Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.
Beste Thomas
De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob
Beste Bob
Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas
Beste Thomas
Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob
Marianne Bruijn: ‘Meer geld in handen van vrouwen is goed voor iedereen’
In samenwerking met BeFrank - Anno 2025 is nog steeds de helft van de vrouwen in Nederland financieel afhankelijk van hun partner of de overheid. Marianne Bruijn, oprichter van The Female Fix, wil daar korte metten mee maken. ‘Meer geld in handen van vrouwen is goed voor ons allemáál.’
Marianne Bruijn hoeft maar naar haar eigen leven te kijken om te weten waaróm ze zich inzet voor financiële gelijkheid tussen mannen en vrouwen. Twintig jaar lang werkt ze in de corporate wereld. ‘Steeds was ik een van de weinige vrouwen in de top. Ik draaide soepel mee – ik ben opgegroeid met twee oudere broers en was goed met cijfers. Maar toen ik moeder werd, begon mijn carrière ingewikkelder te worden.’
Ze komt in een spagaat van gezin – met vier kinderen – en werk. En haar partner? ‘Die is ondernemer, altijd druk. Traditioneel opgevoed. Uiteindelijk kwamen veel zorgtaken bij mij terecht.’
Dat kan en moet anders, voelt ze. In 2022 ziet The Female Fix het licht, waarbij Bruijn onder meer bedrijven adviseert over (financiële) gendergelijkwaardigheid op de werkvloer, en vrouwen meer regie wil geven in hun carrière en financiën.
Wat zet een rem op de financiële zelfstandigheid van vrouwen? En wat kun je als werkgever eraan doen?
‘Loonkloof is een realiteit’
Bruijn hoort het vaak: in ons bedrijf ís er geen loonkloof. ‘Onderzoeken laten echter een ander beeld zien.’ Vrouwen verdienen 13 procent per uur minder dan hun mannelijke collega’s in soortgelijke functies. ‘En dan bouw je ook direct minder pensioen op. In het hoger management, met de hogere salarisschalen, zie je bovendien vaak meer mannen dan vrouwen.’
Wees je ervan bewust dat de loonkloof ook binnen jouw bedrijf kan bestaan, zegt Bruijn. ‘Kijk hoe vrouwen zijn ingedeeld op functies ten opzichte van mannen, en hoe de beloningen zijn. Vraag data op, werf inzicht.’ En: wees als werkgever tijdens salarisonderhandelingen transparant. ‘Zeg: een mannelijke collega met dezelfde achtergrond en functie verdient dit, dus jíj verdient dit ook.’
Marianne Bruijn is merkstrateeg met ruim twintig jaar managementervaring bij grote Nederlandse corporates zoals Rabobank, McDonald’s en Pearle Opticiens. Als oprichter van The Female Fix, co-founder van The Impact Fix en managing director van Code-V richt zij zich op gendergelijkheid en financiële empowerment van vrouwen. Zij adviseert bedrijven over diversiteit en is actief als auteur, spreker en ondernemer.
Steeds meer corporates zijn op de goede weg als het gaat om financiële gendergelijkheid, ziet Bruijn. ‘Die rapporteren conform EU-wetgevingen over hun inspanningen voor samenleving en milieu. Maar bedrijven kunnen nog best een tandje bijzetten.’
Ook de overheid kan meer doen. ‘Maak kinderopvang goedkoper als ouders werken. Hef sociale premies op, als die voorkomen dat vrouwen weer de arbeidsmarkt op gaan.’ En: kijk naar best practices in landen als Zweden en Noorwegen. ‘Die nemen gendergelijkheid als uitgangspunt, dat zie je terug in wetgeving en op de werkvloer.’
‘Betaal fulltime voor een 32-urige werkweek’
Ook de parttimecultuur in Nederland werkt financiële ongelijkheid in de hand. Er studeren meer vrouwen af dan mannen, maar jonge vrouwen beginnen hun loopbaan vaker met een deeltijdbaan, weet Bruijn. ‘Ze denken misschien: ik word over tien jaar toch moeder. Of ze gaan er – vaak terecht, helaas – vanuit dat hun partner later meer verdienen dan zij.’
Bruijn noemt AFAS, een ‘mooi voorbeeld’ van hoe het ook kan. ‘Die kent een vierdaagse werkweek van 32 uur, terwijl je wel voor 40 uur, fulltime, wordt betaald.’ Die extra uren kunnen medewerkers aandacht besteden aan zichzelf, mantelzorg, kinderen of vrijwilligerswerk. ‘Ik denk dat dat vrouwen enorm stimuleert om fulltime te werken.’
‘Maak een levensplan’
Dat vrouwen over het algemeen minder verdienen en parttime werken, heeft grote invloed op hun pensioenen later. Een dag minder werken betekent 20 procent minder pensioenopbouw. ‘Sowieso zijn vrouwen sinds 1993 een achterstand aan het inlopen,’ vertelt Bruijn. Toen is de wet Gelijke behandeling mannen en vrouwen bij pensioenen (WGB) ingegaan. Daarvoor was het mogelijk dat vrouwen weinig of geen pensioen konden opbouwen. Volgens Bruijn bouwen vrouwen in Nederland 40 procent minder pensioen op dan mannen.
Als vrouwen stoppen met werken, hebben ze gemiddeld ‘honderden euro’s’ per maand minder te besteden dan mannen, zo blijkt uit de pensioenmonitor. ‘Vrouwen beseffen niet altijd dat grote levensgebeurtenissen van invloed zijn op hun pensioenopbouw. Dat bijvoorbeeld het opnemen van onbetaald ouderschapsverlof ervoor zorgt dat ze straks minder geld ontvangen.’
Werkgevers moeten medewerkers beter informeren hierover, vindt Bruijn. ‘Of beter nog: betaald ouderschapsverlof geven.’ Ook bij de overheid ligt ‘een stuk educatie’. ‘Laat jongeren al tijdens hun studie een plan opzetten, met daarin alle life events, en wat dat betekent voor carrière en inkomen. Vergroot het bewustzijn hierover.’
‘Stel een minister van gender equality aan’
Bruijn merkt nog veel ‘financiële laaggeletterdheid’ bij vooral en vrouwen. ‘Gaat het om de korte termijn – denk aan het huishoudboekje – dan zijn vrouwen alert. Maar gaat het om de financiële toekomst – belastingen, beleggingen – dan zie je toch vaak dat de man zich hiermee bezighoudt.’
Niet gek, zegt Bruijn. ‘Vrouwen zijn pas handelingsbekwaam sinds 1957. Daarvoor mochten zij geen eigen bankrekening openen zonder toestemming van hun partner, laat staan een eigen onderneming runnen.’
De samenleving is nog steeds masculien en traditioneel ingericht, concludeert ze. Bruijn wil de financiële ongelijkheid tussen mannen en vrouwen gelijktrekken dan wel helpen wegwerken. ‘Eigenlijk zou er een minister van gendergelijkheid moeten komen, om de hele boel gelijk te trekken.’
Want een gelijke financiële positie van vrouwen werpt volgens haar alleen maar vruchten af. ‘Meer vrouwen op midden- en seniorposities is onder andere goed voor de reputatie van een bedrijf. Diversiteit op de werkvloer zorgt voor betere besluiten en een grotere maatschappelijke betrokkenheid. Investeren we méér in vrouwelijke ondernemers, dan levert dat Nederland 139 miljard euro meer op. Kortom, meer geld in handen van vrouwen is goed voor bedrijfsleven, economie én samenleving.’
Waarom de nieuwe ceo de droom van een leidend Intel alvast kan opbergen
De nieuwe ceo van Intel kan de droom van een leidende positie alvast opbergen. De chipreus opnieuw relevant maken wordt al moeilijk genoeg. Welke vier uitdagingen staan hem of haar te wachten?
Het hoofdkantoor van Intel in Santa Clara, Californië. Foto: Getty Images
De geruchtenmolen over de nieuwe ceo van chipgigant Intel draait al volop. Vier namen circuleren als mogelijke opvolger van Pat Gelsinger. Dat zijn Mark Liu (ex-ceo van TSMC), Matt Murphy (ceo van Marvell Technology) Lip-Bu Tan (oud-bestuurslid van Intel) en Victor Peng (gepensioneerd AMD-topman).
Wie de nieuwe ceo ook wordt, hij (er is nog geen zij in zicht) heeft zware knopen door te hakken om het 56-jarige Intel weer naar de toppositie te brengen. Gaat hem dat wel lukken? Dit zijn de vier uitdagingen die hij op zijn bord krijgt.
#1 Focus op innovatie herstellen
Intel is in 2000 wereldwijd dominant in het ontwerpen en produceren van chips. Een krachtige combinatie, waarmee het bedrijf met een waardering van 500 miljard dollar aan de absolute top staat, schrijft Ben Bajarin, ceo en analist van Creative Strategies op Silicon Angle.
Daar is nu nog zo’n 95 miljard van over. Meer dan tien concurrenten, zoals Nvidia, TSMC, Broadcom, Samsung en AMD, springen gemakkelijk over Intel heen. De chipreus heeft de afgelopen jaren namelijk veel gemist. De aansluiting bij de smartphone-rage, de laptops van Apple, de AI-boom en hyperscale datacenters….
Eigenlijk loopt Intel al sinds 2015 achter met het ontwerpen en implementeren van nieuwe nodes (de verzamelnaam voor technologie en processen die gebruikt worden om een chip te maken).
Achterstand is enorm
Intel verdient te gemakkelijk geld met het verkopen van het bestaande materiaal. Investeringen in nieuwe nodes blijven dus uit. Terwijl over de omzet niet te klagen valt, verliest Intel met die verouderde technologie wel zijn leidende positie op de wereldmarkt. Dat kost tussen 2018 en 2021 twee ceo’s de kop, beschrijft Seeking Alpha.
De achterstand op Nvidia – booming met gespecialiseerde AI-chips – is inmiddels enorm. Die op TSMC is misschien nog gelijk te trekken. Gelsinger, die in 2021 aan boord komt, is ambitieuzer. Hij wil dat Intel met cutting edge technologie weer voorop gaat lopen. De focus op innovatie moet terugkomen.
Daarom zet hij keihard in op nieuwe nodes of chipbakprocessen. De 18A en 14A worden het vlaggenschip voor de volgende generatie producten. Nog altijd geen leidende technologie, maar wel goed genoeg voor klanten om als optie te overwegen.
Nu de nieuwe ceo aan boord komt, is de productie nog in volle omschakeling. Verwacht wordt dat de 18A pas eind 2025 goed genoeg op gang is om te zorgen voor de massaproductie van nieuwe chips. Het duurt dus nog best lang voor het schip gekeerd wordt.
Gelsinger, een oude rot van Intel, heeft een stevige make-over voor ogen. De combinatie ontwerpen en produceren wordt daarin behouden. Maar om op hetzelfde niveau te komen als TSMC en Samsung moet er fors geïnvesteerd worden in fabrieken in de VS en Europa.
Bestaande fabrieken worden vernieuwd en uitgebreid en er komen zes nieuwe fabrieken bij. Die zouden niet alleen voor Intel, maar ook voor externe klanten gaan produceren. De topman lanceert zo het idee van een commerciële foundry. Op die manier zou Intel ook zelf onderdelen voor die klanten kunnen inkopen bij andere partijen, zoals TSMC.
Wat de foundry betreft, is die van het Taiwanese TSMC de grootste in de wereld. Die achterstand kan Intel nooit meer inlopen. Gelsinger wil tegen 2030 de op één na grootste foundry van de wereld op poten hebben staan.
Opsplitsen binnen het concern
Het is een ambitieus plan – met de naam IDM 2.0 – dat heel veel geld zal kosten. Minstens 100 miljard dollar voor de nieuwe fabrieken. Al zou dat zo verdubbeld kunnen worden. Bovendien is het een plan dat pas na enkele jaren geld gaat opleveren. Niet voor 2027 in ieder geval. Een flinke gok, want voor grote investeringen zijn inkomsten nodig, en die blijven al jaren achter bij Intel.
De foundry wordt alleen winstgevend wanneer er flinke volumes geproduceerd kunnen worden. Dat betekent dat Intel ook voldoende klanten moet hebben. Al zijn er miljardendeals gesloten met Amazon en Microsoft, de huidige foundry kan nog altijd niet zijn eigen broek ophouden. De business draaide in het derde kwartaal een verlies van bijna 6 miljard.
Klanten moeten er bovendien op kunnen vertrouwen dat de technologie die ze hiervoor delen niet wordt gebruikt om de eigen concurrentiepositie van Intel op te krikken. Daar kan de dubbelrol die Intel heeft, zowel concurrent als leverancier, parten gaan spelen.
Gelsinger heeft daarom intern een opsplitsing gemaakt: design en foundry worden aparte divisies. Maar hij is fel tegen het opsplitsen van de twee takken van sport tot zelfstandige eenheden.
Onder druk heeft hij Intel Foundry dit najaar toch als dochterbedrijf in het moederhuis ondergebracht. Die splitsing kan verder worden doorgezet. Ook de designtak zou als apart bedrijf kunnen worden ingericht. Mislukt het plan van Gelsinger, dan kunnen ze apart worden verkocht.
Intel-ceo Pat Gelsinger ging deze week plots met vervroegd pensioen. Foto: Intel Corporation
#3 De stroperige cultuur van Intel
Eerdere pogingen om foundry-diensten aan externe partijen te leveren, zijn gestrand op de cultuur van Intel. Eigen producten en technologieën hebben altijd voorrang gekregen. Bovendien heeft Intel steeds geweigerd om technologie te delen met de andere bedrijven.
Ook nu is het bedrijf niet overtuigd van het succes van een commerciële foundry. Vier ex-directeuren schrijven in een opiniestuk op Fortune dat een foundry binnen Intels corporate structuur ‘weinig kans van slagen heeft’. Zo’n foundry moet losstaan van de eigen ontwerp- en productiefaciliteiten.
Culture eats strategy for breakfast, het is een klassieker in managementkringen. Een cultuur veranderen kost heel wat tijd en inspanning. Die van Intel staat bekend als traag, bureaucratisch en risicomijdend, vat een post op Linkedin samen.
Weerstand management
Vooral middenmanagers zijn er meesters in passieve weerstand. Daar stranden de meeste initiatieven. De administratieve molen is al even berucht. Bij het uitbrengen van nieuwe producten zijn er veel te veel veiligheidsstappen ingebouwd. Processen worden dubbel en driedubbel gecontroleerd. Dat brengt ook extra kosten met zich mee.
Gelsinger heeft in die dikke laag managers al flink het mes gezet. Dit jaar zijn zo’n 15.000 medewerkers ontslagen, daarbij lag de focus op het middenmanagement. Maar hij heeft verder te weinig gedaan om die cultuur in beweging te krijgen.
Zijn andere ambitieuze doelen – overheidssubsidies loskrijgen, nieuwe klanten voor de foundry, nieuwe fabrieken plannen – hebben te veel tijd opgeslorpt. De nieuwe ceo zal de cultuur als prioriteit moeten oppakken en die meedogenloos moeten gaan hervormen.
Gelsinger heeft vanaf het begin geroepen dat het een lange en moeizame weg zou worden. Om Intel weer op koers te brengen, zou hij minstens vijf jaar nodig hebben. Die tijd heeft hij niet gekregen.
De board van Intel heeft hem afgelopen maandag met vervroegd pensioen gestuurd, omdat zijn turnaround plan niet snel genoeg successen boekt. Het kost ook te veel centen en brengt te weinig op. Hij heeft bovendien te weinig aandacht besteed aan de eigen productie, somt Bloomberg op.
Uit het persbericht over zijn ontslag blijkt ook dat de board de producten zelf eerst centraal wil zetten, niet zozeer de foundry. Maar die focus op eigen producten is wat Intel voor de komst van Gelsinger altijd al heeft gedaan. Dat heeft niet gewerkt.
Geen aantrekkelijke baan
Als de nieuwe ceo even weinig tijd krijgt, dan is het geen aantrekkelijke baan. Bovendien komt hij in een bedrijf terecht dat er financieel inmiddels een stuk slechter aan toe is. Eind oktober presenteert het zijn grootste kwartaalverlies in zijn bestaan: 16,6 miljard. De aandelenkoers is sinds het aantreden van Gelsinger als ceo met 60 procent gedaald.
Gemakkelijke oplossingen zijn er gewoon niet. Techspot zet er een paar op een rijtje. De foundry verkopen is er één van. TSMC zou misschien interesse hebben, zo krijgt het een veel stevigere voet aan de grond in de VS. Met de spanningen tussen China en Taiwan en de opbloeiende handelsoorlog tussen de VS en China is die optie het overwegen waard.
Een ander alternatief is stoppen met het ontwikkelen van eigen productieprocessen en een licentie nemen op die van TSMC. Ook dat klinkt vooral aantrekkelijk op papier. Het is namelijk duur om een nieuw proces ontwikkelen.
Maar dat is nog altijd veel goedkoper dan de investeringen die nodig zijn om het proces van een ander, zoals TSMC, op de markt te brengen. Het is zelfs een keuze tussen miljarden of tientallen miljarden dollars.
Intel verkopen
Het bedrijf opdelen of in zijn geheel verkopen, is nog een mogelijkheid. Daar wordt hardop over gesproken in semiconductorkringen. Qualcomm heeft al interesse getoond in een overname van Intel, maar die is weer bekoeld, meldt Bloomberg. Al zou het later misschien nog geïnteresseerd zijn in stukken van het bedrijf.
Volgens Fortune is de slotsom dat Intel in een stevige identiteitscrisis verkeert. Waar ligt nu de kracht van het bedrijf? Die vraag is nog altijd niet beantwoord. Zolang het pad niet duidelijk is, is terugkeren naar een leidende positie op het wereldtoneel te veel gevraagd. Tijd voor een iets minder ambitieus doel: Intel weer relevant maken. Dat zal al moeilijk genoeg zijn.
Stellantis is doodziek, deze 5 kwalen moet de opvolger van Tavares genezen
Het gaat niet best met de Europese auto-industrie, maar Stellantis is toch wel het hardst geraakt door het inzakken van de verkopen. Na het vertrek van topman Carlos Tavares moet het gigantische concern op zoek naar een opvolger. Die heeft wel wat pleisters te plakken. Dit zijn de grootste kwalen van Stellantis.
Hij zou in 2026 met pensioen gaan, maar dat haalt hij niet. Carlos Tavares, de Portugese ceo die Stellantis de afgelopen vier jaar leidde, is dit weekend opgestapt vanwege een ‘verschil van inzicht’ met het bestuur van de autogigant.
De zoektocht naar een opvolger is meteen begonnen. Die m/v krijgt een uitdagende erfenis aan de moeder van Fiat en Chrysler en de uitbater van merken als Peugeot, Citroën, Jeep en talloze andere.
Ingezakte cijfers na recordjaar
Tavares (66) kreeg vanaf 2021 de leiding over de vijfde autofabrikant ter wereld, toen ontstaan uit de fusie tussen Peugeot-eigenaar PSA en Fiat Chrysler. De jaren erop werd hij de held van de aandeelhouders door met kostenbesparingen de operationele winstmarges van Stellantis op te schroeven. 2023 werd zelfs een recordjaar, met een omzet van 190 miljard euro, een 11 procent hogere nettowinst en een moddervet dividend van 1,55 per aandeel.
Maar dit jaar keerde het tij dramatisch. Tegenvallende verkopen vraten aan de marges op verschillende continenten. In september moest Tavares – met een beloningspakket van 36,5 miljoen euro de best betaalde automotive chef ter wereld – zelfs met een winstwaarschuwing komen. Al met al verloor zijn bedrijf bijna 50 procent van zijn beurswaarde. Aandeelhouders werden eerder gesust met de belofte dat de Portugees in 2026 met pensioen zou gaan, maar zoveel geduld hebben ze niet.
Welke kwalen moet zijn opvolger genezen?
1. Noord-Amerika: voorraadprobleem door foute marketing
In de VS ging zo’n beetje alles mis wat er mis kan gaan. Door de inzakkende verkopen van de afgelopen kwartalen en vooral een te optimistische marketingstrategie zijn de voorraden er in de loop van 2024 hoog opgelopen. De enige oplossing is de verkoop weer vlottrekken.
Maar daarvoor moeten de Jeeps, Rams, Dodges en Chryslers wel met flinke korting worden aangeboden, waardoor de maker ervan al in de clinch ligt met dealers. Die dealers vinden dat ze te lang moeten wachten op nieuw aangekondigde modellen, vooral de betaalbaardere Jeeps die nu uit de prijslijst zijn geschrapt.
In oktober verving Tavares al het hoogste management in Noord-Amerika vanwege het ontspoorde marketingplan. Daarmee zijn de Amerikaanse problemen bepaald niet de wereld uit. Ook in 2025 moeten de dealers hun uiterste best doen om de overstock de deur uit te krijgen. Ondanks alle kortingen moet Stellantis ondertussen wel blijven investeren in het omschakelen naar meer elektrische modellen.
2. Europa: hoge prijzen jagen kopers weg
De gezonde marges die Tavares tot dit jaar eruit perste bij Stellantis, waren geen magie. Na de fusie met Fiat Chrysler zette hij flink het mes in de kosten. Tegelijkertijd gingen de gemiddelde prijzen de hoogte in door het schrappen van goedkopere en instapmodellen. Ook in Europa is dat te merken. Massamerken als Opel, Fiat, Peugeot en Citroën prijsden zichzelf daardoor uit de markt.
Niet alleen vergeleken met de Chinezen, waarover later meer. Een Peugeot werd in september in de veertien grootste Europese autolanden voor gemiddeld 40.000 euro verkocht, tegenover minder dan 29.000 euro voor een Renault. In de jaren dat Tavares de boel runde, verloor Stellantis al met al een derde van zijn marktaandeel in Europa volgens cijfers van de Europese auto-organisatie ACEA.
In september verkocht het in thuisland Italië 34 procent minder auto’s dan het jaar ervoor, in Frankrijk was de neergang 17 procent. Merken als Fiat (-43 procent), Citroen (-41 procent) en Opel/Vauxhall (-24 procent) werden het hardst geraakt.
Bron: JATO Dynamics
3. Elektrische auto’s: moeizame transitie
Ook een probleem waar andere autofabrikanten mee worstelen: de kostbare overschakeling op elektrische modellen. Bij PSA en Fiat Chrysler kwam die tergend traag op gang, maar onder Tavares zou Stellantis 50 miljard euro investeren in de ontwikkeling van elektrische auto’s. Het doel: tegen 2030 in Europa zou elk model een EV worden. Net als andere autobouwers wordt Stellantis nu tijdens die inhaalrace geconfronteerd met tegenvallende verkopen. Kopers hikken aan tegen de hogere aanschafprijs voor een EV, terwijl overheden hun subsidies staken of afbouwen.
In de eerste helft van 2023 verkocht Stellantis nog 173.400 EV’s, in dezelfde periode dit jaar waren dat er 157.700 ofwel 9 procent minder. Die teruggang is wel heviger dan bij veel andere partijen. Het mondiale elektrische marktaandeel van het Frans-Italiaans-Amerikaanse concern zakte in dezelfde periode van 5,3 procent tot 3,5 procent. Vooral doordat Chinese aanbieders het goed doen dankzij hun scherpe prijzen en modellen met verleidelijke snufjes.
Voor Tavaris zelf was die tegenvallende afzet geen reden om de voet van het stroompedaal te halen. Integendeel: in oktober waarschuwde hij nog voor het terugschroeven van de EV-ambities in Europa. Als het leven van auto’s met verbrandingsmotoren wordt verlengd, is de industrie verplicht om in die oude technologie te blijven investeren, wat de kosten onnodig opjaagt.
4. Chinese concurrentie: helpen importtarieven?
Dan de Chinezen. Vooral aan het elektrische front spelen die Stellantis zoek. Met BYD voorop veroverden ze Europa, waar de EV-markt toch al werd gedomineerd door het Amerikaanse Tesla met in diens kielzog de Koreaanse Kia’s en Hyundai’s. In 2023 hadden de Chinese fabrikanten samen een Europees marktaandeel van ruim 8 procent.
Mogelijk helpen de nieuwe importtarieven die Europa oplegt aan Chinese automakers Stellantis aan een betere positie. Het is ook weer niet zo dat BYD, MG en andere Chinese merken in alle segmenten de Peugeots, Opels en Citroëns aftroeven in betaalbaarheid. Er staat bijvoorbeeld een scherp geprijsde Citroën ë-C3 op stapel, waarin je voor minder dan 25 mille wegrijdt.
In het kader van if you can’t beat them, join them heeft Tavares verder 1,5 miljard dollar gestoken in een joint venture met het Chinese Leapmotor, dat volgend jaar moet zorgen voor relatief betaalbare modellen in verschillende segmenten. Die dan wel gaan concurreren met de betaalbare eigen merken.
Een troost voor Tavares’ opvolger: in China zelf speelt het concern nauwelijks nog een rol. Wat dat betreft heeft het er minder te lijden dan de Duitse concurrenten die op de gigantische markt uit de gratie zijn geraakt.
5. Complexiteit: 15 merken, zijn die allemaal nodig?
Daar komen ze: Peugeot, Opel, Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Dodge, Chrysler, Jeep, Citroën, Ram, DS, Maserati, Vauxhall, Abarth en sinds kort dus Leapmotor. Stellantis is kampioen in het in de lucht houden van merken. Vijftien zijn het er, nog meer dan de negen die de Volkswagengroep onderhoudt. Er is behoorlijk wat overlap in verschillende segmenten, waarbij de merken zich niet duidelijk genoeg van elkaar onderscheiden.
Vanzelfsprekend hanteerde Tavares een platformstrategie om kosten te besparen, waarbij modellen van verschillende merken zoveel mogelijk onderdelen van elkaar lenen. Dat vergroot het risico dat consumenten het verschil nauwelijks meer zien tussen een Fiat en Citroën onderin de markt, of een Peugeot en Opel in het segment waar de doorsnee leasewagens rijden.
Aanvankelijk hadden alle merken tien jaar de tijd om hun eigen pad en smoel te kiezen. Zo lang heeft de opvolger van Tavares niet meer. Die moet kiezen tussen het snoeien in de merkportfolio of besparen op alle ontwerpers, marketeers en ontwikkelaars achter alle merken, zodat hun producten nog dichter tegen elkaar aan zullen schurken. Tavares waarschuwde deze zomer daar al voor: ‘Wij kunnen ons geen merken veroorloven die geen winst maken.’
‘Onmogelijk’ bestaat niet voor Corendon-ceo Gunay Uslu
Premium - Voormalig staatssecretaris Gunay Uslu, nu een jaar ceo van touroperator Corendon, weet hoe je dingen gedaan krijgt. Een compleet vliegtuig van Schiphol naar een van haar hotels verhuizen, bijvoorbeeld. ‘Iedereen kan haar vertellen dat iets niet kan en dan vindt ze toch manieren om het te regelen.’
Corendon heeft een verbinder als Gunay Uslu nodig, zegt haar broer Atilay. 'Iemand die de boel bij elkaar houdt.' Foto: Patrick van Katwijk_BSR Agency via Getty Images
Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn
Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.
Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.
Jacqueline van den Ende wil ‘miljoenen mensen’ aandeelhouder maken van de nieuwe economie
In de klimaatpaus uithangen gelooft Jacqueline van den Ende niet, wél in het bewandelen van de pragmatische route naar een nieuwe economie. Met haar investeringsplatform Carbon Equity helpt ze privaat kapitaal de goede kant op te sturen. Donderdag werd ze door Change Inc. uitgeroepen tot Changemaker van het Jaar 2024.
Sinds de start haalde Jacqueline van den Ende met Carbon Equity al 300 miljoen euro op. Foto: Tristan Fopma
Tijdens een vlucht van Manila naar Amsterdam, nu vijf jaar geleden, leest Jacqueline van den Ende een boek dat haar leven zal veranderen: The Sixth Extinction van Elizabeth Kolbert. Daarin beschrijft de Amerikaanse wetenschapsjournalist de vijf massa-extincties en hoe de mensheid op een zesde afdendert. Uitstervingsgolven die hand in hand gaan met een veranderend klimaat.
‘Het verschil is dat de eerste golven veel geleidelijker gingen. Die vonden plaats over een periode van tienduizenden jaren’, zegt Van den Ende. ‘Nu gaat het exponentieel sneller. Het was voor het eerst dat ik echt doorvoelde dat klimaatverandering tot het uitsterven van de mensheid kan leiden.’ Een wake-up call. ‘Ik dacht: het slaat helemaal nergens op als ik mijn tijd en aandacht nog ergens anders aan besteed.’
300 miljoen euro
Dat leidt in 2021 tot de oprichting van Carbon Equity, het eerste fintechplatform ter wereld voor private klimaatinvesteringen. Via dit platform kunnen particulieren investeren in venture capital- en private equityfondsen die onder meer inzetten op cleantech en plantaardige voeding.
Sinds de start haalde Van den Ende al 300 miljoen euro op en werd geïnvesteerd in meer dan 150 klimaattechnologiebedrijven. Donderdag werd ze door duurzaamheidsplatform Change Inc. uitgeroepen tot Changemaker van het Jaar.
Ook het idee voor Carbon Equity ontstond tijdens die vlucht van de Filipijnen naar Nederland, vertelt ze tijdens het Changemaker Impact Dinner, in het Utrechtse restaurant Stadsjochies. Ze had 28 euro betaald om de CO2-uitstoot van haar vlucht te compenseren en vroeg zich af waar dat geld eigenlijk naartoe ging. Naar zonnepanelenprojecten in India, zo blijkt.
‘Ik had toen een heel naïeve gedachte’, vertelt ze. ‘Of ik, in plaats van donateur, geen medeaandeelhouder in die zonnepanelen kon worden?’ Van den Ende is iemand die groot denkt, zo ook nu. Ze kijkt direct verder dan haar eigen beleggingsportefeuille.
De meest vermogende particulieren – degenen die 1 ton of meer op de bank hebben staan – zijn samen goed voor 86 biljoen dollar. ‘Wat als we dat kapitaal kunnen mobiliseren om te investeren in oplossingen voor klimaatinnovatie? Als we miljoenen mensen medeaandeelhouder kunnen maken van de nieuwe economie?’
Drempel verlagen
Het is in een notendop wat Carbon Equity doet, door venture capital- en private equityfondsen, die bijvoorbeeld inzetten op cleantech of plantaardige voeding, toegankelijk te maken voor particulieren.
Normaal gesproken is daarvoor een inleg van miljoenen nodig, bedragen die alleen zijn op te hoesten door vermogende families en institutionele beleggers. Via Carbon Equity kunnen ook kleinere beleggers meedoen. Dat gaat vanaf 100.000 euro en via een getrapt model, waarbij de inleg wordt ondergebracht bij de partijen die de uiteindelijke investeringen doen.
De backers – dat zijn er inmiddels ruim duizend – zijn vaak jongere investeerders die hun eerste exit hebben gehad, maar ook professionals met een goed salaris. Al is een ton voor die laatste groep wat gortig, weet ook Van den Ende. Binnenkort wordt de drempel naar 25.000 euro verlaagd. ‘Je wilt niet je halve vermogen in private equity steken’, zei ze eerder tegen MT/Sprout. ‘Dan is een ton al snel te veel.’
Idee na idee
Van den Ende heeft gemiddeld één keer per maand een nieuw idee voor een bedrijf. Die poppen zo in haar hoofd, met naam en al. Dat is ook met Carbon Equity het geval. Daarmee ben je er niet, weet ze. Op het podium van Change Inc.: ‘Ik heb veel ideeën, maar in mijn eentje krijg ik niets voor elkaar.’
Dus haalt ze zwaargewichten aan boord: Lara Koole (ex-Philips Ventures), Tim Molendijk (founder van onder meer Journa en Nouncy), Jeff Gomez (ex-Vandebron en Ecochain) en ex-McKinseyaan Liza Rubinstein. ‘Lara was de eerste die in het idee geloofde. Voordat er überhaupt iets stond, had ze de domeinnaam al aangeschaft. Dat is nog eens executie.’
Jacqueline van den Ende ontvangt de Changemaker Impact Award uit handen van chef redactie Teun Schröder (links) en hoofdredacteur Donovan van Heuven van Change Inc. Foto: Tristan Fopma
Ondernemen heeft Van den Ende altijd getrokken. Haar eerste bedrijf, De kleine consultant, richt ze op tijdens haar economiebachelor in Utrecht. Ze heeft een bijbaan bij een filmtheater en wordt gevraagd om mee te denken over het businessplan. Dat resulteert in 2013 in de oprichting van het eerste studentenconsultancybureau van Nederland. Inmiddels heeft De kleine consultant tien vestigingen: negen in Nederland, één in Londen.
Later zal ze voor de investeringsmaatschappij achter Zalando ook de Filipijnse versie van Funda opzetten. Ze wil dingen bouwen, iets creëren dat voortleeft zonder haar. Waar die behoefte vandaan komt, vraagt ze zichzelf ook weleens af. ‘Een stukje ego’, zegt ze tegen het FD. ‘En misschien ook ergens onsterfelijkheid.’
Al was ze lang angstig om de definitieve stap te zetten – ondanks dat ze heel goed wist dat werken in loondienst, of semi-loondienst, haar niet lag. Tot ze in 2019 partner bij Peak Capital werd. ‘Ik zag daar zoveel ondernemers langskomen waarvan ik dacht: dat wil ik ook. En: ik kan dit beter dan jij.’
‘Shell-kind’
Vanuit huis heeft ze het ondernemerschap niet meegekregen. Haar vader is ingenieur bij Shell, haar moeder is advocaat. Ze is de middelste van drie dochters: oudste zus Patricia is jurist, jongste zus Saskia werkt als recruiter. Van den Ende is een buitenbeentje, zegt vader Kees in Het Parool over haar. ‘Dat ondernemen waarin zij uitblinkt, heeft niemand anders in de familie.’
Wat ze wel met de paplepel ingegoten kreeg: het wereldburgerschap. Als ‘Shell-kind’ reist ze de hele wereld over. Voor het werk van vader Kees verhuist het gezin Van den Ende voor vijf jaar naar Australië – Jacqueline is dan een jaar oud – en daarna voor vier jaar naar Syrië.
Dat internationale leven heeft haar nooit meer losgelaten, zegt ze in de podcast Leaders in Finance. ‘Zodra het kon, ben ik na de middelbare school direct naar Peru gegaan. Daarna heb ik af en aan in het buitenland gewoond.’ In de Filipijnen ontmoet ze haar vrouw, met wie ze nu samenwoont in Amsterdam.
Quote 500 versus Extinction Rebellion
Van den Ende beweegt zich even soepel in de financiële wereld als tussen klimaatactivisten. Ze kan beide bereiken, zegt ze in gesprek met FD. ‘Ik wil met één been in de Quote 500, en met het andere in Extinction Rebellion.’
Ze waardeert dat activisten het klimaatprobleem op de agenda zetten, maar vraagt zich tegelijkertijd ook af hoe effectief ze zijn. Tegen Vrij Nederland: ‘Ik denk dat ze ook mensen tegen zich in het harnas jagen.’ In de ‘klimaatpaus uithangen’ gelooft ze niet. ‘Met de pragmatische route kun je de gematigde burger makkelijker meekrijgen.’
Zodoende hanteert Carbon Equity slogans als ‘do good by investing better’ en ‘fixing the planet is good business’. Het maakt haar niet uit of investeerders impact willen maken of gewoon geld willen verdienen – en trouwens, wie zegt dat het een het ander uit hoeft te sluiten? Want laten we wel wezen, de financiering van de nieuwe economie is ook gewoon een enorme groeimarkt.
‘De komende dertig jaar moet alles anders’, zegt ze. ‘We moeten op een andere manier gaan reizen, gaan werken, gaan produceren om onze CO2-uitstoot te verminderen. Je geld steken in klimaatoplossingen is dus ook gewoon een goeie investering.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
