Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Bob doet zijn best. In aflevering 4 schakelt hij de chef automatisering in als Big Brother.
Beste Thomas
De Raad van Bestuur is van plan om een regel uit te vaardigen die het bezoeken van sekssites verbiedt. Onlangs heeft de rechter namelijk bepaald dat je zonder zo’n regel een werknemer die tijdens werkuren zo’n site bezoekt niet mag ontslaan. Ik wil echter eerst zeker weten of er in onze divisie überhaupt werknemers zijn die sekssites bezoeken. Ik denk niet dat dit bij ons het geval is en dan heeft het uiteraard weinig zin zo’n regel in te stellen. Je kent mijn motto: hoe minder regels, hoe beter. Desalniettemin: zou jij als chef automatisering discreet kunnen onderzoeken of er sekssites bezocht worden?
Groet,
Bob
Beste Bob
Op jouw verzoek heb ik een week lang het bezoek aan sekssites bijgehouden. Dat was nog een hele klus en ik moet concluderen dat jouw verwachting dat het wel mee zou vallen helaas niet overeenstemt met de werkelijkheid. Van de 176 werknemers bezochten er de afgelopen week 38 een seksite. Hierbij moet ik aantekenen dat van die 176 er elf al langere tijd thuis zitten, er zes ziek waren, vier op dienstreis en veertien op cursus. Houden we 141 werknemers over; 27 procent bezocht dus een seksite. De kortste bezoekperiode was 81 seconden. Dat was Rob van den Bent, van de loonadministratie. Die was, zal ik maar zeggen, snel klaar. De langste bezoekperiode was Kees Hagenaars, onze avondportier. Tja, hij is jong en de avond lang, maar 21 uur en acht minuten in een week tijd is toch wel erg veel.
De gemiddelde bezoektijd is 14 minuten per week. Men bezoekt de gehele dag door, maar tussen drie en vijf is men er het drukst mee. Eén werknemer was de hele zondagmiddag ermee bezig. Het betreft ons hoofd juridische zaken Frederik ten Have. Zo te zien (1 uur en 47 minuten) raakt hij vooral opgewonden van aerdenhoutsesletjes.nl. Kennelijk geeft men elkaar ook tips, want veel werknemers bezoeken dezelfde sites. Bovenaan in onze divisie staat viezeplaatjes.nl, gevolgd door annekewiljounu.nl. Vooral marketing is gek op annekewiljounu.nl: twaalf van onze twintig marketeers bezochten de site, onder wie chef marketing Lodewijk de Vries (maar niet meer dan elf minuten die week). Delekkerstekantoorseks.nl staat op drie. Eerst dacht ik dat ikhebzininbizarrespelletjes.nl op drie stond, maar die site blijkt gewelddadige games te bieden. Geldt die regel van de Raad van Bestuur trouwens ook voor gamesites? Anders wil ik daar ook nog wel een week aan besteden. Veelbezocht is ook kommaarschatje.nl, omdat die prominent op de site heeft staan dat bezoek op geen enkele manier te traceren is; dat men daar anno 2003 nog intrapt. Vooral Frank Roblé van sales is gek op kommaarschatje.nl: maandagochtend begon hij om 09.02 uur en was pas om 10.58 uur klaar. Helaas moet ik meedelen dat ook een van de directieleden onder de bezoekers valt. Het betreft onze financiële man Luc van Houten, wat me verrast, want Luc staat bij automatisering bekend als iemand die nauwelijks weet hoe internet werkt. Hij deed het in elk geval wel buiten werktijd: donderdagavond bezocht hij van 18.12 tot 18.24 uur beursplein5hoertjes.nl.
Heb je hier wat aan?
Groet,
Thomas
Beste Thomas
Dank voor je onderzoek. Ik had niet verwacht dat je het zó grondig en gedetailleerd zou aanpakken. Hier heb ik zeker wat aan. Ik zal de Raad van Bestuur vandaag nog melden dat zo’n regel broodnodig is, wat mij betreft ook voor gamessites. Wat ik met Van Houten moet weet ik nog niet. Ik heb hem inmiddels discreet op zijn gedrag gewezen. Hij houdt echter vol dat hij stom toevallig op beursplein5hoertjes.nl terecht is gekomen toen hij de AEX-slotkoersen wilde bekijken en dat vervolgens zijn computer vastliep.
Groet,
Bob
Het publiek luistert beleefd naar je presentatie, maar maak je vooral geen illusies. Meestal wordt intussen gefantaseerd over de volgende vakantie of het eten van vanavond, schrijft Bas van der Veldt, ceo van Afas. Dat kan echt anders.
Een tijdje geleden sprak ik op een event over mensgericht leiderschap. Illusionist Victor Mids stond er ook op het podium. Ik vroeg hem na afloop wat hij van mijn verhaal vond, daar leer ik weer van.
Hij zei: ‘Sowieso heb ik enorm genoten. En wat je vertelt, is echt goed, al heb ik bijna geen tijd om erover na te denken, want ik krijg de ene na de andere grap over me heen. Is jouw hoofddoel nou eigenlijk om te laten lachen of om een boodschap over te brengen?’
Goeie vraag wel, en het is precies waar ik veel mee bezig ben: de ideale verhouding tussen vorm en inhoud. Ik denk dat die 50/50 moet zijn. Je presentatie moet aantrekkelijk zijn om je boodschap over het voetlicht te krijgen. Niet voor niets kunnen veel mensen dertig jaar later zó opnoemen welke docent op de middelbare school het gaafst kon vertellen – en haalden ze bij diegene ook nog de hoogste cijfers.
Dat je kunt spelen met de vorm van je presentatie, ontdekte ik als kind bij de toneelvereniging van Kudelstaart, het dorp waar ik opgroeide. Mijn vader deed daar mee aan de jaarlijkse revue, en ze hadden een kindrolletje over. Ik erheen. En ik vond het geweldig.
Ik leerde er over hoe je beweegt op een podium en over timing. Want je kunt nog zo’n goede grap maken, als je hem niet goed timet, registreert het publiek niet eens dat er wat te lachen valt. Precies dit zie ik vaak in presentaties van ceo’s misgaan.
Ze zijn zó gefocust op de inhoud, dat ze het momentum helemaal missen. Ze klikken door een karrenvracht witte slides met zwarte bullets, hóp zomaar over de belangrijkste mededeling heen, om dan als een soort van mosterd na de maaltijd te mompelen: ‘Dus ja, zo gaan we het doen.’
Zonde, want dan komt de boodschap zéker niet over.
De Grote Meesters
Bedenk dus niet alleen wát je gaat vertellen (meestal hoef je je geen tel zorgen te maken over de inhoud), maar denk vooral ook na over hóé je dat gaat doen. De vorm kun je relatief eenvoudig verbeteren. Observeer met aandacht wat De Grote Meesters doen op een podium, en oefen daarmee in elke presentatie (zo leerden veel grote meesters hun vak zelf ook trouwens).
Toon Hermans is zo’n meester. Neem de scène waarin hij doet alsof hij een overrijpe perzik eet. Het filmpje is stokoud (1964 en nog in zwart-wit), maar he-le-maal geloofwaardig. Een grote meester in mijn vakgebied is Steve Jobs. Ken je de presentatie waarin hij de iPhone introduceert? Die is echt fenomenaal.
Hij vertelt over drie revolutionaire ontwikkelingen van Apple, iets met muziek, iets met browsen op het internet en iets met telefonie. De icoontjes van die drie laat hij steeds terugkomen op het scherm, hij zweept de zaal op doordat hij herhaalt: ‘An iPod, a phone, and an internet communicator’. En uiteindelijk: ‘Are you getting it … These are nót three separate devices!’
Het publiek ging uit zijn dak.
Knutselen met slides
Die opzet had Jobs duidelijk grondig doordacht. En daar zijn we bij de tweede manier om de vorm te verbeteren: zet zélf je presentatie in elkaar, en neem daar de tijd voor. Ik begin altijd met heel veel slides. Vervolgens schrap ik en schuif ik in de volgorde. Net zolang totdat ik een verhaal heb waarin het ritme en de spanningsboog kloppen. Vervolgens zet ik op de slide vóórdat ik iets belangrijks vertel een teken, om mezelf op scherp te zetten. Ik weet dan: opletten Van der Veldt, hier even rust en een veelbetekenende stilte laten vallen.’
De plakfactor in je presenatie
Tijdens de voorbereiding kijk ik ook naar de woorden die ik gebruik. Die moeten direct en scherp zijn. Want saaie taal, daar vallen mensen bij in slaap. Of ze herinneren zich later echt niet meer wat je gezegd hebt.
Bij Afas zijn we daarom dol op korte lijfspreuken en nieuwe woorden, zoals ‘eerst doen, dan denken’, ‘meestribbelen’ en ‘Telegraaftoets’ (lees hier wat we ermee bedoelen). Woorden met een hoge plakfactor, noemen we dat. Ze zorgen ervoor dat je publiek op het puntje van de stoel zit én ze helpen je enorm in de aftermath, als erover nagepraat wordt.
Ze passen dan ook precies bij ons jaarthema: van inspireren naar activeren. Want uiteindelijk wil je dat een verhaal niet alleen gaaf is in de zaal, maar dat mensen er daarna ook lekker mee aan de slag gaan!
Lees ook deze artikelen met tips voor presenteren:
Muhammad Yunus: ‘Je hoeft van niemand orders aan te nemen. Die keuze is aan jou’
Muhammad Yunus gaat de interim-regering in Bangladesh leiden om daar na maanden van studentenprotesten de rust te herstellen. Hij is bekend van zijn baanbrekende werk met microkredieten waarvoor hij in 2006 de Nobelprijs voor de Vrede ontving. MT sprak de 84-jarige econoom bijna twintig jaar geleden over zijn visie op leiderschap. Lees het interview nog eens terug.
Dit is een herpublicatie van een interview dat MT/Sprout (toen nog MT) in 2006 had met Muhammad Yunus.
Het is muisstil in de afgeladen zaal van de Rode Hoed in Amsterdam. Af en toe schuift iemand zachtjes op de ongemakkelijke houten stoelen heen en weer. Iedereen luistert gefascineerd naar het rustige verhaal van een charismatische oude man met wit haar en indrukwekkende bruine ogen. 2005 is het jaar van het microkrediet.
Op uitnodiging van het tijdschrift Ode is de Bengaalse econoom Muhammad Yunus, de vader van het microkrediet, twee dagen in Amsterdam. Iedereen wilde hem spreken. Bankiers, de pers en Maxima, ambassadrice van het microkrediet. Dat was zeker niet altijd zo. Sterker nog, hij werd jarenlang uitgelachen en voor gek verklaard.
Hij vertelde het verhaal van de Grameen Bank in Bangladesh (volksbank in het Bengaals), die werd opgericht in 1983. Als professor in de economie was hij de hele dag bezig met analyses en grote getallen. Maar voor de deur stierven zijn landgenoten van de honger en leefden in armoede. Hij ging op onderzoek uit. En kwam erachter dat een groep van 42 mensen gezamenlijk schamele 27 dollar nodig had om zelfstandig een kleine business te runnen.
Hij leende hen het geld. Om iets voor iemand anders te kunnen betekenen en zich niet langer achter theorieën in een ivoren toren te verstoppen. En kreeg tot zijn eigen verbazing het geld terug. De economie professor raakte ervan overtuigd dat kleine leningen wonderen zouden kunnen doen. De bankiers die hij vervolgens benaderde zagen niets in het idee om kredieten te verstrekken aan arme mensen. Die waren niet kredietwaardig. Nou, het waren in zijn ogen de banken die niet menswaardig zijn.
Vrouwen investeren kredieten beter
De bank had al begin deze eeuw 1500 vestigingen die service verleenden in 55.000 dorpen (70 procent van het totaal aantal dorpen). De bank had 5 miljoen leners waarvan 96 procent vrouw. Het bleek dat als vrouwen krediet krijgen dat dit de familie en gemeenschap meer ten goede komt. Het kostte de medewerkers van de Grameen Bank echter jaren om de Bengaalse vrouwen zover te krijgen geld te accepteren. Traditioneel waren het alleen mannen die voor kredieten in aanmerking komen.
100 miljoen mensen Bijna 100 procent van de leningen wordt terugbetaald. Mede dankzij de Grameen Bank was de armoede in Bangladesh verminderd en het inkomen van de bevolking gestegen. Yunus riep dat 100 miljoen families in 2005 een microkrediet zouden hebben. Hij kreeg gelijk.
Het slotapplaus in de Rode Hoed was oorverdovend. De staande ovatie onvermijdelijk. Hier en daar werden zelfs enkele tranen weg geveegd.
Een dag later verklaart hij de ontroering goed te begrijpen. ‘Het verhaal raakt hun hart, niet het verstand. Het raakt de kern van mensen. Hoe kan het zo simpel zijn? Waarom heb ik het niet eerder gezien? Deze man vertelt niet een of ander sprookje. Als ik een Harry Potter-verhaal had voorgedragen, was er niets gebeurd. Ik sprak vanmiddag nog met een groep bankiers over de kredieten die wij aan bedelaars geven en ook zij werden emotioneel. Bankiers staan nou niet bepaald bekend om hun heftige emoties. Ze hadden er nog nooit over nagedacht dat je ook met bedelaars zaken kunt doen.’
Gezamenlijk dromen van een mooie wereld
Zijn drive en motivatie waren een wereld zonder armoede en oorlog. Dat er voor iedereen voldoende mogelijkheden zijn om zich te ontwikkelen. Of mensen daar gebruik van maken is hun keuze, maar de opties moeten er zijn. ‘Dan is het een betere wereld. Wat zou het dromen anders voor nut hebben? Als ik van eten droom, droom ik toch ook van het best mogelijke eten. Laat ons gezamenlijk van een mooie wereld dromen. Alleen al het denken aan een betere wereld zal de wereld verbeteren. Als we ons alleen slechte dingen kunnen voorstellen, zullen die gebeuren. Dat is de power of imagination.’
Hij had nooit verwacht zoveel prijzen en erkenning voor zijn werk te krijgen. Daar was hij niet mee bezig. Het was simpelweg een lokaal probleem waarvan zijn omgeving zei dat hij het niet kon oplossen. Volgens hen kon je arme mensen simpelweg geen geld lenen.
‘Daar werd ik woest van en ging het maar zelf doen. Maar snel genoeg realiseerde ik me dat het niet slechts een regionaal probleem was, maar een wereldwijd probleem. Ik begon tegen alles en iedereen aan te praten, maar werd steeds voor gek verklaard. Inmiddels is duidelijk dat het mogelijk is. Elke prijs is een erkenning dat wat ik zeg en doe ergens op slaat. Daar ben ik natuurlijk blij mee. Dat is fantastisch. Ik word heel blij als ik een zaal met studenten toespreek en zij enthousiast raken. Want de wereld gaat op hun schouders breken, niet op de mijne, als er niet snel iets verandert.’
Leiderschap was volgens hem soms een keuze, soms een positie. ‘Als je een hoge positie bekleedt en er niet wijs mee omgaat, ben je geen leider. Dan leid je niet. Een hoge positie is een voordeel, maar hoe je ermee omgaat is aan jou. Je kan er net zo makkelijk weer van af vallen.’
Een leider moet de richting bepalen
De belangrijkste eigenschappen van een leider zijn volgens hem de vaardigheid om vooruit te kunnen denken, de realiteit inschatten en anders interpreteren dan de meesten. Een leider moet de juiste richting aanvoelen en aangeven.
‘Zoals in het midden van de oceaan, waar iedereen alle kanten op wil. Maar de leider bepaalt de richting en als het land verschijnt, krijgt hij gelijk en de mensen het vertrouwen dat hij een goede leider is. In de meeste gevallen moet de leider in de toekomst gelijk krijgen, ook al slaan zijn ideeën in eerste instantie nergens op. Jouw trackrecord rechtvaardigt je positie.’
Als leider moet je jouw volgers begrijpen, vond Yunus. Je moet in staat zijn besluiten te nemen die medewerkers kunnen uitvoeren. ‘Je kunt niet met wilde plannen komen waar geen hond iets van begrijpt. En pas als de taken zijn uitgevoerd, zien medewerkers dat zij iets hebben gedaan wat in eerste instantie onmogelijk leek. Daar heb je hen doorheen geleid. Het potentieel van mensen herkennen en weten wie wat het beste kan doen – teambuilding dus – is tevens een van de belangrijkste eigenschappen.’
Leiderschap kun je ontwikkelen
Hij geloofde dat je leiderschap kunt ontwikkelen ook al hebben sommige mensen er meer aanleg en talent voor en anderen veel oefening nodig en ervaring. Ook al zijn de juiste elementen aanwezig, zul je deze nog altijd moeten bijschaven en polijsten. Zonder de juiste aandacht verkwansel je jouw talenten.
Leiderschap is gewoon hard werk, maakte hij duidelijk. Het vereist een heleboel denken en voelen. Je bent verantwoordelijk voor het werk van anderen waar zij zich voor inspannen. ‘Als zij het gevoel hebben dat je hun energie verspilt, hebben ze geen vertrouwen meer. En dat vertrouwen winnen is leiderschap. Je moet duidelijk maken dat al het werk de moeite waard is.’
Gewone mensen die ongewone dingen doen
Yunus bewonderde politieke leiders als Mahatma Ghandi of Martin Luther King, maar vond wel dat hij het op zijn eigen eigen manier moet doen. Zijn werk was zo verschillend van wat zij hebben gedaan dat hij zijn eigen script moest leren schrijven.
De onafhankelijkheidsbeweging in Bangladesh hielp hem zichzelf te ontwikkelen. En ook zijn ervaring tijdens de studie economie in de VS heeft hem veel geleerd. ‘Daar was in de jaren zestig en zeventig zoveel aan de hand. De Civil Rights-beweging betekende veel voor mijn latere werk. Het gebeurde op mijn campus. De zwarte gemeenschap was een compleet uitgestoten en afgewezen groep. Zij rebelleerden tegen de discriminatie en segregatie. Onmenselijke zaken als apartheid in een geciviliseerde samenleving.’
‘Dat waardigheid wordt geweigerd op basis van je huidskleur maakte veel indruk op mij. De zwarte gemeenschap had geen enkele macht, niet economisch of politiek. Toch zijn ze in opstand gekomen en hebben een heleboel “gewone mensen” ongewone dingen gedaan en veel impact gehad. Niemand gaf hun een kans, maar de waarheid was aan hun zijde, dus langzaamaan veranderde de wereld. Er werden wetten veranderd en rechtszaken gevoerd in plaats van een oorlog.’
Elk mens een ondernemer
Tot zijn ongenoegen werd er te vaak gesuggereerd dat je in loondienst moet om inkomen te genereren. Dat was een veel te mechanische manier om naar de samenleving te kijken. Daarmee word je afhankelijk van anderen.
‘Dat is moderne slavernij met meesters waarbij je moet gehoorzamen. In mijn ogen is elk mens een potentieel ondernemer. Dat moet meer worden gecommuniceerd op scholen, universiteiten en thuis. Je hoeft van niemand orders aan te nemen. Die keuze is aan jou. Er wordt onvoldoende duidelijk gemaakt dat er keuzes mogelijk zijn. Er moeten natuurlijk organisaties zijn die de keuzes mogelijk maken, die kredieten verlenen en voor faciliteiten zorgen zoals het leasen van gereedschap. Maar je moet niet de dromen van mensen wegnemen. Als je de droom van iemand wegneemt, is hij niets meer. Niets meer dan een dier.’
Geen onderdeel van een machine
Mensen geloven niet dat ze een keuze hebben, zo zijn ze volgens hem niet opgevoed. ‘Je moet hard werken en een baan nemen. Als je nooit alle keuzes en mogelijkheden hebt gezien, ben je niet in staat om tegen je baas te zeggen: rot op, ik hoef hier niet te werken als het mij niet bevalt. Ik hoef geen deel te zijn van een machine, een klein radertje. En het is nu mogelijk. Meer dan ooit tevoren. Door de informatietechnologie kunnen alle mensen over de hele wereld met elkaar samenwerken. We hoeven niet eens een kantoor te hebben. Waarvoor? Je komt voor bepaalde projecten bij elkaar. En als het project klaar is, is het bedrijf klaar.’
Hij is geen fan van het systeem van sociale zekerheid. ‘Het is toch raar dat als je een uitkering krijgt en iets bijverdient, je dat geld moet inleveren? Dat is toch een schande? Als ik baas was van een uitkeringsinstituut, zou ik een feest houden als iemand weer eigen geld begon te verdienen. Jij hebt iets verdiend! En dat zou ik verder aanmoedigen. Totdat hij geen uitkering meer nodig heeft.’
Ingebouwde afhankelijkheid
‘De huidige sociale zekerheid houdt mensen afhankelijk. We hebben het systeem verneukt. De sociale zekerheid moet geen permanent huis zijn, maar een tijdelijk onderkomen. Tot nu toe is het vooral een menselijke dierentuin waar we gezonde mensen houden en regelmatig voeden en behandelen.’
Hij zou nooit de schulden van iemand kwijtschelden. Dat was geen oplossing. ‘Ik zou alleen het geld niet willen, maar daarmee een fonds – een opleidingsfonds bijvoorbeeld – creëren. Zelfs als je maar een dollar kan betalen, dan doe je die dollar in dat fonds. Dan zou ik een groep samenstellen met de beste mensen uit dat land om dat geld te managen. Zo kun je leningen geven aan studenten of microkredieten aan ondernemers. Dan zou het geld niet zomaar verdwijnen. Nu heeft het land zelf er weinig aan als de schulden worden kwijtgescholden. Daar worden alleen maar meer geweren van gekocht. Het gaat erom dat mensen leren verantwoordelijkheid te nemen. Met liefdadigheid haal je het initiatief bij mensen weg, Je kunt niet zomaar geld of voedsel schenken, je moet ervoor zorgen dat je nooit meer terug hoeft te komen omdat de mensen zichzelf redden.’
Steven van Rijswijk (ceo ING) is niet bang om het poldermodel te laten sneuvelen
Steven van Rijswijk, de ceo van ING, is geen man van de grote visies en overtuigingen. Hij is een pragmatische fixer die vooral het juiste wil doen. Daarbij sneuvelt het poldermodel regelmatig. 'Bij het aanvallen voetbalt hij met de punt vooruit'. Profiel van een topbankier.
Steven van Rijswijk is een veilige keuze genoemd, maar onderschat hem niet. Foto: Marieke van der Velden
Bij zijn aanstelling als de opvolger van de flamboyante Ralph Hamers in de zomer van 2020 wordt Steven van Rijswijk een ‘veilige keuze’ genoemd. Het is de chief risk officer die de teugels overneemt, hij is ‘opgegroeid’ bij de bank en kent het klappen van de zweep.
Maar onderschat de 53-jarige Steven van Rijswijk, ceo van ING, vooral niet. ‘Om hem in voetbaltermen te typeren: hij is een verdedigende middenvelder met aanvallende impulsen’, zegt Vincent van den Boogert, ex-ceo van ING Nederland, tegen MT/Sprout.
‘Hij zal de verdediging nooit verwaarlozen, maar bij het aanvallen voetbalt hij met de punt vooruit. Hij weet hoe hij het spel naar voren moet verleggen.’ Buiten het werk gaat die vergelijking niet op. Van Rijswijk tennist graag en houdt met een personal trainer zijn conditie op peil.
Heel goed in zichzelf relativeren
Van den Boogert kent Van Rijswijk al zo’n twaalf jaar. ‘Uit de tijd dat we allebei nog jonge broekies waren in de management council, zeg maar de top honderd van ING.’ Het klikte meteen tussen retailman Van den Boogert en de man van de grote internationale klanten (wholesale).
‘Wat ik het leukste aan hem vind, is dat hij heel goed is in zichzelf relativeren. Hij behoort niet tot die baasjes die hoe hoger ze komen steeds meer in zichzelf gaan geloven. Steven lijdt totaal niet aan zelfoverschatting. Hij is gewoon een harde werker.’
Wat hem drijft, is zijn werk goed doen. Het bedrijf goed leiden. Van Rijswijk hoeft niet zo op de voorgrond te staan. Op zijn LinkedIn-profiel staat bijvoorbeeld geen enkele post. Hij is best terughoudend, maar wel altijd professioneel.
Als hij reageert, dan doet hij dat weloverwogen, om het juiste te zeggen. ‘Het is niet iemand van de grote woorden, het theater en de poeha. Normaal met elkaar omgaan, dat vindt hij prettig.’
Dat ‘juiste doen’ en het ‘juiste zeggen’, is ook Chris Buijink, ex-voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB), opgevallen. Vooral in de periode dat Van Rijswijk als chief risk officer de grote witwasaffaire bij ING op zijn bord kreeg én die ook succesvol afwikkelde. De bank betaalde het Openbaar Ministerie in 2018 een schikking van 775 miljoen euro.
‘Steven heeft zich voluit op die affaire gestort’, zegt hij tegen MT/Sprout. ‘Maar niet alleen voor ING. Hij wilde vanaf het begin veel meer samenwerken met de andere banken, de NVB, het OM, de Fiod, en andere partners in de hele keten om die boeven te signaleren.’
Ook in de hoorzitting in de Tweede Kamer over deze affaire in het najaar van 2018 laat Van Rijswijk ‘een nieuw geluid’ horen. Niet het gebruikelijke: die wetgeving is veel te ingewikkeld. Een bank kan daar niks mee. Aan façades optrekken doet hij niet.
Buiten de bubbel van de bank
Steven van Rijswijk. Foto: Marieke van der Velden
‘Als eerste top-ING’er sprak hij zich heel duidelijk uit’, weet Buijink nog. ‘Over een lange periode is dit gewoon hartstikke fout gegaan. Dat spijt ons en dat moeten we anders gaan doen. Steven is iemand die weet dat er buiten de bubbel van de bank een wereld is waar je rekening mee moet houden. Dat je maatschappelijke stakeholders ertoe doen.’
Bij het juiste doen voor de klanten is hij al even principieel, zegt een directe collega die liever anoniem wil blijven. Als er bijvoorbeeld sprake is van klanten die zich gediscrimineerd voelen, zoals recent nog is gebleken, dan is hij daar ‘stellig in’.
Waar anderen nog aarzelen over juridische stappen of te kostbare compensatieregelingen, wil Van Rijswijk het meteen goed oplossen. ‘Dat is namelijk zijn overtuiging: uiteindelijk komt het succes neer op wat je voor je klanten doet.’
Snelle probleemoplosser
Van den Boogert: ‘Steven is ook geen man van de hele grote visies en overtuigingen. Het is een pragmatische fixer, hij houdt ervan om de problemen die op zijn pad komen snel op te lossen.’
Tenzij het problemen van een ‘onwaarschijnlijke omvang’ zijn, zoals de oorlog in Oekraïne. Dat raakt hem echt. Hij maakt zich ‘persoonlijk zorgen’ over de medewerkers daar, vertelt de ING-collega.
Na de grote aardbeving in Turkije in 2023 vliegt hij meteen naar de getroffen regio om de collega’s van het ING-callcenter een hart onder de riem te steken. ‘Daar is hij enorm geëmotioneerd van teruggekomen.’
Van Rijswijk is belangrijk geweest voor ‘het weer in kalmer vaarwater’ brengen van de bank, vindt Buijink. Hij heeft bijgedragen aan het herstel van ‘het vertrouwen binnen en buiten’ en aan het moreel. ‘Hij heeft het oranje DNA en dat doet er voor hem echt toe.’
Wat minder Hollands is hij bij het doorhakken van moeilijke knopen. Het poldermodel sneuvelt daarbij regelmatig. ‘Doorpakken, niet eindeloos analysen, keuzes maken. En dan hoeft ook niet iedereen daar blij mee te zijn’, zegt de interne medewerker.
Zo beslist Van Rijswijk in 2021 onder meer om te stoppen met retailbankieren in Frankrijk, Oostenrijk en Tsjechië. Er is daar namelijk nooit geld verdiend. ‘En dan kun je wel eindeloos blijven analyseren en erover door blijven praten, maar de situatie gaat toch niet veranderen. Daar is hij heel helder in. Daadkrachtig ook.’
Zijn grootste valkuil
‘We zijn een internationale bank, maar ook een eilandenrijk, een verzameling van behoorlijk autonome landenorganisaties. Ze kunnen doen wat ze willen, zolang ze geen last veroorzaken. Steven zit daar veel strakker bovenop. Niet alleen op basis van de cijfers, maar ook op wat we nou eigenlijk willen in die landen.’
‘Het is een leider die het initiatief neemt. Dat heeft dan ook best wel geschuurd in een aantal dossiers.’ Niet dat hij er met gestrekt been ingaat. Maar Van Rijswijk kent wel alle argumenten, alle voors en tegens, alle beren op de weg en durft vervolgens de ‘impopulaire keuzes’ te maken.
De ING-ceo kan daarin ook ‘heel direct’ zijn, weet de collega. Dat is tegelijkertijd ook zijn grootste valkuil. ‘Als iets hem niet zint, dan mag het niet te lang duren. Dan hoor je hem al snel zeggen: “Ja dat zal wel, maar regel het nu maar.”
‘Als dat redelijk fel gaat, dan is hij zich daarvan bewust. Dan komt hij daar een volgende keer op terug, dat het wel wat heftig was. Maar het gaat altijd over de inhoud, nooit over de persoon.’
Berucht om zijn voorbereiding
De manier waarop de topman zich voorbereidt, is ondertussen ook wel berucht binnen ING. Als hij iets niet snapt, dan zoekt hij uit wie daarover gaat en belt dan persoonlijk naar die persoon om uitleg te krijgen.
Steven van Rijswijk. Foto: Marieke van der Velden
‘Hij vindt dat ook gewoon interessant. Steven wil echt begrijpen waarom iets belangrijk is, of hoe iets werkt, waarom iets omhoog- of omlaaggaat, mee- of tegenvalt en of we A of B moeten doen. Hij gaat dan echt authentiek uit van de inhoud.’
Natuurlijk voelen mensen zich dan gepasseerd, maar Van Rijswijk houdt van die snelheid en efficiëntie. ‘Als het door de verschillende managementlagen gaat, dan ontstaat het risico dat mensen er iets heel moois van willen maken voor de ceo.’
‘Dan krijg je een presentatie van tien slides in plaats van een gesprekje van vijf minuten. Daar zit Steven niet op te wachten. Hij is een allround bankier, weet redelijk snel hoe de dingen werken. Al beseft hij nu wel meer dat hij daarmee binnen het bedrijf onrust kweekt.’
Hij stelt namelijk niet alleen vragen, maar onderzoekt die vragen ook. Dat wordt binnen ING soms geïnterpreteerd alsof hij ergens vraagtekens bijzet, of er twijfels over heeft. ‘Maar dat is het niet, hij wil gewoon weten hoe het zit. Daarmee bouwt hij een kennisvoorsprong op, maakt zich de gedachtegangen eigen.’
Zelfs de gedachtegang of beter -sprongen van zijn voorganger, Hamers, zijn inmiddels onder handen genomen. Zijn innovatieve plannen en initiatieven zijn wel op de rails gezet, maar bleken niet echt van de grond te komen. ‘Heel veel mensen voelden ook wel aan dat de uitvoering van die plannen de zwakke plek van ING was.’
Eén zo’n idee was geïnspireerd door de uniformiteit in de IT-systemen van Netflix, Amazon en Facebook. Dat is in elk land hetzelfde. Bij ING had elk land een ander systeem op de achtergrond draaien.
Stekker uit het IT-plan van Hamers
Net als de big tech moest ING een ‘Model Bank’ worden met één IT-systeem, zo luidde althans het plan. Het was een ‘aardige analyse’, maar in de praktijk kwam er niets van terecht. Te veel beren op de weg, te veel ‘doormodderen’.
Van Rijswijk heeft daar ‘gewoon de stekker uitgetrokken’. De verschillen per land bleken verrassend groot. Alleen al voor het aanvragen van een hypotheek ging het om tientallen andersoortige invulvelden per land. ING is actief in meer dan veertig landen.
Dan zou er een heel groot systeem nodig zijn, waar elk land maar een stukje van zou gebruiken. Dat is niet logisch en niet efficiënt, en dan komt de verdediger op in de topman. ‘Steven is niet van het door etteren. Als het niet werkt, dan werkt het niet, dan stoppen we ermee.’
Kat die op tafel springt
Hij blijft degelijk inzetten op innovatie en vernieuwing, maar dan wel op een manier ‘die beklijft’, vult Buijink aan. Minder ambitieus misschien, maar wel realistischer. Eerst laten zien wat er kan, en dan pas naar buiten treden. ‘Het is een beheerste vernieuwer.’
Van den Boogert heeft Van Rijswijk de afgelopen jaren zien groeien als ceo. ‘Hij heeft er in het begin wel aan dat grotere speelveld moeten wennen. Ook aan het feit dat de impact van zijn woorden groter is. Dat hij daarmee een hele club in beweging kan krijgen.’
Maar die verantwoordelijkheid pakt hij ook goed op. ‘Nu leidt hij het bedrijf alsof het gemakkelijk is. Net zoals een kat op tafel springt, daarvan denk je ook dat dat simpel is.’ Na vier jaar ceo-schap heeft Van Rijswijk laten zien dat het goed gaat met de bank.
Meer zelfvertrouwen
Recent kon hij opnieuw degelijke winstcijfers voorleggen voor het tweede kwartaal, 1,78 miljard euro. Al waren beleggers daar niet zo over te spreken, zelf bleef hij positief onder die druk en voerde aan dat de bank het financiële momentum heeft gepakt.
Zijn zelfvertrouwen is meegegroeid, merkt de collega op. ‘Hij neemt duidelijker stelling in, doet gewaagdere uitspraken. Hij is daar aanzienlijk losser in geworden, intern en extern.’ De bank heeft ‘weer een verhaal’. Na een paar jaar ‘grote schoonmaak’ ligt de focus op de financiële ambities, op dubbel zo hard groeien en zelfs overnemen.
Hij kijkt bij dat laatste dan vooral naar de Europese markt, maar hij is door zijn ervaring in fusies en overnames wel net dat tikkeltje voorzichtiger. Als er overnamekandidaten voorbijkomen die de moeite waard zijn, zal Steven van Rijswijk wel eerst alle opties overwegen. ‘En die opties A, B of C die moeten dan ook eerst helemaal uitgewerkt zijn.’ Maar daarna knalt hij die bal echt wel in het doel.
Na Robert Swaak is ‘kleurloos’ ABN Amro toe aan bestuurder met lef: ‘Iemand die de bank smoel geeft’
Verbazing alom toen, vier maanden na zijn herbenoeming, werd aangekondigd dat Robert Swaak voortijdig vertrekt als ceo van ABN Amro. De oud-accountant bracht rust en stabiliteit, nu moet de bank weer gaan ondernemen. ‘ABN Amro is kleurloos geworden.’
Volgens critici heeft de bank zich onder leiding van Robert Swaak (foto) te passief en voorzichtig opgesteld. Foto: Getty Images
De timing is op zijn zachtst gezegd bijzonder. Op 1 augustus kondigde ABN Amro aan dat Robert Swaak in de eerste helft van 2025 terugtreedt als ceo. Het bericht komt op de kop af vier maanden nadat hij aan zijn tweede vierjarige termijn is begonnen, en een week voor de presentatie van de kwartaalcijfers.
Cijfers waar de topman behoorlijk verguld mee is, ondanks de winstdaling van 26 procent, maar daar gingen de vragen van journalisten en analisten tot zijn spijt niet over. Die wilden vooral weten hoe het nou zat met dat vertrek; bij de aankondiging van zijn herbenoeming, vorig jaar oktober, leek er nog geen vuiltje aan de lucht.
‘Huis niet op orde’
Tom de Swaan, voorzitter van de Raad van Commissarissen, stelde destijds dat de bank onder Swaaks leiding ‘grote stappen voorwaarts’ had gezet en dat hij ‘heel blij’ was dat de topman vier jaar langer aan het roer wilde blijven. Teken aan de wand is dat De Swaan een half jaar later in het FD een stuk minder positief was. En het komt niet vaak voor dat een president-commissaris het bestuursbeleid openlijk bekritiseert.
De reden voor zijn onvrede: bij de presentatie van de vorige kwartaalresultaten bleek dat niet alle risicometingen van de bank aan de eisen van de toezichthouder voldeden. Waardoor de bank meer eigen vermogen moet aanhouden en dus minder kan uitkeren aan de aandeelhouders. Of, in de woorden van De Swaan: ‘Ze hebben hun huis gewoon niet op orde.’
Zelf wil Swaak over zijn vroegtijdige vertrek niet meer kwijt dan dat de bank een ‘nieuwe strategische periode’ ingaat en hij bij zijn herbenoeming al rekening hield met een voortijdig vertrek – iets wat in elk geval niet in de persaankondiging van oktober stond. Tegen BNR: ‘Een nieuwe ceo kan beter eerder in zo’n proces instromen dan later. Dat heb ik zelf ook kunnen doen.’ Wie zijn opvolger wordt, is nog niet bekend.
Accountant wordt bankier
Terug naar 23 april 2020, het moment dat de dan 59-jarige Swaak zijn opwachting maakt als opvolger van Kees van Dijkhuizen. Zijn komst roept bijna net zoveel verbazing op als zijn vertrek nu. Vooral omdat veel mensen in de bankenwereld – en daarbuiten trouwens ook niet – nog nooit van hem hebben gehoord.
Swaak is dan ook geen bankier, maar accountant. Hij studeerde bedrijfskunde in Rotterdam en begon zijn carrière in 1988 bij PwC Nederland, waar hij snel opklom. Hij zou er ruim dertig jaar werken, onder meer als voorzitter van de raad van bestuur (2008-2013). Daarna trad hij toe tot de directie van PwC International, een periode waarin hij naar eigen zeggen de ‘wereld over zwierf’.
Na drie decennia bij de accountants- en adviesorganisatie had hij ‘alles wel gezien’ en begon hij na te denken over een volgende stap. Daarbij waren een paar dingen heel belangrijk, zei hij in gesprek met Managementscope. Het moest een functie zijn die maatschappelijk relevant was, belangrijk voor Nederland en complex.
En: ‘Hoef ik er niet de hele wereld voor over te reizen? Voor PwC zat ik elke week in een andere uithoek van de aardbol. Dat vond ik geweldig, maar op een gegeven moment krijg je behoefte aan meer structuur in je leven. Vier weken later kwam het telefoontje of ik geïnteresseerd was in de rol bij ABN Amro.’
PR-benoeming
De nieuwe topman treft een bank in opspraak. Er loopt een strafrechtelijk onderzoek naar naleving van de witwasregels; verdachte cliënten zouden onvoldoende zijn onderzocht, ongebruikelijke transacties niet of niet op tijd gemeld. Zijn aanstelling is dan ook deels een PR-benoeming, zegt Anton Wiggers, herstructureringsspecialist en partner bij Themis Company. Want goed voor de beeldvorming.
‘Als je een risicoprobleem hebt en je zet een account aan de top, dan wek je in elk geval de suggestie van controle’, zegt hij. ‘Swaak was misschien niet de beste bankier, dat verwijt heeft hij intern veel gekregen, maar hij was wel een goede risicomanager.’ In 2021 wordt de zaak voor 480 miljoen euro met het Openbaar Ministerie geschikt.
Intern gesteggel
Het is niet de enige uitdaging die de nieuwe ceo wacht. Net als de rest van de financiële sector wordt ABN Amro geconfronteerd met de concurrentie van fintechs en uitholling van het traditionele verdienmodel. De strategie moet dus worden aangescherpt, de winstgevendheid en koers moeten omhoog – mét oog voor de maatschappelijke functie van de bank.
Alleen is intern tweespalt over hoe dat doel bereikt moet worden. Een deel zoekt de groei internationaal, in verdere ondersteuning van het bedrijfsleven wereldwijd. Terug naar de gloriedagen van weleer, toen ABN Amro nog een wereldspeler was. De rest vindt dat de bank zich op eigen land en met name de verduurzaming van de eigen economie moet richten. Het FD spreekt van een ‘bloedgroepenstrijd’.
‘Vanachter mijn bureautje thuis’
Naast de verdeelde organisatie moet een andere belangrijke stakeholder in die transformatie worden meegenomen: de Nederlandse overheid, die dan nog een belang van 56,3 procent in de bank heeft (zie kader). Ook daarom is Swaak op dat moment de juiste man, zeggen bronnen tegen de zakenkrant. Zij omschrijven hem als een ‘uitstekende communicator, een netwerker en een bruggenbouwer’.
ABN Amro en de staat
Het huidige ABN Amro is het resultaat van de nationalisatie van Fortis Nederland en de Nederlandse delen van het oude, internationaal opererende ABN Amro. Dat gebeurde tijdens de kredietcrisis in 2008 – twee jaar later volgde een fusie en werd Fortis opgeheven. Bij het aantreden van Robert Swaak is de bank voor 56,3 procent in handen van de staat. Dat aandeel is inmiddels afgebouwd tot 40 procent.
Niemand had er alleen rekening mee gehouden dat hij die kwaliteiten grotendeels via een scherm zou moeten inzetten. Bij zijn aantreden zit Nederland op slot. Het telefoontje van ABN Amro kwam nog voor de coronacrisis, zegt hij tegen Managementscope. ‘Maar mijn introductie als nieuwe ceo op de aandeelhoudersvergadering heb ik vanachter mijn bureautje thuis moeten doen.’
Weg van het wereldtoneel
De nieuwe topman maakt een harde keuze: ABN Amro trekt zich terug van het wereldtoneel. In augustus, een paar maanden na zijn aantreden, kondigt Swaak aan dat de bank de zakelijke activiteiten buiten Europa afstoot. De afdeling handelsfinanciering en grondstoffenhandel (olie en gas) wordt opgeheven. De kantoren van de zakenbank in de Verenigde Staten, Brazilië, Australië, China, Hongkong en Singapore gaan dicht.
ABN Amro concentreert zich voortaan op Nederland en Noordwest-Europa en op een aantal (duurzame) segmenten: energie, digitalisatie en mobiliteit. Onder de noemer: banking for better, for generations to come. De bank wil groeien door de positie op de hypotheekmarkt en in het midden- en kleinbedrijf te versterken, in combinatie met dienstverlening aan vermogende particulieren.
Verstandig, vindt Wiggers. ‘Een groeiend aantal mkb’ers regelt krediet buiten de bank om, bijvoorbeeld via crowdfundingplatforms, omdat banken te traag en risicoavers zijn. Daar kan ABN Amro aandeel terugpakken.’
Rust en stabiliteit
Swaaks belangrijkste verdienste is misschien wel dat hij rust en stabiliteit heeft gebracht. Maar die medaille heeft ook een andere kant. Volgens critici heeft de bank zich onder zijn leiding (te) passief en voorzichtig opgesteld en is echte groei – los van de overnames van een Duitse vermogensbeheerder en beleggingsplatform Bux – uitgebleven.
Volgens Wiggers viel dat te verwachten. ‘Swaak heeft zich bij de start goed geprofileerd. Het raamwerk stond natuurlijk al, maar hij heeft de knoop definitief doorgehakt. Als nieuwe ceo kun je in het begin ook rigoureuze beslissingen nemen. Jou valt immers nog niet zoveel aan te rekenen. Maar naarmate de tijd vordert, kom je dieper in de politiek van de organisatie en word je zelf verantwoordelijk voor de gemaakte keuzes.’
Na die sterke start heeft de topman naar buiten toe minder laten zien, meent Wiggers. ‘Dan merk je toch dat er een manager met accountants-DNA aan het roer staat. Accountants zijn in de regel gewend om terug te kijken, niet vooruit. Het zijn meestal geen ondernemers, anders waren ze wel ondernemer geworden.’
Ondernemende bankier
Terwijl de bank in deze fase juist een ondernemend type nodig heeft. Analisten zeggen tegen de Volkskrant dat de bank zich vermoedelijk minder risicomijdend wil opstellen, om feller te concurreren met grootbanken als ING en Rabobank. De onvrede rondom de risicoleningen heeft de zaak volgens Wiggers extra op scherp gezet en de zoektocht naar een opvolger in versnelling gebracht.
‘Los daarvan is ABN Amro ook organisch toe aan een ander type leider. Iemand die de bank meer smoel en uitstraling geeft. ABN Amro is kleurloos geworden, zoals Swaak zelf ook een wat kleurloos figuur was. In mijn ogen is de echte vraag: heeft de bank nog bestaansrecht? Hoe gaat ABN Amro zich profileren richting de toekomst? Daarvoor moeten duidelijke keuzes worden gemaakt. Daar hoort ook bij dat je de risico’s afweegt en de consequenties aanvaardt.’
Niet afbreken, maar bouwen
Econoom Arnout Boot zegt tegen BNR dat er een ‘mannetjesputter’ op Swaaks stoel moet komen. Iemand die het achterstallige data- en risicomanagement ‘keihard’ aanpakt en bereid is om mensen te ontslaan als ze niet leveren. ‘Zo is Robert Swaak niet. Die agressie kan je niet van hem verwachten.’
Daar gelooft Wiggers niet in. ‘Het is nogal ouderwets: in crisistijd op zoek gaan naar een sterke man. Bovendien gaat het niet alleen om die ene persoon, het gaat om het team dat de ceo om zich heen bouwt. Goede leiders zetten een duidelijke koers uit, dragen die consistent uit en weten mensen mee te nemen in de gemaakte keuzes. Dat is veel belangrijker dat dat agressieve gemannetjesputter. Dat vind ik eerder afbraakbeleid, terwijl er juist moet worden gebouwd.’
Al ben je nog zo’n zorgzame leider, je blijft altijd een gorilla
Je vindt jezelf als ceo een zorgzame leider die mensen echt waardeert. Alleen denken je werknemers daar heel anders over. 'Je blijft altijd een gorilla.'
Een gorilla komt een stampvolle kroeg binnen. Waar zal deze zware jongen kunnen gaan zitten? Het antwoord: overal waar hij maar wil. Wat begon als een onschuldig grapje is inmiddels omgedoopt tot het gorilla-effect. Het speelt vooral bij mannen en vrouwen die de top bereiken.
Kort samengevat staat dat voor: word meester van het moment, overweeg meerdere opties en evalueer voordat je actie onderneemt. Druk zelfs in de meest risicovolle momenten toch even op de pauzeknop voor je gaat versnellen. Daarmee blijf je zelfs in een perfect storm overeind, beloven ze.
Turbulentie voor nieuwe leiders
Een van de uitdagingen met de hoogste inzet en het hoogste risico voor leiders, vinden de auteurs, is starten in een nieuwe baan als ceo of directielid. Daar is turbulentie namelijk gegarandeerd. En dus kan je je er maar beter op voorbereiden.
Je kan je niet langer verschuilen achter de status van expert
Wie aan een nieuwe baan in de c-suite begint, moet goed beseffen dat er voortaan vanuit een ander perspectief gewerkt moet worden. Je kan je niet langer verschuilen achter de status van expert, het uitpluizen van details of andere succesnummers van vroeger.
Kauffman en Noble noemen dat vantage point shifts. Voor het ontwikkelen van zulke nieuwe perspectieven is het belangrijk om te beseffen hoe anderen jou na je benoeming zullen zien. Hoe hoger je in de organisatie komt, hoe groter de afstand tot de werkvloer, en hoe ‘verstoorder het beeld’ is dat mensen van jou hebben.
‘Zelfs als je van nature een goedhartig leider bent, betekent dat niet dat anderen je automatisch zullen zien als de zorgzame en waarderende persoon die je denkt dat je bent. Laat staan dat ze begrijpen wat je onderliggende motivaties zijn.’
Onderschat nooit de macht die je hebt wanneer je de baas bent
Veel mensen reageren op je vanuit angst of verborgen agenda’s. Ze zullen je altijd machtiger maken dan je zelf denkt te zijn. ‘Onderschat nooit de macht die je hebt wanneer je de baas bent.’
‘Op het moment dat jij iemands toegang tot middelen, compensatie, promotie of iets anders controleert of beïnvloedt, ben jij de gorilla. Ook al denken jij en je collega’s daar zelf anders over, je bent nooit niet de gorilla.’
Overdreven beeldvorming
Niet dat dit effect je toestemming geeft om nu een Bokito te worden, integendeel. Het is prima te managen, maar je moet dan wel afleren om te leiden op basis van je instinct, je ego of de automatische piloot.
Mensen zullen zich sowieso ‘een overdreven beeld’ over jou vormen, en daar zullen ze zich ook naar gedragen. Sommigen idealiseren je en zetten je op een voetstuk, anderen proberen je er juist vanaf te gooien. En, zo waarschuwen Kauffman en Noble, dit kan veranderen van vergadering tot vergadering.
Het bezorgt nieuwe leiders vaak een ’emotionele whiplash’, totdat ze beseffen dat een belangrijk deel van dit gedrag niet persoonlijk is. Je wordt niet langer gezien als een mens van vlees en bloed, maar als een ‘entiteit die voor de organisatie staat’.
‘Wanneer je de top bereikt, kijken mensen naar je, maar ze zien misschien alleen een kartonnen versie van wat een ceo, senior vicepresident of vicepresident voor hen betekent.’
Wanneer je boos bent, of verraden wordt, laat je niet verleiden tot een overhaaste reflex
Of je nu wordt opgehemeld of afgefakkeld, geef jezelf meerdere opties voor hoe je hierop reageert. Wanneer je boos bent, of verraden wordt, laat je niet verleiden tot een overhaaste reflex. Benoem wat er gebeurt, breng jezelf tot rust en pauzeer lang genoeg om een effectieve reactie te bedenken.
Zet een stapje terug
De auteurs voeren onder andere Anna als voorbeeld op in het boek. Zij is de opvolgster van Janice als topvrouw van een winkelketen. Haar voorganger was zeer geliefd. Als Anna iets wil doen, dan is de reactie steevast: dat is niet de manier van Janice.
De neiging bestaat om op zo’n moment te reageren met: Janice is weg, of dit is de manier waarop we het voortaan doen. Anna pakt het slimmer aan. Ze zet een stapje terug en vraagt mensen uitgebreid naar de methodes van Janice. Ze werkt ook een week mee als trainee in een winkel.
Veel leiders hebben heel wat onnodige stress gewoon aan zichzelf te wijten
Zo komt ze te weten wat de medewerkers zelf ervaren en wat ze van haar nodig hebben. Ze start ook nog met een reeks ‘Leer Anna kennen’, waarin medewerkers haar alles mogen vragen. Daarmee slaagt ze erin om de verwijzingen naar Janice uit te bannen en haar eigen plaats als topvrouw op te eisen.
Het is natuurlijk verleidelijk om met grote ambities in je nieuwe rol te stappen. Je wil jezelf bewijzen met targets die nog een tikkeltje verder gaan dan van je wordt gevraagd. Niet alleen voor jezelf, maar ook voor het bedrijf.
Alleen maakt die drive ‘je blind voor een gebrek aan middelen en de veranderingsbereidheid van je mensen’. Wees dus bereid om een tandje terug te schakelen en andere opties te bekijken. Wat is realistisch voor je team? En wat wil je bereiken op de lange termijn?
Nieuwe leiders staan onder druk, en hun omgeving voert die druk op met hoge verwachtingen. ‘Maar veel leiders hebben heel wat onnodige stress gewoon aan zichzelf te wijten. Ze zijn te ongeduldig met zichzelf’, schrijven Kauffman en Noble. Oefen je dus vooral wat meer in geduld. Het kan wel een jaar duren voor je alle aspecten van je nieuwe topbaan weet te overzien.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
Beheer toestemming
Om de beste ervaringen te bieden, gebruiken wij technologieën zoals cookies om informatie over je apparaat op te slaan en/of te raadplegen. Door in te stemmen met deze technologieën kunnen wij gegevens zoals surfgedrag of unieke ID's op deze site verwerken. Als je geen toestemming geeft of uw toestemming intrekt, kan dit een nadelige invloed hebben op bepaalde functies en mogelijkheden.
Functioneel
Altijd actief
De technische opslag of toegang is strikt noodzakelijk voor het legitieme doel het gebruik mogelijk te maken van een specifieke dienst waarom de abonnee of gebruiker uitdrukkelijk heeft gevraagd, of met als enig doel de uitvoering van de transmissie van een communicatie over een elektronisch communicatienetwerk.
Voorkeuren
De technische opslag of toegang is noodzakelijk voor het legitieme doel voorkeuren op te slaan die niet door de abonnee of gebruiker zijn aangevraagd.
Statistieken
De technische opslag of toegang die uitsluitend voor statistische doeleinden wordt gebruikt.De technische opslag of toegang die uitsluitend wordt gebruikt voor anonieme statistische doeleinden. Zonder dagvaarding, vrijwillige naleving door uw Internet Service Provider, of aanvullende gegevens van een derde partij, kan informatie die alleen voor dit doel wordt opgeslagen of opgehaald gewoonlijk niet worden gebruikt om je te identificeren.
Marketing
De technische opslag of toegang is nodig om gebruikersprofielen op te stellen voor het verzenden van reclame, of om de gebruiker op een site of over verschillende sites te volgen voor soortgelijke marketingdoeleinden.
