Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.
Beste Thomas
De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob
Beste Bob
Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas
Beste Thomas
Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob
Simon Sinek: ‘Ik zou vroeger uitgelachen worden, veel te soft en idealistisch’
Hij vergelijkt zichzelf met een priester die over God praat. Simon Sinek, de man die miljoenen inspireerde met zijn 'Gouden Cirkel', blijft volharden in zijn missie: mensen met plezier naar hun werk laten gaan. 'Dat is al die jaren mijn waarom.'
Hij moet lachen als hij aan zijn uitspraken in een eerder interview voor MT in 2016 wordt herinnerd. Of het niet vervelend was altijd en overal dezelfde boodschappen te verkondigen? ‘Nee, denk je dat het een priester verveelt om steeds over God te praten? Raakt een ouder ooit uitgepraat over zijn kinderen?’
De Amerikaanse bestsellerauteur Simon Sinek is nog steeds een man met een missie en verliefd op de materie, laat hij tijdens een online interview via Zoom weten. ‘Ik wil dat zoveel mogelijk mensen met plezier naar hun werk kunnen gaan, zich daar veilig voelen en hun potentieel verwezenlijken. Dat is al die jaren mijn ‘waarom’.’
Mis de kans niet om Simon Sinek’s inzichten over inspirerend leiderschap en positieve organisatiecultuur live te horen tijdens het Amsterdam Business Forum.
Het vinden van je ‘waarom’, oftewel zingeving, is geen overbodige luxe, maakt Sinek ook in dit gesprek duidelijk. Als je niet weet waarom je iets doet, maakt het niet uit wat je precies en hoe je iets doet. Dat geldt voor bedrijven, maar zeker ook voor leiders.
Hij onderkent dat veel van zijn inzichten eeuwenoud zijn, maar snapt ook waarom deze nu pas aanslaan bij het grote publiek. ‘Je moet een taal vinden, die mensen verstaan. Zo kan de katholieke kerk het frustrerend vinden dat niemand meer naar de kerk gaat, of je past je aan de moderne tijd aan en verandert de manier en middelen om te communiceren. Je moet de consument daar ontmoeten waar die is.’
Wie is Simon Sinek?
Simon Sinek (1973) werd geboren in Wimbledon, Engeland, groeide op in Zuid-Afrika, Londen en Hongkong en woont tegenwoordig in New York. Hij studeerde culturele antropologie en begon zijn carrière in de reclame. In Amerika werkte hij voor Euro/RSCG en Ogilvy & Mather.
In 2002 richtte hij zijn eigen bedrijf op. Hij trok wereldwijde aandacht met zijn presentatie over leiderschap op TEDx (2009). Deze lezing werd ruim 60 miljoen keer bekeken. De TED-lezing over de gebruiksaanwijzing voor millennials brak alle records: 80 miljoen mensen keken hier alleen al in de eerste week naar. Hij schreef meerdere bestsellers, begon een podcast en een uitgeverij die zich vooral op optimisme focussen.
Het verbaast hem niet dat het weinig leiders of organisaties lukt om een cultuur te creëren waarbij het potentieel van iedereen wordt gerealiseerd. ‘Bedrijven willen zo snel mogelijk resultaten. Dat kan ik niet garanderen. Je zult het zelf moeten doen. En daar is discipline voor nodig. Het is hetzelfde als met afvallen of fit worden. Je kunt van alles doen, maar wanneer je de doelen hebt bereikt is voor iedereen verschillend.’
Moed durven tonen
Sinek vindt leiderschap een van de slechtst begrepen onderwerpen van deze tijd. Hij hoort iets te vaak dat het over een visie of charisma gaat, terwijl hij genoeg leiders kent die meer onzichtbaar of juist stil zijn. Maar wel de moed tonen zich uit te spreken als dat nodig is en moeilijke beslissingen nemen.
‘De meeste van ons weten wat het juiste is om te doen, maar dan moet je dat wel durven. Het helpt als je iemand hebt, die in jou gelooft en een veilige basis is. Het is belangrijk om te voelen dat iemand je de rug vrijhoudt, die ervoor zorgt dat je niet opgeeft. Kijk naar het leger. Niemand gaat zich opofferen voor zijn land, mensen offeren zich op voor elkaar. Het is belangrijk dat je voelt dat er iemand voor je is als het nodig is.’
Hij adviseert leiders het niet alleen te willen doen. Het is voor bestuurders moeilijk anderen om hulp te vragen, maar dat is nou juist een uitgelezen manier om vertrouwen op te bouwen.
Leiderschap is een keuze. ‘Jij en ik weten dondersgoed dat het niets met een formele positie te maken heeft. Ik ken een heleboel bestuurders die geen leiders zijn. We doen wellicht wat zij zeggen, maar dat is omdat ze autoriteit of zeggenschap over ons hebben. Maar we zouden ze nooit vrijwillig volgen. Ik ken ook mensen met weinig autoriteit die leiderschap tonen en daardoor vertrouwd en gevolgd worden.’
Met een enkele leiderschapstraining kom je er helaas niet. Het kost tijd en ervaring, maakt Sinek duidelijk. ‘Het gaat ook om verantwoordelijkheid nemen als het verkeerd gaat. Als je bij tegenvallende resultaten meteen de slecht presterende medewerkers ontslaat, creëer je juist angst en onveiligheid, geen groei.’
Simon Sinek.
We lijden helaas nog steeds aan de consequenties van de managementmethodes uit de jaren tachtig en negentig waarin veel huidige bestuurders zijn gesocialiseerd. Aandeelhouderswaarde is daarin belangrijker dan de tevredenheid van klanten of medewerkers.
Inmiddels zijn veel leiders en organisaties op de goede weg. Het feit dat hij een wereldwijde carrière met miljoenen volgers heeft, zegt voldoende. ‘Ik zou vroeger uitgelachen worden. Veel te soft en idealistisch. Nu is er meer aandacht voor het bestaansrecht van organisaties, zingeving of kwetsbaarheid. Ik vermijd vooralsnog woorden als kwetsbaarheid, daar worden leidinggevenden bang van. Dan heb ik het liever over voorbeeldgedrag, eerlijkheid en fouten erkennen wat op hetzelfde neerkomt.’
Doe nieuwe inspiratie op van experts, zoals Neil Pasricha, Sanna Marin, Peter Hinssen en Eliza Filby en versterk je netwerk bij het Amsterdam Business Forum, hét leiderschapsevenement van 2025.
Zijn waarom is al die jaren niet veranderd, de onderwerpen waarover hij schrijft en praat zijn dat wel. ‘Ik dacht dat ik wel klaar was met een boek over het waarom. Tegenwoordig ben ik bezig met het belang van vriendschap. Dat is de ultieme biohack als het gaat om de toegenomen angst, depressie en eenzaamheid. Waar ga je naartoe als je problemen hebt in je relatie of op het werk? Naar je vrienden.’
Waarom doe je wat je doet?
De Gouden Cirkel van Simon Sinek is geïnspireerd op de gulden snede – een eenvoudige wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen of musici al eeuwenlang fascineert. De Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste cirkel is het ‘Wat’. De cirkel in het midden is het ‘Hoe’ en de binnenste cirkel ‘Waarom’.
Het gaat om vragen als: wat is je doel, motief of geloof? Waarom bestaat je bedrijf? Sinek adviseert de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten. De boodschap moet beginnen met het waarom. Mensen kopen volgens hem niet wat je doet, maar waarom je het doet.
Sinek vindt het dan ook raar dat talloze boeken zijn geschreven over liefde en werk, maar nauwelijks boeken over vriendschap. Waarom leren wij niet hoe wij een goede vriend worden? ‘Het gekke is dat wij eerder een afspraak met een vriend voor een zakelijke meeting afzeggen dan een meeting voor een vriend. Dat is verkeerd om.’
Ook de grote hoeveelheid zelfhulpboeken stoort hem al jaren. Het is absurd dat hier veel meer boeken en cursussen over zijn dan over het helpen van een ander. Dat zegt veel over onze mindset en cultuur, vindt hij. En als het al zou helpen, waren er wel overal verbeteringen te zien. De zelfhulpindustrie zou zichzelf feitelijk overbodig moeten maken.
Over een onderwerp als werk-privébalans kan hij kort zijn: absolute onzin. Als je yogalessen moet volgen om het werk aan te kunnen, is er iets mis met je werk. Dan kun je nog zoveel uren mediteren of op je hoofd staan, het probleem los je hiermee niet op.
‘Je hebt goede en slechte stress. Je kunt het druk hebben, maar aan het einde van dag voldaan zijn. Dat komt omdat je dingen doet die jij belangrijk vindt. Wat is er aan de hand op jouw werk dat je er niet blij mee ben? Je loopt meestal leeg als je te lang doet wat je liever niet wilt.’
Hij heeft geen medelijden als medewerkers klagen over de werkomstandigheden bij bedrijven als Amazon. ‘Deze organisaties liegen daar niet over. Zij zijn vrij transparant in wat zij verwachten en hoe het werk is. Apple is een ander voorbeeld van een organisatie waar de prestatiedruk enorm was onder Steve Jobs. Er zijn genoeg medewerkers die het juist fijn vinden om stevig uitgedaagd te worden. Waar ik een probleem mee heb zijn bedrijven die iets anders beweren dan hoe zij daadwerkelijk zijn. De waarheid wordt altijd onthuld, die kun je niet verbergen. Op het moment dat je ergens gaat werken wordt snel duidelijk hoe het echt zit.’
Het omschrijven van bepaalde vaardigheden als soft skills vindt hij ook nergens op slaan. ‘Het zijn human skills. Je hebt technische competenties nodig, maar ook vaardigheden die je een beter mens maken waardoor relaties verbeteren.’
Organisaties hebben een verantwoordelijkheid om medewerkers te leren hoe zij moeten leiden. ‘Je zou nooit een onervaren medewerker een complexe machine laten bedienen, maar je laat wel een onervaren leider op mensen los.’
We zijn menselijke dieren die het nodig hebben om bij een stam te horen en door die stam erkend te worden. Daarom zijn rituelen van belang. ‘Een organisatie is niets anders dan een groep mensen, het heet niet voor niets company. Je kunt een organisatie niet leiden, mensen wel.’
Leren luisteren
Er is een groot gebrek aan inspirerend leiderschap. Sinek ziet weinig leiders die ergens voor staan en erkennen dat het om meer gaat dan henzelf. Leiders als Martin Luther King of Mahatma Gandhi. ‘Waar zijn dit soort leiders tegenwoordig? Waar? Waar zijn de leiders die ons leren te luisteren in plaats van schreeuwen? Dit is een retorische vraag.’
Goed luisteren betekent dat de ander zich begrepen voelt. ‘Het is de enige manier conflicten op te lossen en de belangrijkste kwaliteit van een leider.’
Sinek is minder geïnteresseerd in conflicten dan in empathie. Wat is ervoor nodig om te communiceren met iemand waarmee je het fundamenteel oneens bent? ‘Jij denkt dat de ander stom is, maar die denkt hetzelfde over jou. En beiden denken gelijk te hebben. Je kunt niet eisen dat iemand naar je luistert, maar wel proberen degene te begrijpen. Bij alle grote conflicten in de wereld is er gebrek aan interesse voor de ander, terwijl dit de enige manier is om conflicten op te lossen en het is de belangrijkste kwaliteit van een leider.’
Hij is geïnspireerd door mensen als Deeyah Khan – een moslima die zwaar werd bedreigd – die de documentaire White Right maakte over neonazi’s om te begrijpen wat hun drijft. Een voor een stopten de neonazi’s met de fascistische beweging omdat zij met haar bevriend raken en dat niet meer met elkaar konden verenigen.
‘Khan was eerst alleen aan het protesteren en was best blij met zichzelf. Totdat zij zich realiseerde dat op die manier niets verandert. Het gaat over betekenisvolle betrokkenheid. Wij zijn met zijn allen op deze wereld, of wij dat nou leuk vinden of niet.’
4 vragen die je team direct creatiever maken (en wat je daarbij kan leren van Barbie)
Een Barbie-film die het management bijna afwees, werd een kaskraker. Daaruit zijn lessen te halen over het stimuleren van creatief denken, ziet innovatie-expert Simone van Neerven. Vier simpele vragen kunnen je team bevrijden van middelmatigheid – zonder zitzak of pingpongtafel.
Actrice Margot Robbie speelt de hoofdrol in de film Barbie. Foto: Getty Images
Na jarenlang tegenvallende en steeds verder wegzakkende verkoopcijfers van Barbie, wist de ceo van Mattel, het moederbedrijf van Barbie, dat er wat moest gebeuren. Al langer had hij het idee om iets met Hollywood te doen en zocht daarom een producer, regisseur en schrijver.
De eerste die aan boord kwam, was Margot Robbie, die de film voor Mattel in samenwerking met Warner Bros zou gaan produceren. Zij stelde voor dat Greta Gerwig de regie zou gaan doen, die met eerdere films had laten zien dat zij een frisse blik kon brengen op uitgekauwde genres.
Een gewaagde keuze, want Gerwig stond vooral bekend om haar indringende, emotionele verhalen en diepgaande personages, iets dat zeker niet met Barbie werd geassocieerd.
‘Dat laten ze ons nooit doen’
In eerste instantie zou Gerwig de film alleen regisseren, maar zij raakte zo gefascineerd door Barbie dat ze het voor elkaar kreeg om ook het script te mogen schrijven.
Naarmate ze dieper in het onderzoek belandde, kreeg ze steeds meer het idee om zoiets prikkelends neer te zetten dat het management van Mattel daar geheid nee tegen zou zeggen. Toen het script klaar was en ze het aan Robbie gaf, bevestigde zij dat: ‘Dit gaat echt veel te ver. Dat laten ze ons nooit doen.’
Toch lukte het de vrouwen om het onconventionele script goedgekeurd te krijgen. De film werd een groot succes en was een van de meest bekeken films in 2023. Het zette Barbie weer op de kaart en de verkoopcijfers van Mattel schoten omhoog.
Het gebaande pad
Gerwig was enorm gedreven om met iets totaal anders te komen. Door na te denken over wat een brug te ver zou gaan, kwam ze met een script waarin ze absurditeit, satire en filosofie mixte en het traditionele beeld van Barbie aan de kaak stelde.
Greta Gerwig (links) en Margot Robbie. Foto: Getty Images
Organisaties zouden gebaat zijn bij zo’n aanpak, maar er wordt veel te vaak gedacht: ‘Het is wel goed zo.’ Of men laat zich afschrikken door de gedachte dat het idee toch wel afgekeurd zal worden door de baas. Dat leidt tot middelmatigheid en medewerkers dutten langzaam in.
Enorm potentieel
Uit onderzoek van de Lego Foundation blijkt dat maar liefst 80 procent van de volwassenen het gevoel heeft dat ze hun creatieve potentieel niet maximaal benutten op het werk. En daar ligt een enorme kans voor organisaties.
Want creativiteit is niet alleen belangrijk om tot totaal nieuwe ideeën te komen voor bijvoorbeeld een nieuw businessmodel, product of dienst. Het grootste potentieel zit ‘m juist in het oplossen van alledaagse problemen, want vaak ontbreekt daar de vindingrijkheid en komt men steeds met suboptimale oplossingen op de proppen die vervolgens weer nieuwe problemen veroorzaken.
Creativiteit kun je trainen
Uit diverse onderzoeken blijkt dat als je mensen in een creatieve, stimulerende omgeving zet, ze vanzelf creatiever worden. Maar dat betekent niet een zitzak en een pingpongtafel op de werkvloer neerzetten en eens per jaar een brainstorm sessie op de hei.
Het vraagt om ze continu mee te laten denken over uitdagende problemen, prikkelende vragen te stellen en ze te laten samenwerken met mensen die van nature continu met veel ideeën komen. Daarmee trainen ze iedere dag hun creativiteit en lossen ze problemen die ze in hun werk tegen komen makkelijker en beter op.
Makkelijker gezegd dan gedaan?
Toch worstelen veel managers met het creatiever krijgen van hun teams. Door deze vier simpele vragen te stellen zorg je direct voor meer, maar vooral originelere inzichten:
#1 Tegen welk idee of oplossing zou het management direct nee zeggen?
Deze vraag daagt mensen uit om buiten de gebaande paden te denken. Ze worden gedwongen om stil te staan bij de veronderstellingen die ze impliciet hebben over wat wel werkt en dat kan leiden tot het ontdekken van onbekende of onconventionele alternatieven. Precies zoals Gerwig dat deed voor de Barbie-film.
#2 Wat moeten we absoluut niet doen?
Met deze vraag haal je ideeën op die onbewust op voorhand worden afgeschreven, omdat mensen denken dat het niet kan. Maar vaak zijn die restricties nergens op gebaseerd, of stammen ze uit het verleden toen de omstandigheden heel anders waren. Deze vraag zorgt vaak voor hilarische momenten. Dus naast dat het frisse inzichten oplevert, verbetert de sfeer in het team ook direct.
#3 Wat zou je moeder doen?
Door deze vraag te stellen word je gedwongen om het probleem vanuit een andere lens te bekijken. De bedoeling is niet om het antwoord letterlijk over te nemen, maar na te denken over het achterliggende principe en dat te vertalen naar het probleem waar je aan werkt.
Bijvoorbeeld, een aantal stakeholders van je project komt maar niet tot overeenstemming. Je moeder zou dan iedereen uitnodigen voor een heerlijk en gezellig diner. Vertaald naar jouw onderwerp zou je een actie kunnen inzetten om alle stakeholders bij elkaar te zetten in een gemoedelijke omgeving met lekkere snacks om zo tot een constructief gesprek te komen met elkaar.
Je kunt in plaats van je moeder natuurlijk ook iemand anders bedenken, zoals Nelson Mandela, Harry Potter of Taylor Swift.
Ook deze vraag helpt je om op een andere manier naar de uitdaging te kijken. Door naar succesvolle organisaties te kijken, kun je leren hoe zij bepaalde uitdagingen aanpakken. Zo staat Ikea bekend om hun doe-het-zelf-concept, waarbij klanten thuis hun eigen meubels in elkaar zetten. Dat principe past Patagonia toe door hun klanten video’s aan te bieden hoe zij zelf hun eigen kapotte kleding kunnen repareren.
Bij deze vraag gaat het niet zozeer om het bedrijf Ikea (je kunt ook net zo goed Het Rode Kruis, Apple of Veja kiezen), maar om de principes en concepten die een succesvolle organisatie gebruikt.
Laat je verrassen
Een flinke creatieve boost geven aan je organisatie hoeft geen bakken met geld te kosten. Stel deze vier vragen en je zult versteld staan van de creativiteit in jouw organisatie.
Mooie bijvangst: jouw medewerkers zullen er ook een stuk gelukkiger van worden.
De lichaamstaal van Dick Schoof: ‘Hij ervaart stress, vooral in contacten met de media’
Premier Dick Schoof beheerst het verbale spel steeds beter, maar verraadt zichzelf met zijn houding. Daniëlle Regnerij, auteur van een nieuw boek over non-verbale communicatie, legt uit waarom zijn lichaamstaal zo veelzeggend is. En wat andere leiders hiervan kunnen leren.
Dick Schoof voelt zich nog altijd niet op zijn gemak voor een meute journalisten. Foto: Getty Images
Donald Trump, Volodymyr Zelensky, Dick Schoof… Het zijn gouden tijden voor Daniëlle Regnerij, al tien jaar een expert in non-verbale communicatie. Zij kijkt bij al deze leiders naar de gesprekken zonder woorden. ‘Daarin gebeurt zoveel, dat is fascinerend’, vertelt ze tegen MT/Sprout.
‘Als je Dick Schoof alleen op de radio zou horen, dan denk je: dat is best goed. Hij heeft goede argumenten, een goede stem, hij ratelt het er achter elkaar uit. Ook kan hij vragen van journalisten al een beetje omzeilen, dus verbaal beheerst hij het spel wel.’
Lichaamstaal van Dick Schoof
Tot je hem ziet praten. ‘Dan krijg je een ander plaatje van hem’, zegt Regnerij. ‘Het is een man die een stuk stress ervaart, vooral in zijn contacten met de media. Hij heeft daar nog niet echt significante stappen in gezet, valt me op.’
‘Zijn lichaam reageert op de onrust in hem en dat kan hij niet onderdrukken. Het is en blijft een mens. Maar dat laat ook meteen de waarde van non-verbale communicatie zien.’
Het probleem voor Schoof is namelijk dat mensen eerder zullen geloven wat hij non-verbaal laat zien. Niet wat hij zegt, omdat zijn lichaamstaal daarmee niet overeenkomt.
Dominantie van Trump
Wat vindt Regnerij als expert van het andere uiterste, een Donald Trump? ‘Als je het filmpje met Zelensky in het Oval Office bekijkt, dan gaan je tenen ervan krommen. Dat vingertje van Trump, de ferme handgebaren, de stem die omhooggaat, dat erdoor heen praten. Ik denk ook dat hij die dominantie van nature al in zich heeft, want het gaat hem vlekkeloos af.’
Heel wat non-verbale communicatie was te zien bij de ontmoeting tussen Volodymyr Zelensky en Donald Trump. Foto: Getty Images
Het nadeel van die mannetjesputterij is dat hij daardoor geen volwassen relatie kan opbouwen met zijn gesprekspartners. ‘Bij een goed gesprek speel je niet de baas, dan maak je verbinding, je wilt elkaar begrijpen om zo verder te komen. Nou, daar heb ik bij Trump nog niks van gezien.’
Ze ziet dat wel vaker gebeuren in de praktijk. Leiders die de signalen missen van de mensen met wie ze in gesprek zijn. Ze luisteren wel, maar ze kijken niet. ‘Daardoor hebben ze niet in de gaten dat iemand een bepaalde emotie ervaart, of meer stress heeft dan ze zelf verwachten, of een project heel zwaar vindt.’
Signalen voor stress
Deze stresssignalen zou iedere leider moeten kennen:
De neck dimple, waarbij je je hand of vinger naar je hals brengt
Je pakt met je hand je pols vast, waarbij je houvast zoekt voor jezelf
Friemelen aan je sieraden, je bril, je stropdas, je kleding…
Spieren aanspannen in je gezicht, je slapen of je kaken
Je steekt een vinger tussen je overhemd of trui en nek om te ventileren
Kriebelen aan je gezicht, maar ook aan je been of je haar
Draaien op je stoel, heen en weer bewegen
Zelfs de stand van de voeten, kan al een belangrijk signaal afgeven. Wijzen ze naar de gesprekspartner of naar de deur? Bij dat laatste staat hij of zij niet open voor een gesprek. ‘Als jij dan gewoon blijft doorpraten, dan leg je niet de essentiële verbinding die je nodig hebt om bijvoorbeeld een belangrijke mededeling te doen.’
Leiders pikken natuurlijk best wel wat op, maar volgens Regnerij kunnen ze daar nog veel meer stappen in maken. ‘Want er valt ontzettend veel te zien. Als je die non-verbale communicatie veel beter kunt lezen, dan heb je echt een extra hulpmiddel om meer impact te maken.’
Begin met laaghangend fruit
Daniëlle Regnerij.
Het kijken naar die non-verbale signalen vraagt wel wat oefening. Vooral omdat het over de combinatie luisteren en kijken gaat, daar moet het brein wel even aan wennen. Regnerij heeft net een boek over dat thema uitgebracht: Zo werkt non-verbale communicatie. Aan de combinatie met leiderschap heeft ze een apart hoofdstuk gewijd.
Waar kunnen leiders morgen mee beginnen? ‘Bij het laaghangend fruit. Kijk eens hoe je staat. Kijk eens waar je je handen houdt. Zit je ergens aan te frutselen, net zoals Schoof die veel aan zijn bril zit als hij die in zijn handen heeft?’
Een online vergadering is dan weer een prima moment om de signalen van de anderen te bestuderen. Niemand heeft dat namelijk in de gaten. Ook een ingewikkeld gesprek op tv met een politicus of ‘een Sywert van Lienden’ bekijken zonder het geluid aan te zetten, is een goede oefening. ‘Kijk wat er gebeurt zonder dat je op je gehoor kunt rekenen. Dan zie je meteen wat voor wereld er nog te ontdekken valt.’
Vrouwen hebben een eigen set
Non-verbale communicatie is niet aan gender gebonden, maar Regnerij ziet bij vrouwen in leidinggevende posities wel wat vaker ‘een set signalen’ terugkomen die hun impact eerder zullen verlagen dan verhogen.
De neck dimple bijvoorbeeld, waarmee ze met hun hand of vinger naar het kuiltje in hun hals reiken. ‘Zo van: oeh, ik ben bezorgd. Het is een spontaan signaal, je kunt dat niet zomaar afleren. Maar wanneer je het voor een groep doet, is dat toch niet handig. Ook met gekruiste benen staan bijvoorbeeld. Dat heeft echt zo’n meisjeseffect op je en dat is zonde.’
Waar mannen bijvoorbeeld voor moeten oppassen is de kin, weet Regnerij. Steek die omhoog, dan komt dat overtuigend over. ‘Maar er is een fijne lijn tussen wat impact maakt en wat de ander als dominant ervaart. Leiders kunnen ook te ferme handgebaren maken. Dan wordt het te indringend in plaats van ondersteunend.’
Zo’n handgebaar waarmee iedere leider kan scoren, is de precision grip. Net op het moment van de kernboodschap een hand of een vinger omhoogsteken. Combineer dit met een seconde pauze in het verhaal. Dat zijn twee veranderingen die het brein van de ander alerter maken. Maar doe dit één keer in het hele gesprek of de presentatie, anders verliest het gebaar zijn effectiviteit.
Dat blijft natuurlijk allemaal schaven aan de buitenkant om een aantal onhandige dingen te voorkomen. ‘Het echte werk is dat je uitzoekt waar die onrust vandaan komt, of het hakkelen, of alle andere signalen die je laat zien.’
Als daardoor meer zelfvertrouwen ontstaat bijvoorbeeld, dan schuiven die signalen ook op naar het uitstralen daarvan. ‘Dat is ook het mooie, je non-verbale communicatie gaat gewoon mee met hoe jij je van binnen voelt en hoe jij denkt. Alleen al het voornemen om steviger te staan, zal ervoor zorgen dat jij wat minder op en neer wipt.’
Valkuil voor leiders
Een bekende valkuil voor leiders is dat ze meteen gaan interpreteren wat die non-verbale signalen betekenen. ‘Begin met de kale feiten. Wat doet iemand nu echt letterlijk voor jouw ogen? Kun je dat beschrijven? Dat vinden mensen al erg moeilijk.’
Daarna kunnen leiders proberen te duiden wat er aan de hand is, maar daarbij moeten ze vooral niet benoemen wat ze zien. ‘Zeg dus niet, ik zie nu een eyeblock bij je (knipogen in slow motion, red.). Dan gaan mensen denken: wat gebeurt hier? Nee, ze moeten dan juist even gaan polsen. Hoe zit iemand in het gesprek?’
‘Hoe ervaar je de verbinding? Hoe ervaar je de opdracht? Wil je nog iets meegeven naar mij toe? Wil je nog iets zeggen in zijn algemeenheid? Dan kun je dat gesprek echt op gang brengen. Je nodigt mensen dus sneller uit om te praten, om te bespreken wat er speelt. En daar kun je als leider je voordeel mee doen.’
Wat ook enorm helpt in zo’n gesprek is als leider het eigen gedrag ondertitelen. ‘Als je bijvoorbeeld een puzzelende of aarzelende blik ziet, dan is het een goede optie om de intentie van wat je gezegd hebt te benoemen. Daarmee haal je de angel uit andermans twijfel of lichte irritatie.’
Investeren in non-verbale communicatie levert dus veel op: meer informatie waarop leiders kunnen anticiperen, effectievere en efficiëntere gesprekken, meer verbinding en een voorsprong. Maar verwar het niet met een toverstokje, waarschuwt ze tot slot. Het is een hulpmiddel, meer niet.
‘Je kunt overkoepelende signalen zien, zoals stress, en dan doorvragen wat er speelt. Het is niet zo dat je daardoor precies weet wat iemand denkt of voelt. Dat gaat echt te ver.’
In Zo werkt non-verbale communicatie geeft Daniëlle Regnerij praktische handvatten om non-verbale communicatie te leren lezen én zelf te gebruiken. Stap voor stap krijg je inzicht in wat jouw lichaam communiceert en hoe je je uitstraling versterkt. Bestel het boek via managementboek.nl.
Een burn-out kost 60.000 euro, dus de businesscase voor gelukkige werknemers is snel gemaakt
'We bieden een mindfulness-cursus aan, dus we doen aan geluk.' Een misvatting die geluksexpert Patrick van Hees dagelijks tegenkomt. Maar geluk in organisaties is geen vaag concept – het is meetbaar, trainbaar én een zakelijke investering die direct bijdraagt aan het bedrijfsresultaat.
Patrick van Hees is oprichter van het CHAP Happiness Institute.
Stel je voor: de wachtkamer van een ziekenhuis waar een arts binnenkomt en verkondigt: ‘Vandaag krijgt iedereen een nieuwe heup!’ Het klinkt absurd, maar volgens geluksdeskundige Patrick van Hees is dit precies wat veel organisaties doen als het om werkgeluk gaat.
‘Organisaties zeggen: wij doen ook iets aan geluk, want we hebben net een mindfulness-cursus gedaan voor iedereen’, vertelt Van Hees in de podcast De Werkprofessor. ‘Dan vraag ik altijd: had iedereen dat ook nodig?’
Van Hees is een van de populairste sprekers over geluk in Nederland en oprichter van het CHAP Happiness Institute. Hij schreef vier boeken over geluk, waaronder De geluksprofessor en zijn nieuwste werk The Cambridge happiness-profiler.
Zijn boodschap is helder: wie geluk serieus wil nemen – privé of in een organisatie – moet beginnen met meten, niet met een oplossing. ‘Door te weten hoe jouw geluk is opgebouwd, kun je gerichter werken aan verbetering.’
De geluksboom
Van Hees spreekt over een ‘geluksboom’ met drie hoofdtakken: doelen, oplaadpunten en mensen. Aan deze takken hangen in totaal 28 ‘blaadjes’, zoals optimisme, slaap of waardering. ‘Doelen gaat erover in hoeverre jij zelf achter het stuur van je leven zit. Dus dat je bijvoorbeeld intuïtief optimistisch bent, dat je je sterktes goed gebruikt, dat je veerkracht hebt en veel flow-ervaringen’, legt hij uit.
De meeste problemen ziet hij bij de oplaadpunten: ‘Kan je goed ontspannen, kan je goed genieten, kan je goed slapen, heb je voldoende lichaamsbeweging. En mensen, dat is de sociale component: sta je in oprechte, positieve verbinding met andere mensen?’
Volgens Van Hees trainen we vaak maar één of twee geluksstrategieën, terwijl er negen verschillende zijn. ‘Mensen die meer verschillende strategieën toepassen, blijken over het algemeen gelukkiger te zijn.’
Waarom het ertoe doet
Is geluk niet gewoon een luxeprobleem? Van Hees is stellig: ‘Als je het puur zakelijk bekijkt, is het zeker nuttig. Gelukkige professionals zijn productiever, creatiever, socialer. Ze zijn minder vaak ziek en beter bestand tegen burn-out.’
De cijfers ondersteunen zijn betoog. ‘Eén burn-out kost sowieso 60.000 euro volgens berekeningen van Achmea’, stelt Van Hees. ‘In een grote organisatie is het ziekteverzuim drie keer zo hoog als bij een kleine organisatie.’
En dan is er nog wat hij ‘presenteïsme’ noemt: ‘Mensen die wel present zijn, maar die lopen als een soort halve zombie rond. Die krijgen misschien geen burn-out, worden dus nooit echt ziek, maar werken al tien jaar lang op halve kracht.’
Investeer in je eigen geluk
Van Hees benadrukt dat leiders niet alleen in teamgeluk moeten investeren, maar juist ook in hun eigen welzijn. Als ondernemer moet je prioriteit geven aan je oplaadmomenten door ze letterlijk bovenaan je takenlijst te zetten. ‘Stop jouw oplaadpunten gewoon bovenaan de lijst’, adviseert hij.
Voor sommigen betekent dit een vaste yogasessie, voor anderen een wekelijkse wandeling met een vriend. ‘Als je zelf gaat wachten tot iemand anders jou gaat opladen, die kans is heel klein’, waarschuwt hij.
Geluk hangt volgens Van Hees niet alleen af van externe factoren. Je kunt actief werken aan je geluksbeleving door twee hefbomen: je gedrag veranderen of je denkwijze aanpassen. ‘Tot op zekere hoogte kun je er zelf beter mee omgaan’, stelt hij. ‘Eigenlijk zijn er maar twee dingen die je kunt doen: je gedrag aanpassen of je denken.’
Dit betekent volgens Van Hees meer dan alleen zorgen voor productiviteit. ‘Als je over geluk praat, is het alsof je mensen een cadeau geeft. Je laat zien: ik neem je serieus, niet alleen als productiekracht, maar als mens met al je kwaliteiten, zorgen en dromen.’
Drie takeaways uit de podcast:
Geluk is meetbaar: met de juiste tools kun je inzicht krijgen in wat iemand gelukkig maakt, en daar gericht op sturen – als individu en als organisatie.
Brede geluksstrategieën maken gelukkiger: mensen die verschillende manieren inzetten om geluk te ervaren (zoals terugdenken, vooruitkijken en delen met anderen), blijken gelukkiger en veerkrachtiger.
Leiderschap begint bij jezelf: investeren in je eigen geluk als leider of ondernemer is geen luxe, maar een voorwaarde om anderen effectief te begeleiden en inspireren.
Beluister de nieuwste aflevering van de podcast ‘De Werkprofessor’. Of abonneer je via de podcast-app van jouw keuze. Nieuwe afleveringen verschijnen elke twee weken op maandag.
Heb je vragen of input? Neem dan contact op met Wendy van Ierschot via [email protected]. Benieuwd naar de volgende gast in ‘De Werkprofessor’ of wil jij als eerste de teaser van de volgende aflevering horen? Volg dan ‘De Werkprofessor’ op LinkedIn.
Ed van de Weerd (AS Watson Benelux): ‘Ik wilde per se voor mijn 40e directeur worden’
Premium - Retailman Ed van de Weerd (55), de ceo van AS Watson Benelux, is altijd ambitieus geweest. Bij Ahold wilde hij voor zijn veertigste directeur worden, bij Jumbo vertrok hij omdat de hoogste functie geen optie leek en het moederbedrijf van Kruidvat en Trekpleister avances maakte. ‘Ik heb hier het beste van beide werelden.’
Ed van de Weerd, ceo van AS Watson Benelux (Kruidvat, Trekpleister, Prijsmepper): 'De snelheid van retail is behoorlijk verslavend.' Foto: AS Watson Benelux
Om dit bericht te kunnen lezen moet je ingelogd zijn
Vestibulum id ligula porta felis euismod semper. Donec ullamcorper nulla non metus auctor fringilla. Duis mollis, est non commodo luctus, nisi erat porttitor ligula, eget lacinia odio sem nec elit. Donec id elit non mi porta gravida at eget metus.
Integer posuere erat a ante venenatis dapibus posuere velit aliquet. Morbi leo risus, porta ac consectetur ac, vestibulum at eros. Etiam porta sem malesuada magna mollis euismod. Curabitur blandit tempus porttitor. Maecenas sed diam eget risus varius blandit sit amet non magna.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
