode ervaren, toen ik bezig was met het samenstellen van nieuwe managementteams. Door te laten zien welke groei en kansen in het verschiet liggen, vind ik de juiste mensen voor elk team.

Uiteindelijk werkte het net als bij mijn fietstocht: de route leek wat te ambitieus, maar toen het lukte had ik door dat ik veel meer kon dan ik dacht. De routes zijn alleen maar ambitieuzer geworden. Al hielpen de ijsjes onderweg als beloning natuurlijk ook.

Lees ook deze column van Ineke Kooistra:

Raymond Cloosterman maakte van Rituals een wereldmerk: ‘Bij Unilever heeft hij echt wel leren rekenen’

Waar zijn merk innerlijke rust en vertraging propageert, wil Rituals-oprichter Raymond Cloosterman juist dóór. Harder, sneller, meer. Hij bouwde er een wellness-imperium mee op dat dit jaar waarschijnlijk door de 2 miljard euro omzet knalt. Maar opgepast: 'Rituals moet geen zelffeliciterend genootschap worden.'

raymond cloosterman eigenaar rituals
Rituals-oprichter en ceo Raymond Cloosterman wil 'altijd winnen'. Foto: Rituals

Het zal geen verrassing zijn dat Raymond Cloosterman – ‘Mr. Rituals’ – een man van rituelen is. Elke ochtend twee minuten ijskoud douchen voor een mentale wake-upcall. Elke avond vijf minuten in een kaarsvlam staren, om daarna zen in bed te stappen. Kaarsmeditatie heet het, en voor wie er ook aan wil beginnen, heeft het cosmeticamerk een tutorial. Met Rituals-kaarsen, uiteraard.

Die rituelen hebben Cloosterman veel gebracht. Hij bouwde er een verwenimperium mee op van ruim achthonderd winkels en bijna drieduizend shop-in-shops, actief in meer dan dertig landen. Rituals slechtte in 2021 de magische omzetgrens van 1 miljard euro en ligt op koers om dit jaar de 2 miljard euro aan te tikken.

Retailondernemer Roland Kahn, de eigenaar van Coolinvestments, maakt er een diepe buiging voor. ‘Hij is een van de weinige Nederlanders die het voor elkaar heeft gekregen om een wereldmerk neer te zetten. Op Heineken na kan ik geen enkel ander bedrijf noemen waar dat is gelukt’, zegt Kahn tegen MT/Sprout.

Geen producten, maar momenten voor jezelf

Platgeslagen draait dat wereldmerk om de verkoop van badschuim, douchegel en geurstokjes. Maar Rituals is veel meer dan dat, zegt retailstrateeg René Repko. Hij werkte als marketingdirecteur voor retailers als Hema, Action en State of Art en was tussen 2014 en 2016 cmo bij Rituals. Een rol waarin hij nauw samenwerkte met Cloosterman. Die omschrijft hij als ‘een van de beste marketeers van de planeet’.

Lees ook: 5 marketinglessen van marketinggoeroe René Repko

‘Raymond snapt het merkdenken als geen ander. Rituals verkoopt geen producten, maar momenten voor jezelf. Daarom zijn mensen bereid om een bepaald bedrag te betalen voor een ogenschijnlijk simpel product als een pot bodycream of geurkaars’, aldus Repko.

De aantrekkingskracht zit in het verhaal erachter. Bijna elke productlijn is gebaseerd op een traditioneel ritueel. Waar Rituals hiervoor eerst uit oosterse culturen putte, komen de invloeden nu vanuit de hele wereld. Met een aankoop haal je een persoonlijke wellness-ervaring in huis, is het idee. ‘Hij heeft het creatieve proces omgedraaid’, zegt Repko. ‘Eerst het verhaal, dan het product.’

 Volg MT/Sprout nu ook op WhatsApp

Raymond Cloosterman: van Unilever naar ondernemer

Dat voelde Cloosterman in 2000 goed aan, toen hij een goedbetaalde baan bij Unilever inruilde voor een onzeker ondernemersavontuur.

Hij maakte snel carrière bij de Brits-Nederlandse multinational. Na een studie bedrijfseconomie begint hij als assistent-brandmanager op de verzorgings- en huishoudafdeling. Hij wordt er in 1993 verkoopdirecteur en klimt vervolgens op tot general manager food en vice president ‘new business’. Een rol waarin hij de wereld over reist, op zoek naar kansen voor Unilever, en op een nieuwe trend stuit.

Het is het tijdperk van de powervrouwen en hun emmer begint over te lopen. Ze zoeken naar de juiste balans tussen carrière, familie, vriendschappen en tijd voor zichzelf. Het begrip me-time raakt in zwang. Dat brengt hem op een idee: wat als ik daar een merk omheen bouw? Met body-, beauty- en homeproducten voor momenten van ‘klein genieten’.

Marketingpraatje of oprecht verhaal?

Briljante marketing of doorvoelt hij dat echt zo? Waar zijn merk staat voor innerlijke rust en vertraging, wil Cloosterman juist dóór. Harder, sneller, meer. ‘Hij is supercompetitief. Altijd al geweest’, zegt retaildeskundige Rupert Parker Brady. ‘In werk en sport, hij wil altijd winnen.’

Dat blijkt: kort na de opening van zijn eerste winkel, aan de Amsterdamse Kalverstraat, verkondigt Cloosterman al dat dat er in 2020 duizend moeten zijn. Ook al blijft dat eerste filiaal in de begindagen met moeite overeind en duurt het vier jaar voor er een tweede winkel bij komt. Inmiddels opent Rituals bijna vijf winkels per week.

raymond cloosterman oprichter eigenaar rituals
Raymond Cloosterman bij de opening van een nieuwe Rituals-vestiging. Foto: Rituals

Dat verhaal heeft ook een andere kant. Cloosterman verloor zijn vader op 9-jarige leeftijd. Dat heeft hem gevormd, heeft hij meermaals in interviews verteld. Het is de bron van zijn tomeloze ambitie: hij wil intens leven, iets neerzetten voor het te laat is. ‘Niet alleen voor mezelf, ook voor mijn pa.’

Het vroege overlijden van zijn vader leert hem ook dat geluk niets met geld te maken heeft. ‘Het gaat om momenten pakken, mooie mensen om je heen.’

Die oprechtheid voel je, zegt Kahn. ‘Als ik hem zie, is dat altijd aan een tafel vol leuke mensen. Hij is een mensenmens, ik heb die man nog nooit iets anders zien doen dan lachen.’ Een marketingpraatje en oprecht verhaal hoeven elkaar volgens hem niet uit te sluiten. ‘Marketing is de vertaling van ondernemerschap. Als jij het niet echt meent, hoelang denk je dan dat klanten erin trappen?’

Kwestie van lange adem

Unilever vindt het idee interessant, maar geen match met de eigen activiteiten. Pionieren binnen zo’n groot, beursgenoteerd concern is dan ook een lastig verhaal. Nieuwe takken moeten binnen een paar jaar renderen en dat lukt de meeste startups niet. Cloosterman heeft de blik veel verder op de horizon.

Dat moet ook wel, want de eerste tien jaar zijn volgens Repko ‘marginaal’. ‘Pas tien tot vijftien jaar na de oprichting begon het merk echt te vliegen. Dat vraagt om een lange adem. Daar kun je geen aandeelhouders bij gebruiken die in je nek hijgen.’

Hoe bleef Rituals al die tijd overeind? Door wat er werd verdiend terug te stoppen in het bedrijf, denkt Repko. Het bedrijf keert pas sinds een paar jaar dividend uit. ‘En hij had een rijke schoonfamilie die kon helpen’, voegt Parker Brady lachend toe. Cloosterman is getrouwd met Jumbo-topvrouw Colette van Eerd, met wie hij de liefde voor marathonlopen en vier kinderen deelt. Het gezin verdeelt zijn tijd tussen het Brabantse Bommelerwaard en het Belgische Knokke. 

Veel meer is niet bekend; de ondernemer houdt zijn privéleven goed afgeschermd. ‘Hij weet het persoonlijke goed te scheiden van zijn publieke profiel als ondernemer’, vindt Parker Brady. ‘Hij vliegt niet uit de bocht, hij is heel straight en nuchter.’

Moeilijke eerste jaren van Rituals

Volgens de retaildeskundige is het een publiek geheim dat Rituals tijdens de moeizame eerste jaren financieel werd bijgestaan door vrienden en (schoon)familie. Jumbo-familie Van Eerd springt ook bij als Cloosterman tijdens de coronalockdowns zijn winkels moet sluiten. In hun supermarkten, en in die van Albert Heijn, staan een maand later (april 2020) al tijdelijke Rituals-displays.

‘Mensen gunden hem de omzet’, zegt Parker Brady. ‘Raymond kan heel goed de ‘oorlogsstand’ aanzetten en in crisismodus alles op alles zetten om er weer bovenop te komen. Op dat moment waren ze bezig met de ontwikkeling van House of Rituals – hun vlaggenschip in Amsterdam, dat winkel, spa en restaurant ineen is. Dat ging in oktober 2020 open, midden in coronatijd. Een ongekend huzarenstukje.’

De ondernemer heeft ook veel te danken aan Unilever. Die wil zijn concept niet opnemen, maar er wel in investeren. Voor twee jaar althans, omdat winst uitblijft.

De drie musketiers

Gesteund door zijn oud-werkgever beginnen Cloosterman, collega Marcel van Groningen en studievriend Rolf de Gier in 2000 voor zichzelf, in een kelder voor graffiti aan de Herengracht. Datzelfde jaar openen ze hun eerste winkel. Een jaar later komt operationeel directeur Arjen Schouten erbij, die zich inkoopt, en in 2008 stapt Neil Ebbutt aan boord als director travel retail.

De drie musketiers, zo noemt Repko het trio Van Groningen, Schouten en Ebbutt. Samen runnen ze de ‘achterkant’ van het bedrijf: de dagelijkse operatie, financiën, in- en verkoop, inclusief het voor Rituals belangrijke travel retail- en wholesalekanaal, waarin de deals met luchtvaartmaatschappijen hotels en warenhuizen zijn ondergebracht.

‘Dat is bepalend geweest voor het succes’, zegt Repko. ‘Raymond weet heel goed waar zijn kracht ligt en waar niet. Hij is creatief en visueel sterk: de branding, het assortiment, de winkels – wat de klant ziet en koopt, daar ligt zijn passie. Al blijft het een commerciële man, geen designer of artdirector. Bij Unilever heeft hij echt wel leren rekenen.’

raymond cloosterman oprichter eigenaar rituals
Raymond Cloosterman kleedt zich graag als een echte zakenman. Foto: Rituals

Bijna obsessief-compulsief

Die passie schurkt tegen het obsessief-compulsieve aan, zegt Cloosterman tegen De Tijd. Zijn hobby? Een slecht ingerichte winkel strak maken. Lampen verzetten, kasten verschuiven. ‘Tot de flow weer klopt. Heerlijk.’ Parker Brady maakt de vergelijking met Amazon-oprichter Jeff Bezos. ‘Beiden proberen hun bedrijf te leiden alsof het dag één is. Nooit tevreden, dicht op de winkelvloer. Retail draait om details.’

Lees ook: Dit kun je leren van Jeff Bezos

Dat gevoel voor stijl en detail komt terug in zijn manier van kleden. Kostuums, colberts, een pochet, glimmend gepoetste gespschoenen of loafers. ‘A Dutch version of James Bond’ in de woorden van het Amerikaanse tijdschrift Vanity Fair.

‘Een beetje ijdel is hij wel’, beaamt Repko. ‘Maar dat mag.’ Daar voelt hij zich lekker bij, voegt Parker Brady toe. ‘Dit is hoe hij vindt dat een zakenman zich hoort te kleden.’ Wat hij verder deelt met de Britse geheim agent: het is een charmeur. ‘Het is moeilijk om nee tegen hem te zeggen.’

Cloostermans compagnons hebben inmiddels afscheid genomen van het bedrijf. Medeoprichters Rolf de Gier en Marcel van Groningen zeiden Rituals in 2012 en 2022 gedag. Directieleden Schouten en Ebbutt zwaaiden kort na elkaar af, respectievelijk in december 2020 en oktober 2021, zo melden hun LinkedIn-profielen.

Net als enkele externe investeerders hebben ze hun aandelen aan hem terug verkocht, zegt Cloosterman tegen De Tijd. Op die manier wil hij de zelfstandigheid van het bedrijf garanderen. De Gier en Van Groningen willen MT/Sprout niet te woord staan over hun tijd bij het merk, Schouten is op reis en slecht bereikbaar.

Niet achterover leunen

Cloosterman was altijd al het gezicht van het bedrijf. Maar nu zoveel oudgedienden hun geluk elders zijn gaan beproeven, vraagt Parker Brady zich af of ‘Mr Rituals’, inmiddels grootaandeelhouder, nog genoeg tegenwicht krijgt vanuit de organisatie.

‘Mark Rutte heeft dat jaren gehad. Het oliemannetje. Iedereen vond hem geweldig. Maar op een gegeven moment was de magie er niet meer en stond hij verandering in de weg. Ik zeg niet dat dat Raymond gaat overkomen, zeker niet, maar Rituals moet geen zelffeliciterend genootschap worden dat achterover gaat leunen. Dat gevaar ligt op de loer, als het enige wat je hoort en leest is hoe geweldig het allemaal gaat’, aldus Parker Brady.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Wekelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

De kracht van Rituals is júíst de innovatiepower, vervolgt hij. ‘Vorig jaar lanceerde het bedrijf 150 nieuwe producten. Ik ken geen andere non-food retailer die zoveel in innovatie investeert.’

Parker Brady vindt Cloosterman bijna meer chief innovation officer dan ceo. Een rol die hij voorlopig blijft vervullen: aan stoppen denkt hij nog niet, aan verkopen evenmin. ‘Volgend jaar bestaan ze 25 jaar. Ik ben benieuwd wat ze gaan doen om nog eens 25 jaar verrassend te blijven.’

Minder moeite, meer invloed: 3 stappen om sneller doelen te bereiken

In samenwerking met Bureau Zuidema - Wil je beter, sneller én met minder moeite invloed uitoefenen? Volg deze drie stappen en tips om wel je doelen te behalen. Terwijl het lijkt alsof niemand mee wil werken.

doel bereiken
Foto: Getty Images

Hoe haal je je doelen als het lijkt alsof niemand wil meewerken? Wat kun jij doen om meer invloed uit te oefenen? Leiderschapstrainer Mandy Tilleman (Bureau Zuidema) krijgt vaak dit soort vragen van cursisten. Zij helpt professionals om betere leiders te worden. ‘Het is echt mogelijk om met minder moeite makkelijker je doelen te bereiken’, belooft ze. ‘Er zijn grofweg drie stappen om snel meer resultaten te halen.’

Stap 1: Wat is het resultaat?

Mandy Tilleman, trainer Bureau Zuidema
Mandy Tilleman.

Voordat je begint met een gesprek, vergadering of project is het belangrijk om te weten wat je wilt. Denk verder dan “ik wil dat deze persoon mijn project uitvoert” of “een goede samenwerking”.

Wanneer is het project voor jou geslaagd? Wat is een goede samenwerking voor jou? Tilleman: ‘Je kunt pas doelen bereiken als je weet hoe een goed resultaat er voor jou en de ander uitziet.’

Stap 2: Wat wil de ander?

Bepaal vervolgens of jouw wensen en verwachtingen overeenkomen met die van de ander. De makkelijkste manier om dat te doen, is echt even de tijd nemen om te vragen wat de ander wil.

‘Op basis daarvan zul je al snel zien waar jullie overeenkomsten en verschillen zitten’, zegt Tilleman. ‘Als je die samen bespreekt, schep je op voorhand al helderheid en voorkom je later in het proces vertraging of ontevredenheid.’

Wat is een geslaagd project? Hoe ziet een fijne samenwerking eruit? Actief, empathisch luisteren helpt daarbij: Luistertips voor leiders die alles al weten.

Tip: Maak doelen en wensen kenbaar

‘Geef vanaf het begin aan wat je wilt bereiken’, zegt Tilleman. ‘Deze tip geldt voor eigenlijk iedere situatie, of het nu het begin van een project is of een ochtendvergadering. Spreek duidelijk met elkaar af wat jullie gaan doen.’

Een paar voorbeelden van doelen:

  • ‘Ik zou dit uur graag gebruiken om te horen wat er bij jullie speelt’
  • ‘We willen toch allemaal dat we aan het eind van deze vergadering een nieuwe voorzitter hebben gekozen?’
  • ‘Laten we deze vergadering samen de projectaanpak bepalen’

Stap 3: Welke invloedstijl past hierbij?

Nu je weet wat jij wilt en in hoeverre dat overeenkomt met de wensen van je team, kun je je invloedstijl bepalen. Er zijn vier invloedstijlen:

Lees hier meer over de kenmerken en valkuilen van deze invloedstijlen. ‘Ieder heeft zijn eigen invloedstijl die hem het best afgaat’, vertelt Tilleman. ‘Maar de stijl die jou makkelijk afgaat, past niet altijd bij het doel of situatie.’

Merk je dat er bijvoorbeeld veel weerstand is? Dan helpt het niet om alleen maar met goede argumenten te komen. ‘Zoek eerst uit waarom mensen protesteren’, zegt Tilleman. ‘Bedenk je dat het voor een ander ook niet prettig is dat jullie samenwerking niet lekker loopt. Waar zit de pijn en frustratie? Hoezo duurt het bijvoorbeeld zo lang voordat iemand een mail beantwoordt? Is het te druk? Is de vraag te ingewikkeld? Wat kunnen we daaraan doen? Kortom, begin met overbruggen.’

Op die manier ontdek je ook je volgende invloedstijl. ‘Is er bijvoorbeeld geen teamgevoel? Dan kun je aan de slag met inspireren’, zegt Tilleman. ‘Dan benoem je bijvoorbeeld gemeenschappelijke kenmerken of manieren waarop jullie elkaar versterken. Oftewel: eerst zorg je dat iedereen wil meewerken, zodat je vervolgens met een enthousiast team kunt praten over de inhoud.’

Tip: Leer schakelen

Verschillen invloedstijlen afwisselen is de weg naar succes, vertelt Tilleman. ‘Je doel hoeft niet te wijken, maar je kan tijdens een gesprek merken dat er eerst andere zaken zijn die prioriteit moeten krijgen’, legt ze uit. ‘Merk je weerstand? Overbrug. Zo ontdek je bijvoorbeeld waarom iemand zijn deadlines mist. Zodra er wederzijds begrip is, is een ander meer ontvankelijk voor inhoudelijke argumenten en kunnen jullie samen op zoek naar manieren om die deadlines wel te halen.’

Tot slot: wees eerlijk

Volgens Tilleman is authenticiteit de belangrijkste eigenschap voor invloedrijke leiders. ‘Als jij zelf niet echt achter je voorstel staat, dan voelen mensen dat’, legt ze uit. ‘Toch is het soms nodig om iets voor elkaar te krijgen waar je het eigenlijk niet mee eens bent. Benoem dan waar bij jou de moeite zit.’

Natuurlijk is het spannend om je eigen twijfel of terughoudendheid te onthullen, maar volgens de trainer kan het juist zorgen voor een wij-gevoel. Tilleman: ‘Durf uit je comfortzone te stappen. Doen alsof je altijd alles weet, maakt je niet een sterke of goede leider. Lef tonen wel. En dat zit ‘m ook in openheid, eerlijkheid of aangeven dat je iets niet weet.’

Influence Dojo

Inzicht, invloed en impact. Wat zie jij en wat doe ik? Wat doet dit met anderen in mijn omgeving en wat is het effect? Trainer Jan Galema daagt leiders en managers uit in de Influence Dojo. Bekijk de video’s: