Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Bob de manager

Je leest nu: Bob de manager

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.

Beste Thomas

De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob

Beste Bob

Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas

Beste Thomas

Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob

Ongewenst vertrokken medewerker? We nemen het maar voor lief

Wanneer medewerkers ongewenst vertrekken is dat vaak onnodig. Het is dan ook belangrijk dat je weet waarom mensen vertrekken, maar daar is weinig aandacht voor, ziet HR-expert Kirsten de Roo. 'Oprechte nieuwsgierigheid ontbreekt veelal uit angst.'

ongewenst vertrek medewerkers vaak te voorkomen
Je leest nu: Ongewenst vertrokken medewerker? We nemen het maar voor lief

Wanneer medewerkers ongewenst vertrekken is dat vaak onnodig. Gebrek aan een goede ‘onboarding’, ontevredenheid over het contact met hun leidinggevende, onvoldoende ontwikkelmogelijkheden, een onprettige werksfeer en een gevoel van gebrek aan waardering spelen vaak een rol wanneer mensen kiezen om weg te gaan bij hun werkgever.

Veelal wordt de reden van vertrek van medewerkers maar voor lief genomen, terwijl het veel informatie brengt en daarmee stof tot nadenken voor de werkgever en met name voor de leidinggevende of de ondernemer zelf. Net zoals dat maar voor lief wordt genomen dat medewerkers blijven, zonder dat je eigenlijk goed weet waaróm ze precies bij je (willen) blijven werken.

Weet waarom medewerkers vertrekken of blijven

Wanneer je immers weet waarom je medewerkers vertrekken of juist blijven, weet je ook wat zij belangrijk vinden in het werk bij jouw bedrijf. Die informatie kan je – zeker nu de schaarste op de arbeidsmarkt alle records breekt – helpen om ervoor te zorgen dat je je beleid zoveel mogelijk richt op het behoud van je mensen.

En daar is oprechte nieuwsgierigheid en aandacht voor nodig, maar ook een bepaalde kwetsbaarheid. Want als werkgever, zeker in je rol als ondernemer of leidinggevende, vraagt dat ook om het kritisch durven kijken naar jezelf.

Reflecteer op hoe het ongewenste vertrek voorkomen had kunnen worden

En dat is precies waar het vaak misgaat. Er wordt niet gereflecteerd op waarom medewerkers precies weggaan en of dit punten brengt ter verbetering in de mate van leiderschap, het organisatiebeleid of de bedrijfscultuur.

De medewerker wordt ‘klakkeloos’ vervangen, als je dat al (snel) lukt in deze arbeidsmarkt, zonder dat er kritische wordt gekeken waar het nu precies aan ligt en of daar actie op kan worden genomen om het te veranderen of te verbeteren.

Lees ook:Beloof geen dingen die je niet waar kunt maken, anders rent je personeel gillend weg

Onterechte aannames en vooroordelen belemmeren het doorvragen en daarmee doen werkgevers niet alleen hun medewerkers tekort, maar ook zichzelf.Want wanneer je medewerkers onnodig verliest – en je hebt daarna gigantisch veel moeite met het vinden van nieuwe mensen, waardoor de werkdruk (nog) verder stijgt, collega’s zich daardoor ziekmelden en klanten steeds meer ontevreden raken – dan wordt de pijn elke keer groter voor jouw bedrijf.

Genoeg redenen dus om wel oprecht aandacht te besteden aan het boven tafel krijgen waarom mensen ervoor kiezen om weg te gaan of juist willen blijven. Alleen de praktijk wijst helaas vaak anders uit. Is die pijn van het ongewenst vertrek van medewerkers dan niet groot genoeg voor bedrijven om daar kritisch naar te kijken?

Oprechte nieuwsgierigheid ontbreekt veelal uit angst

Het vraagt een bepaalde kwetsbaarheid om oprecht je rol als werkgever onder de loep te nemen. Met name wanneer jij een grote invloed hebt hierop, bijvoorbeeld als ondernemer of leidinggevende.

Er zijn talloze aannames die ervoor zorgen dat mensen ogenschijnlijk onverwacht of juist verwacht vertrekken

Het gemakkelijkste is om te verzanden in eigen aannames: ‘Hij is ook niet gemakkelijk om mee samen te werken, dus het was te verwachten dat hij weg zou gaan’, ‘ik dacht dat ze het op zich wel naar haar zin had hier, maar blijkbaar dus niet’ of ‘hij had weleens aangegeven dat hij niet helemaal goed op zijn plek zat, maar ik wist niet dat het hem zo dwars zat.’

Zo zijn er talloze aannames die ervoor zorgen dat mensen ogenschijnlijk onverwacht of juist verwacht vertrekken, terwijl het op zijn minst het onderzoeken waard was geweest om te kijken of je dat (tijdig) had kunnen voorkomen.

Lees ook: De beste kandidaat voor een functie is zelden degene met het sterkste cv

Maar dat betekent dat je als werkgever, en vooral als ondernemer of leidinggevende, ook aan de bak moet. Het gaat er niet om dat het een doel moet zijn dat je voorkomt dat alle medewerkers vertrekken. Het gaat erom dat je zoveel mogelijk voorkomt dat mensen onnodig vertrekken.

En dat vereist meer oprechte aandacht, tijd en vooral het kritisch kijken naar je eigen aannames en ook naar je overtuigingen: Waardoor verliep de samenwerking moeizaam met die vertrokken collega? Lag het echt alleen aan die collega zelf of hadden de andere collega’s er ook een aandeel in?

In hoeverre is er aandacht besteed aan het verbeteren van die samenwerking? Of neem die collega die is weggegaan, omdat ze graag een dag thuis wilde werken en de leidinggevende dat niet zag zitten. Waarom wilde ze thuis werken en waarom vond je als leidinggevende dat geen goed idee? Kon het echt niet of heb je de mogelijkheden om thuis te werken onvoldoende onderzocht?

Jouw aannames en overtuigingen stoppen jouw nieuwsgierigheid

Wanneer je klakkeloos afgaat op signalen die je niet verder onderzoekt of je belemmert jezelf om je eigen overtuigingen onder de loep te nemen, simpelweg omdat je ze per definitie voor waar aanneemt, dan is de kans groot dat medewerkers vertrekken. Ook al had je dat kunnen voorkomen.

Alleen dat zie je dan niet. En daardoor verandert er dus ook niks. Personeelstekort begint bij jezelf en daarmee de oplossing dus ook. Het begint met bij jouw mindset en jouw mate van zelfreflectie.

Lees ook: Onboarding draait om meer dan een inwerkplan en werkende laptop

Wat kun jij doen om mensen te behouden en te voorkomen dat ze te snel weer weggaan? Wat zou je daarin anders kunnen doen vanuit jouw rol?

Het is helemaal niet erg wanneer je als werkgever hierin nog niet alles op orde hebt of wanneer er zelfs nog veel uitdagingen liggen. Wat veel erger is, is wanneer je daar geen aandacht aan besteedt en het laat voor wat het is.

Want zoals gezegd, daarmee doe je niet alleen jezelf als bedrijf tekort, maar ook je medewerkers. Dus stel jezelf de simpele vraag: Wat ga jij vandaag anders doen om meer aandacht te hebben voor het koesteren van je mensen?

Stel je medewerkers in ieder geval vragen over wat zij nodig hebben om met plezier bij je te willen blijven werken en vraag vooral door. In plaats van dat je genoegen neemt met een antwoord en op basis daarvan al je conclusie trekt.

Dat is wellicht het gemakkelijkst, maar niet per se wat je nodig hebt om oprecht te weten wat er leeft bij je medewerkers en welke kansen of mogelijkheden je kunt benutten om mensen ervoor te laten kiezen bij jou te blijven werken. Gun jezelf die mogelijkheden te onderzoeken, want dat scheelt je uiteindelijk een hoop kopzorgen.

Lees ook: Jouw leiderschap maakt het verschil of mensen gaan of vertrekken

Van koffieclubjes tot vechtpartijen: Henny de Haas ontdekt de wereld van commissarissen

Met de zoektocht naar zijn allereerste raad van commissarissen gaat een hele nieuwe wereld open voor ondernemer Henny de Haas. Zijn Hoppenbrouwers Techniek met 1700 medewerkers kan wel wat extra 'hersens en handjes' gebruiken. Al had hij er tot voor kort nog een dubbel gevoel over.

zoektocht-commissarissen
Sjors Massar
Je leest nu: Van koffieclubjes tot vechtpartijen: Henny de Haas ontdekt de wereld van commissarissen

Het is eigenlijk een moetje: Hoppenbrouwers Techniek groeit als kool. De technisch dienstverlener telt inmiddels twintig vestigingen en ruim 1700 werknemers. Alleen al de omvang maakt een raad van commissarissen (rvc) die toezicht houdt gewoon verplicht.

Zes maanden geleden had hij daar nog een ‘dubbel gevoel’ over, vertelt hij tegen MT/Sprout terwijl zijn student-chauffeur hem van Almelo naar Udenhout rijdt. ‘Ik hou niet van verplichtingen. Je krijgt ook mensen die met je meekijken, maar ondertussen ben ik aan het idee gewend. Ik vind het eigenlijk wel een mooie toevoeging.’

Onderdompelen in een nieuwe wereld

Als je iets doet, moet je het goed doen, vindt De Haas. En dus dompelt hij zich onder in de wereld van commissarissen. Hij heeft inmiddels heel wat bedrijven bezocht met een rvc. ‘Op de ene plek is de rvc een koffiedrinkclubje en dat is goed, dan zitten ze er ontspannen in. Op andere plekken was het heel strak vergaderen, één keer in de drie maanden, echt over de cijfers. Maar word je daar nu wel wijzer van?’

Ik zie wel in dat de manier zoals wij rapporteren toch allemaal een beetje losjes is

‘Ik heb ook een bedrijf bezocht waar de rvc compleet clashte met de eigenaar. Daar heb ik ook wat nuttige tips gekregen. Natuurlijk wil je als directeur-eigenaar wel een rvc, maar tegelijkertijd wil je ook wel je eigen weg organiseren. Daar moet je dus een goede balans in vinden. Ik heb gekozen voor het verzwakte regime, wat betekent dat commissarissen me niet kunnen ontslaan. Dat zou ook wel vreemd zijn.’

Lees ook: Net commissaris en dan opeens een crisis

Het mag wel iets strakker

Door al die bezoeken en gesprekken met commissarissen is hij ook anders naar zijn eigen bedrijf gaan kijken, zegt hij. ‘Ik ben wel gaan zien dat de manier zoals wij rapporteren toch allemaal een beetje losjes is. Losjes in de zin van: als ik tegen een boom rij en iemand zou de notulen van alle vergaderingen willen, dan komt die er heel slecht vanaf. Dat is een heel dun mapje (lacht).’

Waarom dat zo is? ‘Omdat alles heel operationeel georganiseerd is. Het mag ook wel iets formeler, iets strakker, iets meer structuur erin, met een goede verslaglegging. Investeringen gaan nu nog een beetje uit de losse pols, maar die moeten beter doorgerekend worden. Daar mag ik ook wel eens strenger op zijn.’

‘Ik wil niet zeggen dat we nog in de pioniersfase zitten, maar soms wordt het bedrijf op die manier wel aangestuurd. We zijn super professioneel, maar ook heel wendbaar en heel snel. Dat moet er ook niet uit natuurlijk. We doen het niet zo slecht, maar op dit vlak mag het nog wat strakker.’

Klik met Jan-Reinier Swinkels

De Haas krijgt in het hele proces naar zijn allereerste rvc begeleiding van Jan-Reinier Swinkels (voormalig bestuursvoorzitter Bavaria). Ze hebben meteen een klik met elkaar. ‘Hij is zelf bestuurder, heeft dezelfde leeftijd als ik, hij is ceo geweest, en is nu zelf commissaris. Bovendien weet hij hoe familiebedrijven in elkaar zitten. Kruiwagens vol springende kikkers, daar heeft hij ervaring mee.’

Een commissaris mag ook nadenken over hoe we deze tent anders in zouden kunnen richten

De zoektocht naar kandidaten levert meteen tachtig kandidaten op, onder wie negen vrouwen. En dit voor slechts drie openstaande plekken als commissaris. De Haas verklaart het succes door het ‘niet op de traditionele manier’ te doen. ‘Een bureau daarvoor inschakelen? Nee, wij hebben best een groot netwerk. Ik heb veel contacten via LinkedIn, dus wij hebben dat via LinkedIn gedaan. Daar werd heel goed op gereageerd.’

Hersens en handjes aub

De Haas houdt van ‘hersens en handjes’ in zijn bedrijf, en dat verwacht hij ook van zijn nieuwe commissarissen. ‘Ze mogen niet op de bestuurdersstoel gaan zitten, ze moeten wel een beetje operationeel zijn.’

‘Lekker meedenken met het bedrijf, niet alleen maar met cijfers en stukken bezig zijn, en dan op mij reflecteren als bestuurder. Nee, ze moeten zelfstandig mee kunnen denken, ook op andere plekken in de organisatie. Een keer buiten de officiële vergaderingen om nadenken over hoe we deze tent op een andere manier in zouden kunnen richten.’

Als het misloopt, kan je je kinderen wel ontslaan, maar je familie blijft je familie. Die kan je niet ontslaan

Waarom hij dat zo belangrijk vindt? De Haas wil niet dat zijn bedrijf nog langer afhankelijk is van hem als enige bestuurder. ‘Als er iets met mij gebeurt, een hartaanval, een ongeluk of wat dan ook, dan is er een ondernemende rvc die ervoor zorgt dat het bedrijf in zo’n noodscenario overeind blijft.’

Coachen naar de opvolging

Er is nog een belangrijke taak voor zijn nieuwe commissarissen weggelegd. Drie van zijn vier kinderen werken bij Hoppenbrouwers Techniek. Nu nog in operationele rollen, maar De Haas ziet ze wel als zijn opvolgers. ‘Ik ga er op termijn wel een keer tussenuit. Wanneer weet ik nog niet, want ik heb er voorlopig nog volop zin in. Maar de rvc kan mij bij die opvolging op een onafhankelijke manier helpen.’

De Haas weet namelijk wat er zich allemaal kan afspelen in familiebedrijven. ‘Ik ken alle scenario’s met drama’s, ruzies en faillissementen. Als het misloopt, kan je je kinderen wel ontslaan, maar je familie blijft je familie. Die kan je niet ontslaan en daarom moet je zo’n opvolging op een zorgvuldige manier doen.’

Openstaan voor tegenspraak

Clashes met zijn nieuwe toezichthouders verwacht hij niet. Als er bijvoorbeeld tegenwind ontstaat bij een grote overname, dan staat hij daarvoor open. ‘Als ze allemaal zeggen, dit is het stomste wat je kan doen Henny, dan moet ik mezelf afvragen of ik blind ben of dat zij het niet begrijpen. Daar zal ik dan op z’n minst even over na moeten denken.’

Als je maar genoeg mensen bij elkaar zet, dan kunnen ze wel een wijs besluit nemen

‘Naar elkaar luisteren is belangrijk. Ook nu ga ik eerst met mijn twaalfkoppige directieteam samenzitten. Ik heb gewoon geleerd, als je maar genoeg mensen bij elkaar zet, dan kunnen ze wel een wijs besluit nemen. Soms is er iemand nodig om dat laatste duwtje te geven. Dat ben ik dan wel. Dat geldt ook voor de rvc straks.’

Tegen eind januari verwacht De Haas zijn raad van commissarissen te kunnen presenteren. Daar zit alvast één vrouw bij, en daar is hij ‘superblij’ mee. ‘Ze zijn echt een meerwaarde, maar ze zijn in onze branche gewoon niet te vinden.’ Voor de andere twee plekken worden nog volop gesprekken gevoerd, maar er zijn wel twee kanshebbers in zicht. ‘Hebben we het gevoel dat ze te traditionele commissarissen zijn, dan zoeken we gewoon verder.’

Aan ambities geen gebrek

Swinkels sluit als vierde persoon aan bij die Raad van Commissarissen. ‘Niet als commissaris, maar in de rol van adviseur. Hij blijft namens de familie, namens de aandeelhouders op de achtergrond meedraaien. Hij gaat ook mijn kinderen ondersteunen en coachen voor de opvolging. Hij is in die zin een van mijn rechterhanden.’

De Haas is ondertussen zo enthousiast geworden over het hele traject, dat hij nu zelf een training wil volgen om commissaris te worden. ‘Ik ga ook ergens één commissariaat doen, zodat ik zelf ervaring opdoe om die rol mee te vervullen. Ik hou zelf wel van leren, ik zie dit als een intellectuele stap vooruit, een stuk ontwikkeling.’

Ook bedrijfsmatig ziet hij de rvc als een stap vooruit. Aan ambities namelijk geen gebrek bij De Haas. ‘In onze plannen staat dat we tegen 2030 willen groeien naar veertig vestigingen. De opvolging is ook een ambitie. Wat is er mooier als ook mijn kinderen over tien jaar kunnen zeggen: die mensen hebben ons toch goed verder geholpen.’

Lees ook:

De AOW gaat omhoog, wat betekent dat voor je pensioen?

In samenwerking met BeFrank - Waarschijnlijk heb je het nieuws al gehoord: vanaf het nieuwe jaar stijgt de AOW flink. Ook het maximum pensioengevend salaris neemt toe. Belangrijk dat je als werkgever weet wat dit betekent voor de organisatie en je werknemers. Moet je in actie komen? Of juist niet? We zetten de veranderingen én de mogelijkheden voor je op een rij.

pensioen aow 2023
Je leest nu: De AOW gaat omhoog, wat betekent dat voor je pensioen?

Hogere AOW verlaagt pensioengrondslag

Het kabinet heeft toegezegd dat het minimumloon in 2023 met 10,15 procent stijgt. Dan stijgt ook de AOW met dat percentage. Goed nieuws voor gepensioneerden.

Maar de forse verhoging van de AOW heeft mogelijk gevolgen voor de werknemers die nog pensioen opbouwen. Vanaf 2023 bouwen zij minder pensioen op in de pensioenregeling van de werkgever. Dat is een direct gevolg van de koppeling van de zogeheten franchise in veel pensioenregelingen met de hoogte van de AOW.

De franchise is het deel van het salaris waarover een deelnemer in de pensioenregeling geen pensioen opbouwt. De AOW dekt dit gedeelte van de oudedagsvoorziening. Stijgt de AOW, dan daalt de pensioengrondslag en daarmee automatisch ook de pensioenopbouw. Een salarisverhoging dempt het effect van een hogere franchise.

Goed om te weten: de veranderingen raken vooral werknemers met een relatief laag loon. Bij hen is de franchise relatief groot ten opzichte van het loon.

Rekenvoorbeeld

Een voorbeeld laat het effect van een hogere AOW op de pensioenindicatie zien. Stel medewerker Lex heeft een pensioengevend salaris van €30.000. Vanaf januari 2023 daalt zijn te verwachten pensioen, dat hij opbouwt in een pensioenregeling via zijn werkgever, met ruim 10% door de AOW-verhoging. Sarah bouwt pensioen op over een salaris van €50.000. Haar te verwachten pensioen daalt 5%, veel minder dus dan dat van Lex. Voor zowel Lex en Sarah daalt het te verwachten pensioen. Samen met een hogere AOW kan het totale inkomen na pensioen alsnog ongeveer gelijk blijven. Het effect van koopkracht is hierin niet meegenomen.

Maximum pensioengevend salaris flink hoger

Werken er in jouw onderneming veel werknemers met een hoog salaris van boven de 100.000 euro? Dan krijg je volgend jaar ook te maken met de verhoging van het maximum pensioengevend salaris.

Vanaf 1 januari wordt het maximum pensioengevend salaris verhoogd naar circa 129.000 euro (114.866 euro in 2022). Zowel het hogere maximum pensioengevend salaris en de verhoging van de franchise zijn van invloed op het pensioenbudget van de onderneming. De pensioenkosten kunnen hoger of lager uitvallen.

In actie komen?

Pensioen is een belangrijke arbeidsvoorwaarde die tot stand is gekomen met instemming van de OR en onder begeleiding van een adviseur. Als werkgever hoef je niets te doen nu de AOW en het maximum pensioengevend salaris omhoog gaan. Wel kan het handig zijn om met je adviseur in gesprek te gaan. Er zijn mogelijkheden om de pensioenregeling aan te passen. Je kunt denken aan het aanpassen van het percentage waarop de hoogte van de pensioenpremie is gebaseerd. Of het toevoegen van een 13e maand aan het pensioengevend salaris. Ook kun je als werkgever de franchise verlagen. Een salarisverhoging is ook een manier om je werknemers tegemoet te komen.

Overweeg je iets aan te passen? Overleg dan eerst met je pensioenadviseur. In sommige gevallen is ook instemming van de OR nodig. Goed om hier rekening mee te houden.

Shirley Kind (Nederlandse Loterij): ‘Ik ben soms vrij ongeduldig’

In samenwerking met Schouten & Nelissen - In videoserie Leiders over... laten we toonaangevende leiders aan het woord over vier verschillende onderwerpen. In deze aflevering komt Leiderschap aan bod. We spreken ze over leiderschapsstijlen en coachend leidinggeven in een hybride organisatie. Ook geven ze hun belangrijkste tips.

Leiders over... leiderschap
Je leest nu: Shirley Kind (Nederlandse Loterij): ‘Ik ben soms vrij ongeduldig’

In deze aflevering geven Shirley Kind (Nederlandse Loterij), Maarten Hoogvliet (Humanoids), Ine Stultjens (Koninklijke Auping), Noëll Visée-Wever (Transavia) en Randy Soet (Achmea) hun visie op leiderschap. De vijf leiders vertellen uit eigen ervaring over hun valkuilen als het gaat om leiderschap, coachend leidinggeven in een hybride organisatie en ze geven hun belangrijkste tip.

Een tikkie ongeduldig

Shirley Kind is Directeur Sales & Services bij de Nederlandse Loterij is eerlijk over haar grootste valkuil als het gaat om leiderschap: ‘Mijn leiderschapsstijl is dat ik vrij duidelijk ben, heel direct. Mensen weten wat ze aan me hebben. Ze weten wat ze van mij kunnen verwachten en ik sta altijd achter mijn mensen. Mijn grootste valkuil is wel dat ik vrij ongeduldig kan zijn en een tikkie te snel kan gaan. Dus soms moet ik een beetje pas op de plaats maken.’

Maarten Hoogvliet is oprichter en UX Designer bij Humanoids. Bij Humanoids ervaren ze in deze krappe arbeidsmarkt geen probleem bij het aantrekken van nieuwe mensen. Volgens Hoogvliet zit dat hem deels in hoe je leiding geeft: ‘Mijn leiderschapsstijl is die van vertrouwen geven. Durf dingen los te laten en mijn mensen verantwoordelijkheid te geven om zaken op de eigen manier aan te vliegen. Mijn grootste valkuil is hierbij toch te veel meebewegen of te veel naast je mensen staan af en toe. Het is toch meer gelijkwaardig. Aan de ene kant werkt dat goed andere kant is dat soms lastig.’

Hybride werken en coachend leidinggeven

Noëll Visée-Wever is Head of Strategy, Data & Intelligence  bij Transavia. ‘Coachend leidinggeven in een hybride situatie is uitdagend. Daarin is het vooral heel erg belangrijk om wel de tijd te blijven nemen voor elkaar. Om te connecten met de mensen in een team, maar ook met de rest van de mensen in de organisatie.’

De directeur Sales & Services bij de Nederlandse Loterij Kind is het eens met Visée-Wever: ‘Ik denk allereerst dat coachend leidinggeven in een hybride organisatie écht niet makkelijk is. Ik denk dat het voor managers sowieso niet makkelijk is omdat je toch een bepaalde betrokkenheid wilt hebben bij bij je team. Hybride kan prima werken zolang je duidelijke afspraken maakt over de resultaatgebieden en af en toe wel de check-in op persoonlijk niveau hebt en ervoor zorgt dat je in contact blijft met de persoon achter de collega in plaats van direct de inhoud induiken. Om even stil te staan bij wie is de mens, is denk ik heel belangrijk.’

Belangrijkste tips: Vertrouw op je intuïtie

Randy Soet is Manager Betalingsverkeer bij Achmea en geeft als belangrijkste tip: ‘Blijf dicht bij jezelf. Durf je kwetsbaar op te stellen. Vertrouw op je intuïtie en daag
jezelf en je omgeving uit.’

Bekijk ook: Leiders over… Marketing & Sales (video)

Ine Stultjens (Head of Marketing & Communication Koninklijke Auping) vindt het belangrijk dat je ook tijd moet maken voor jezelf: ‘Als het gaat over leidinggeven vind ik het belangrijk om genereus te zijn met mijn tijd of genereus naar anderen toe. Dat betekent dat ik tijd maak voor een praatje of ze informeren hoe het echt met iemand is. De tip die ik daarbij heb is dat je ook tijd moet maken voor jezelf. Dus tijd om te reflecteren of om even te vertragen. Sommige mensen noemen dat een golden hour. Ik noem het graag droomtijd.’

Wanneer de baas een tiran is presteert iedereen slechter

Het grensoverschrijdende gedrag bij DWDD werd vergoelijkt omdat dit hoort bij de strijd om de eerste plek. 'We spelen Champions League’, was het verweer. Dit is niet alleen onaanvaardbaar, maar ook een drogreden, schrijft leiderschapsexpert Franka Rolvink Couzy. Waar mensen zich onveilig voelen, presteren ze slechter en kunnen ongelukken gebeuren.

Wanneer de baas een tiran is presteert iedereen slechter
Olivier Thijssen
Je leest nu: Wanneer de baas een tiran is presteert iedereen slechter

Het is een van de meest verdrietige voorbeelden van een angstcultuur die tot fatale ongelukken heeft geleid.

Bij vliegtuigbouwer Boeiing stond veiligheid en techniek altijd voorop, totdat de concurrentiestrijd met Airbus toenam en de verkoop van vliegtuigen uitgroeide tot prioriteit. Die aanpak leidde tot een recordverkoop van het type 737 Max, maar zette druk op de mensen in de fabriek. Klachten daarover werden weggewimpeld; er was immers succes.

Na een tijdje uitten medewerkers hun zorgen over de 737 Max niet meer, ze maakten alleen grappen dat ze er zelf nooit in wilden vliegen. Twee vliegtuigen stortten neer, 346 mensen verongelukten.

Onveilige werkomgeving

Waar druk wordt ervaren, wordt de sfeer grimmiger. Zo werkt dat. Leiders trekken de controle naar zich toe en staan niet meer open voor een ander geluid.

Wereldwijd ervaart één op de vier werknemers hoe het is om in een giftige omgeving te werken, blijkt uit onderzoek van het McKinsey Health Institute. Dat is het moment waarop mensen hun zorgen niet meer durven te uiten, fouten niet meer bespreken en de baas alleen vertellen wat hij wil horen.

Voor de leider lijkt dit een fijne situatie, die wordt namelijk niet meer tegengesproken, maar de gevolgen zijn groot en pijnlijk. Zoals bij Boeing.

Teams die de meeste fouten melden, presteren ook het beste

Open cultuur

Beter is het dan ook een open cultuur te creëren, waarin fouten worden besproken en daarvan wordt geleerd. Amy Edmonson, de Harvard expert op het gebied van psychologische veiligheid, deed onderzoek naar goed presterende teams en kwam tot de conclusie dat de teams die de meeste fouten meldden, ook het beste presteerden.

Minder goed presterende teams maakten waarschijnlijk net zoveel fouten, maar hielden die voor zichzelf uit angst voor een reprimande. Het gevolg was dat het eerste team van zijn fouten leerde en het tweede dezelfde fouten opnieuw maakten.

Lees ook: Amy Edmondson: ‘De eerste taak van een leider is de waarheid vertellen’

Nu was DWDD, waar volgens de Volkskrant van een angstcultuur sprake was, geen slecht programma. Het bereikte met gemak een miljoen kijkers. Maar kritiek was er ook, op de gasten bijvoorbeeld.

Zij waren overwegend dezelfde en mochten kritiekloos praten over hun eigen hobby’s. Ze nodigen ‘liever stamgasten uit, dan deskundigen,’ schreef het NRC. Uit het Volkskrant artikel blijkt dat de gewezen leider bij DWDD de gasten die de redactieleden aandroegen niet goed vond. Daarom greep hij zelf steeds naar dezelfde namen. ‘Bel Siewert dan maar,’ zei hij verwijzend naar een van zijn stamgasten.

Emotionele uitputting

Het gebrek aan creativiteit in het team kan het gevolg zijn van de onveilig werkomgeving. In de paper Nigthmare bosses: The impact of abusive supervision on Employees’, sleep, emotions and creativity van twee Amerikaanse en een Chinese onderzoeker, blijkt dat werknemers bij gewelddadig leiderschap slapeloze nachten hebben en op den duur emotioneel uitgeput raken.

Dit heeft een negatief effect op hun creativiteit en daarmee op hun prestaties op de werkvloer, aldus de onderzoekers. Wie op veilig speelt, zal ook niet snel met een verrassende kandidaat komen. De kans bestaat altijd dat de baas boos wordt.

Gedrag kopiëren

Nog gevaarlijker wordt het als andere werknemers het gedrag gaan overnemen. Dat gebeurt regelmatig, blijkt uit The dark side of leadership, een Amerikaans onderzoek bij een leverancier van auto-onderdelen.

De leider heeft immers de macht over het contract en het inkomen. Werknemers zullen om die reden het gedrag van de leider nauwgezet volgen en daarop hun eigen gedrag aanpassen. Laat de leider positief gedrag zien, dan nemen ze dat over. Is het gedrag van de baas negatief, dan wordt ook dat gekopieerd. Alles om maar niet af te wijken van de toonzetter.

Als managers niets toen tegen gewelddadig gedrag, voelt de werknemer zich gevangen

Waar het op neerkomt, is dat leiders niet in hun eentje in staat zijn een onveilige situatie te creëren. Er moeten altijd mensen zijn die de grote baas steunen. Vaak vormen het niet opstaan tegen of niet benoemen van het gedrag al reden voor de tiran om door te gaan.

Maar dit moet worden gevoed door anderen, zoals managers of de baas van de baas. Als zij niets doen tegen het gewelddadige gedrag, voelt de werknemer zich gevangen. Iedereen zit namelijk in hetzelfde complot.

Ster beschermen

Dit kopieergedag komt ook terug in de verhalen over DWDD. Het gedrag van eindredacteuren werd soms ‘nog veel erger’ genoemd, dan dat van de baas zelf. Daarnaast was er nog de baas van de baas, die niets deed.

Lees ook: Arrogantie op de werkvloer blijkt gevaarlijk besmettelijk

De hogere baas vond het belangrijker om zijn ster te beschermen dan om hem te corrigeren. Daarom deed hij maar alsof dit gedrag erbij hoorde, omdat ze ‘Champions League speelden’, staat te lezen in de Volkskrant. Verwijzend naar topsport, waarin ook wordt geleden.

Hoe graag we ook willen, een schuldige is niet altijd aan te wijzen. Het is in jargon ‘het systeem’ dat dit toxische gedrag toelaat en soms zelfs aanmoedigt of overneemt.

Duidelijkheid is dus nodig om de assholes uit de organisatie te houden

Zou de leider uit dit systeem worden gehaald, dan neemt iemand anders zijn rol over en krijg vanzelf met dezelfde druk te maken. Zijn er dan geen duidelijke afspraken gemaakt over het gewenste gedrag, dan bestaat de kans dat die nieuwe leider hetzelfde gedrag vertoont.

Duidelijkheid is dus nodig om de assholes, zoals Stanford professor Robert Sutton ze noemt, uit de organisatie te houden. Daarnaast is het belangrijk dat feedback wordt gegeven en ontvangen, zodat alles ter discussie kan worden gesteld. Daarbij hoeft absoluut niet met zachte hand te worden geregeerd.

Psychologische veiligheid gaat volgens Edmonson om een goede combinatie van elkaar aanspreken en de vrijheid hebben om nieuwe dingen op te pakken, fouten te maken en daarvan te leren. Zolang de regels maar duidelijk zijn en iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht.

Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu:
Je leest nu: