Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Loeka Oostra

Loeka Oostra werkt als freelance journalist voor onder andere Het Financieele Dagblad. Van oktober 2016 tot en met november 2021 werkte zij als freelancer voor MT/Sprout. In haar werk keren de volgende thema’s vaak terug: het veranderende werkende leven, leiderschap als young professional en sociaaleconomische ontwikkelingen.

Neuromarketing spreekt voor velen van ons nog tot de verbeelding. Dat het lang niet altijd zo spannend is als het klinkt, wil Dion van der Vaart met zijn boek duidelijk maken. ‘Het is een aanvulling op marketing die altijd al bestond.’ Loeka Oostra Wie denkt aan de reclames van verzekeraar Centraal Achmea, krijgt waarschijnlijk een glimlach op zijn gezicht. Wie herinnert zich niet de leeuw die bovenop de safari auto zat, de inbrekers die het wel heel makkelijk werd gemaakt of de betonmolen die nog even kon blijven draaien? Grappig waren ze allemaal, maar effectief? Marketingdeskundige Dion van der Vaart (25) noemt deze reclames als typisch voorbeeld van de toegevoegde waarde van neuromarketing. ‘Als je iemand vraagt wat hij van die reclame vindt, zegt bijna iedereen het leuk te vinden. Maar wie mensen in een hersenscan naar die reclames laat kijken, ziet vooral emoties die je helemaal niet wilt koppelen aan een bedrijf. Angst bij die inbraken, of een leeuw op je dak. Op die manier word je niet extra geprikkeld om een product te kopen.’ Heilige graal Neuromarketing kan veel opleveren voor bedrijven: door naar reacties in de hersenen te kijken, kunnen onderzoekers zien hoe consumenten op hun product reageren. De Amerikaanse TV-serie The Walking Dead is het meest gebruikte voorbeeld om neuromarketing aan te prijzen: aan de hand van slechts 16 proefpersonen werd het succes van de serie juist voorspeld. Toch moet neuromarketing niet gezien worden als een heilige graal, aldus Van der Vaart. Hij schreef het boek Overtuigen met Neuromarketing in 59 minuten om de zin en de onzin van de relatief nieuwe term bloot te leggen. ‘Sommige marketingblogs beweren dat Ikea heel goed gebruikt maakt van neuromarketing, omdat ze allerlei psychologische trucjes hebben bedacht om ons zoveel mogelijk spullen te laten kopen. Dat heeft echter weinig met neuromarketing te maken, en des te meer met retailwijsheid.’ Het voordeel van de neuromarketing is duidelijk: sociaal gewenste antwoorden zijn verleden tijd. ‘Veel mensen maken hun keuzes onbewust, maar bij een vragenlijst geven ze antwoord met hun ratio. Op die manier komen gedrag en antwoorden nog te vaak niet overeen.’ Toch wil Van der Vaart de hype een beetje afremmen met zijn boek. ‘Natuurlijk zou het voordelig zijn voor mijn boek om die hype te versterken, maar uiteindelijk heeft de markt meer aan feitelijke kennis dan aan een bubbel die ieder moment kan barsten.’ De methode zou volgens Van der Vaart vooral een goede aanvulling kunnen zijn op bestaande marketingkennis. ‘Een bedrijf als Centraal Beheer Achmea stopt natuurlijk niet omdat ze geen neuromarketing doen, maar het zou wel effectiever kunnen.’ Dat lijken veel bedrijven te begrijpen: sinds het ontstaan van de term in 2002 zijn er enkel in Nederland al 50.000 hersenscans gemaakt. ‘Dat levert bergen data op die heel waardevol zijn.’ Gamification Niet alleen de marketing heeft baat bij de resultaten die door dit soort hersenonderzoeken opleveren. ‘Ook op de werkvloer zijn er conclusies uit deze resultaten te halen’, aldus Van der Vaart. In zijn boek noemt hij het de V-formule: Verleiding ontstaat uit vooruitzicht, volgzaamheid en verliesaversie. Het is de reden waarom gamification op de werkvloer zinvol is. ‘Door een spelelement in te brengen, zorg je dat mensen in beweging komen. Bied een aantrekkelijk vooruitzicht, speel in op de sterke neiging om verlies te willen vermijden en zet fanatieke 'game-ambassadeurs' in om volgzaamheid te bevorderen.’ Toch bestaan er nog steeds zaken die niet met neuromarketing te voorspellen zijn. Zo is er de prijspijn: wat kost een product in vergelijking met het plezier dat eruit ontstaat? ‘Dat kun je gedeeltelijk voorspellen, maar voor iedereen ligt die grens anders’, aldus Van der Vaart. Ook de professionele mening van derden is vanuit een oud psychologisch principe een zwaarwegende factor. ‘Een film of serie kan dus nog zo enthousiast ontvangen worden door proefpersonen, zodat critici hem afbranden weegt dat veel zwaarder.’ Toch kan neuromarketing - indien juist ingezet en niet overhyped - zeer nuttig zijn. ‘Als je patronen kunt ontdekken in menselijk gedrag, kan je daar op de werkvloer van profiteren.’ Wat overigens niet wil zeggen dat we ons gestuurd hoeven te voelen. ‘We zijn geen willoze slachtoffers geworden, onze keuzes kunnen niet veranderd worden. Ze worden alleen beter begrepen.’ Overtuigen met neuromarketing in 59 minuten is verkrijgbaar via Managementboek

Management

‘Neuromarketing is meer dan een simpel trucje’

Neuromarketing spreekt voor velen van ons tot de verbeelding. Dat het lang niet altijd zo spannend is als het klinkt,...

author Loeka Oostra

clock 3 min

In het nieuws: Li Ka-Shing (Kruidvat) De meeste mensen zullen op 88-jarige leeftijd allang uit het bedrijfsleven gestapt zijn, maar de Chinese zakenman Li Ka-Shing denkt daar anders over. Wall Street Journal wist te berichten dat de op een na rijkste man van Azië en eigenaar van onder andere Kruidvat en Trekpleister volgend jaar met pensioen gaat, maar volgens Li is daar niets van waar. Ingewijden vertelden de Amerikaanse krant Wall Street Journal dat 90 jaar - een leeftijd die Li volgend jaar juli bereikt - een mooi moment leek om af te treden als chairman van zijn miljarden imperium. Zijn opvolger staat al klaar: zijn oudste zoon zal het roer overnemen. Toch lijkt Li het daar zelf niet mee eens: in de South China Morning Post prijkte dinsdagochtend een verklaring van zijn bedrijf Hutchison Whampoa met een duidelijke strekking. ‘Er bestaat geen concreet tijdspad voor zijn vertrek’. Li begon zijn carrière toen hij 12 jaar was. Hij stopte gedwongen met school toen zijn vader overleed aan tuberculose en hij kostwinner voor het gezin werd. Op zijn 22ste opende hij zijn eerste fabriek Cheung Kong Industries, producent van plastic speelgoed en producten voor alledaags gebruik. Toendertijd was plastic nog geen veelgebruikt materiaal, maar Li zag een veelbelovende markt voor zich. Inmiddels is zijn imperium uitgegroeid tot een bedrijf waar 310.000 mensen in meer dan vijftig verschillende landen werken. Hij bezit 70 procent van het havenverkeer en het merendeel van de telecommunicatie in Hong Kong. In Nederland zijn onder andere drogisterijen ICI Paris XL, Kruidvat en Trekpleister van Li, maar ook afvalverwerker AVR en containeroverslagbedrijf ECT vallen onder zijn bewind. Li heeft een neus voor zaken. Recentelijk investeerde hij vijf miljard in het Australische elektriciteit en pijplijn bedrijf Duet. In 2007 besloot hij in vijf minuten in Facebook te investeren, dat toentertijd nog nauwelijks omzet draaide. Ook in Siri en Spotify konden aan het begin op een investering van Li rekenen. Lang werd Li geprezen als de rijkste man van Azië, maar sinds twee jaar wordt zijn vermogen - dat meer dan 30 miljard euro zou bedragen - overschaduwd door dat van Jack Ma, oprichter van het Chinese internetbedrijf Alibaba. Zijn vermogen wordt geschat op bijna 32 miljard euro. Li behoudt zijn status als rijkste man Hong Kong wel volgens het Amerikaanse zakenblad Forbes, evenals nummer 19 in de lijst van rijkste miljardairs. In 2015 besloot Li meer orde te scheppen in de wirwar van bedrijven op zijn naam. Hutchison Whampoa - dat hij in 1979 overnam en waar onder andere Kruidvat en Trekpleister deel van uitmaken - en Cheung Kong Group werden samengevoegd. Daarmee werd een duidelijk onderscheid gemaakt tussen vastgoedactiviteiten enerzijds en telecom, retail, energie en infrastructuur anderzijds. Onder andere Financial Times roemde de stap, evenals de beleggers. Het aandeel van Cheung Kong steeg met 14,7 procent, Hutchison rees met 12,5 procent.

Management

In het nieuws: Li Ka-Shing (Kruidvat)

De meeste mensen zullen op 88-jarige leeftijd allang uit het bedrijfsleven gestapt zijn, maar de Chinese zakenman Li Ka-Shing denkt...

author Loeka Oostra

clock 1,5 min

Een ruzie in het familiebedrijf lijkt het kinderwagenmerk Bugaboo tot verkoop te dwingen. Het meningsverschil tussen CEO Max Barenbrug en zijn zwager Eduard Zanen over de rolverdeling binnen het bedrijf lijkt niet opgelost te kunnen worden tussen vier muren. Barenbrug was nog student aan de Academie voor Industriële Vormgeving in Eindhoven toen hij Bugaboo bedacht. Als afstudeeropdracht ontwikkelde hij het concept samen met zijn zwager Eduard Zanen door tot een bedrijf in 1999 op de markt kwam en kinderwagens produceert. De naam ontstond rechtstreeks uit het Engelse woordenboek, vertelt Barenbrug aan het mannenblad JFK. ‘Ik was op zoek naar de betekenis van buggy. [...] Ik zocht verder van buggy naar bugga en toen kwam ik terecht bij Bugaboo. Dat betekent in het Nederlands spookje, boeman of kwelgeest. Dat vond ik zo geestig. Ik dacht meteen: wij zijn de kwelgeest voor de concurrent.’ Barenbrugs missie daarbij was het om ouders voornamelijk gemakkelijk te maken. ‘Mensen zouden hun persoonlijke stijl niet hoeven opofferen omdat ze ouders zijn geworden’, aldus Harald Dunnik, die samen met Bugaboo de website recentelijk optimaliseerde. De buggy’s kunnen met van alles uitgerust worden om het ouders makkelijk te maken: van een muskietennet tot een smartphonehouder. Waar het bedrijf zich eerst voornamelijk focuste op de Nederlandse markt, is tegenwoordig Amerika het grootste afzetland. De start daarvan deed zich een aantal jaar na de oprichting voor, toen een van de luxe kinderwagens te zien was in de populaire televisieserie Sexy and the City. Al snel meldden bekendheden als Victoria Beckham, Elton John en - recentelijke - hertogin Kate Middleton van Verenigd Koninkrijk zich. Vandaag de dag heeft het bedrijf een omzet van meer dan 150 miljoen euro, met 1300 medewerkers en de verkoop in meer dan 50 landen. Aan de resultaten ligt het dus zeker niet, maar de zwagers kunnen het niet eens worden over de rolverdeling binnen het bedrijf. De problemen spelen al sinds 2012, toen er met een conflictbemiddelaar gezocht werd naar een oplossing. Toen dat niet lukte, sloten de twee een soort scheidingsovereenkomst. Als een van de twee oprichters geen vertrouwen meer had in de samenwerking, zouden alle aandelen verkocht worden aan een derde partij. Zo ver lijkt het nu gekomen te zijn. In maart van dit jaar stelde Zanen in een interne brief dat ze niet meer samen verder konden als aandeelhouders van het bedrijf, maar toen Barenbrug zijn aandelen weigerde in te leveren, stapte zijn zwager naar de rechter. Volgens het FD is de Rabobank inmiddels ingeschakeld om de kinderwagenproducent nog voor de zomer te verkopen.

Management

Manager in het nieuws: Max Barenbrug (Bugaboo)

Een ruzie in het familiebedrijf lijkt kinderwagenmerk Bugaboo tot verkoop te dwingen. Het meningsverschil tussen CEO Max Barenbrug en zijn...

author Loeka Oostra

clock 1,5 min

In de nieuwe MT een lijst met Nederlandse managers die de scepter zwaaien over een buitenlands bedrijf. Een van hen is Marc van der Chijs, managing partner bij het Canadese CrossPacific Capital. Hiervoor werkte hij 13 jaar als ondernemer in China. ‘Vergeleken met China lijken bedrijven in Noord-Amerika meer op Europese bedrijven.’ Het Canadese CrossPacific Capital helpt techbedrijven met het vinden van investeringen. Marc van der Chijs is daarbij als managing partner het aanspreekpunt voor Noord-Amerikaanse bedrijven die naar China uit willen breiden. Dat Van der Chijs juist voor dit Aziatische land gekozen wordt, is geen wonder: hij woonde er 13 jaar en zette er Tudou op, de Chinese tegenhanger van YouTube. De keuze om naar het buitenland te gaan voor werk was voor Van der Chijs een bewuste. ‘Ik woonde als kind onder andere op Curaçao en in Amerika, tijdens mijn studie woonde ik tijdelijk in België en Frankrijk. Mijn wereldbeeld was altijd al vrij breed.’ Na zijn studie komt hij terecht in Stuttgart, als management trainee bij Daimler-Benz. ‘Toen ik vier jaar lang veel gereisd had, wilde ik graag een baan buiten Europa. Ik kon kiezen tussen Toronto of Beijing. Dat was een makkelijke keuze voor mij, Beijing voor iemand van midden twintig veel interessanter dan een saaie stad in Noord-Amerika.’ Vakantie China is een geweldig land met veel kansen, waar veel harder gewerkt wordt dan in de rest van de wereld, zo blikt Van der Chijs terug. ‘Als ondernemer in China werk je letterlijk zeven dagen per week, je telefoon staat altijd aan en je zegt nooit nee. Werk gaat altijd voor.’ Het is direct het grootste verschil met Nederland én Canada. ‘Vergeleken met China lijken bedrijven in Noord-Amerika meer op Europese bedrijven. In Vancouver gaat het over work/life balance, hier nemen de mensen elk weekend vrij en de meeste mensen laten om 5 uur ’s middags hun pen vallen en gaan skiën of naar het strand. Daar moest ik wel even aan wennen in het begin.’ Het grootste verschil tussen Canada en Nederland is een stuk funester volgens Van der Chijs. ‘In Vancouver heb je maximaal drie weken vakantie per jaar, in Nederland liggen bedrijven gerust heel juli en augustus stil. Ik snap best dat dat belangrijk is voor werknemers, maar ik vind het een beetje te ver doorgeslagen. Het is funest als je wilt concurreren met de rest van de wereld. Het is voor mij een reden om vrijwel niet meer in Europa te investeren.’ Canada was na 13 jaar China een bewuste keuze, dat hij naar eigen zeggen verliet omdat het steeds moeilijker werd om als niet-Chinees zaken te doen. ‘Mijn vrouw en ik zijn de hele wereld rondgereisd om een nieuw land te kiezen om te wonen. Vancouver kwam uit op nummer één door het klimaat, de natuur en de vriendelijke mensen.’ Terug naar China zou hij best willen, onder een voorwaarde: ‘De luchtvervuiling moet opgelost zijn.’ Indirect Zijn stijl in leidinggeven past volgens Van der Chijs beter in het buitenland. ‘Ik ben vriendelijk, maar direct. Iemand die hard werkt en resultaten boekt krijgt alle vrijheid van mij en kan heel veel geld verdienen. Mensen die niet presteren blijven meestal niet lang voor me werken. Je krijgt twee kansen en niet meer.’ In Nederland zijn de leiders volgens hem toch wat indirecter. ‘Er wordt gekeken of iemand in een andere positie beter zou functioneren. Dat zou ik nooit doen.’ Zou hij toch een bedrijf in Nederland leiden, dan zou dat vooral zijn met mensen die ook in het buitenland hebben gewerkt. ‘Het vraagt een andere manier van werken en denken. Doordat ik in zoveel landen heb gewoond en gewerkt, kan ik me makkelijk aanpassen. Cultuurverschillen zijn bovendien positief, ze maken het leven interessanter.’

Persoonlijk Leiderschap

Wereldmanager Marc van der Chijs: ‘Mensen die niet presteren, vliegen er snel uit’

In de nieuwe MT een lijst met Nederlandse managers die de scepter zwaaien over een buitenlands bedrijf. Een van hen...

author Loeka Oostra

clock 2,5 min

Management

‘Kijk bij problemen vooruit in plaats van te reageren op het verleden’

Ieder bedrijf is weleens toe aan verandering. Maar hoe zet je die precies in werking? In zijn nieuwe boek Reset!...

author Loeka Oostra

clock 2,5 min

Manager in het nieuws: Jason Hart (Aldi VS) Aldi maakt een flinke groei door in Amerika: Voor het einde van 2022 moeten er 2500 winkels met de grote letter A geopend worden. Vandaag werd bekend dat daar een investering van 3,4 miljard dollar voor wordt gedaan. 1300 bestaande winkels worden opnieuw ingericht, allemaal onder de leiding van CEO van de Amerikaanse markt Jason Hart. Hart werd in april 2015 aangesteld als ceo van de Amerikaanse afdeling van de Duitse supermarkt. In 1993 begon hij als een management trainee, waarna hij zich opwerkte tot het hoofd van het bedrijf. Aldi is al sinds 1976 actief overzee, met 30 miljoen klanten. Toch moet de winkel zich nog altijd bewijzen. Grootste concurrenten in het lage segment zijn Walmart en Kroger. De positie van goedkoopste supermarkt is flink bevochten in Amerika. Walmart voerde in elf staten een proef uit met sterk verlaagde prijzen en Lidl meldde zich afgelopen half jaar ook op de Amerikaanse markt met de openingen van honderd winkels. Hart gaat met Aldi VS mee in die strijd: bij de opening van de 900 nieuwe winkels beloofde hij prijzen te zullen hanteren die tot 50 procent lager liggen dan die van andere retailers. ‘Als we verder uitbreiden en groeien wordt onze koopkracht groter, waardoor we consumenten nog betere prijzen kunnen bieden’, aldus de topman in een persbericht. Hart staat in Amerika bekend als de koning van de prijsreductie. In plaats van in te zetten op alle producten die voor iedereen geschikt zijn, kiest Aldi ervoor om in te zetten om de allergoedkoopste te zijn - terwijl de kwaliteit behouden blijft. Aldi profiteerde in Amerika enorm van de crisis, waarin consumenten op iedere euro wilden letten. Toen deze klanten na de crisis loyaal bleven aan de supermarkt, stelde Aldi zijn doelstellingen bij. Wilde de winkel eerst nog 2000 winkels tegen het eind van 2018 hebben, tegenwoordig moeten dat er 2500 zijn in 2022. Om die bestaande klanten vast te houden en nieuwe klanten aan te trekken, wil Hart ook inzetten op make-over van de bestaande winkels. Zo is de versafdeling uitgebreid, met 70 verschillende organische producten die veelal van lokale boeren zijn gekocht. Daarnaast bestaat er een volledig glutenvrije afdeling, een uitgebreide versafdeling voor vlees en werden afgelopen oktober alle kunstmatige kleurstoffen uit producten verwijderd. Daarbij blijft 90 procent van de producten huismerken, maar zelfs de duurzame producten zijn goedkoper dan bij andere winkels. ‘Op die manier kunnen we echt een verschil maken Hart breidde het assortiment uit, zonder af te doen aan het credo waar Aldi groot mee is geworden: kwaliteit tegen een lage prijs.

Persoonlijk Leiderschap

Manager in het nieuws: Jason Hart (Aldi VS)

Aldi maakt een flinke groei door in Amerika: voor het einde van 2022 moeten er 2500 winkels met de grote...

author Loeka Oostra

clock 1,5 min

Management

Heineken en Netflix leukste bedrijven op social media

Deze bedrijven mogen zich met trots heer en meester noemen op het gebied van social media.

author Loeka Oostra

clock 1,5 min

Sinds de start van het programma tien jaar geleden doet Talent naar de Top onderzoek naar het aandeel vrouwen aan de top. Wat helpt om dit te verbeteren? Anders dan wellicht verwacht blijkt nu dat quota niet het meest effectief zijn. Commitment van de leiders en een open organisatieklimaat zijn dat wel en kunnen volgens de onderzoekers quota voorkomen. 30 procent Het landelijke quota waar momenteel naar gestreefd wordt (zo’n 30 procent) wordt bij lange na niet gehaald, waardoor quota dreigen. Het grootste nadeel van quota is het gedwongen karakter. Door andere maatregelen kan dat voorkomen worden. ‘Leiders van organisaties die genderdiversiteit ondersteunen, hebben veel minder opgelegde HR-maatregelen nodig,’ aldus het rapport dat vandaag verschenen is. In totaal ondertekenden 260 bedrijven het charter, waarmee zij erkennen actief te werken aan meer vrouwen aan de top. Samen vertegenwoordigen zij rond de 650.000 werknemers, bijna 10 procent van het totaal aantal werkenden in Nederland. Het aandeel vrouwen in de top van charterorganisaties is opnieuw gestegen van 21,4 procent in 2015 naar 22,4 procent eind 2016. Ook het aandeel vrouwen in de subtop is met 1,1 procentpunt gestegen naar 27,8 procent. Het percentage vrouwen in de top van charterorganisaties groeit sinds de start van het charter gestaag met gemiddeld 1 procentpunt per jaar. Dit jaar worden Rabobank, Universiteit Leiden, Vodafone en Alliander extra uitgelicht in het charter, omdat zij in 2016 bijzonder goed presteerden. Aanbevelingen Naast de lovende cijfers onder de ondertekenaars, doet de commissie een aantal aanbevelingen. Zo zouden executive searchbureaus zich meer moeten toespitsen om de verhoudingen man/vrouw binnen bedrijven op te krikken. Bij de voordracht van kandidaten voor topfuncties zouden searchbureaus zelf een 50 procent verdeling van mannen en vrouwen moeten hanteren. Verder vraagt de commissie aan de politiek een voorbeeldrol te vervullen door bij de samenstelling van een nieuw kabinet het wettelijk streefcijfer te hanteren om een evenwichtige vertegenwoordiging van mannen en vrouwen te realiseren.

Management

Quota rondom vrouwen in de top? Dit zijn de alternatieven

Dit jaar was het een belangrijk punt bij de landelijke verkiezingen: quota om diversiteit op de werkvloer te bevorderen. Nuttig...

author Loeka Oostra

clock 1,5 min

Wie op vakantie gaat, zal er ongetwijfeld wel eens op gekeken hebben: Airbnb, voor een huisje dat je het gevoel geeft dat je een local van de vakantiestad bent. Wie op zoek is naar een goedkope taxi klopt aan bij Uber en een goede schoonmaakster is zo gevonden via de website van Helpling. Maar wat gebeurt er wanneer het misgaat? Rondom deelplatformen bestaat lang niet altijd de handhaving die nodig is. Airbnb huizen voldoen vaak niet aan de wetten waar hotels wel rekening mee moeten houden, idem geldt voor de auto’s waar Uberpop lange tijd mee rond reed in Nederland. Het Rathenau Instituut deed onderzoek naar deze regelgeving voor deelplatforms en concludeert: er moet duidelijkheid komen over de juridische status van deelplatformen. ‘Je ziet dat ze nu verstoppertje spelen en daardoor regels proberen te ontwijken,’ aldus onderzoeker Magda Smink. ‘Ze haken aan bij wetgeving die hen zelf het beste uitkomt, dat kan niet de bedoeling zijn.’ Inmiddels is taxidienst Uberpop al een aantal jaar verboden omdat het niet aan de bepalingen in de Taxiwet voldeed. Chauffeurs rekenden geen btw over hun taxiritten, volgens Uber was dat niet mogelijk omdat de chauffeurs niet ingeschreven stonden bij de Kamer van Koophandel. Dat hoefde niet voor de dienst, het waren immers particulieren die elkaar hielpen met een autoritje. Technologiebedrijf Vaak worden deelplatformen niet behandeld als volwaardig bedrijf binnen hun eigen branche. Alle vijf deelplatformen die het Rathenau Instituut onderzocht - naast Airbnb en Uberpop werden schoonmaak platform Helping, autoverhuur Snappcar en huiskamerrestaurant Airdnd onderzocht - menen niet binnen de juridische kaders te passen van de sector waarin ze opereren. Zo beweert UberPop een technologiebedrijf te zijn en Airbnb een online handelsplatform. Daardoor denken zij zich dus niet aan de regels te hoeven houden die bijvoorbeeld voor hotel- en taxibranches gelden. Toch is dat nodig, te zien aan het aantal problemen dat uit het onderzoek naar voren kwam. ‘Bij Uberpop en Helpling gaat het over arbeid, waarbij geen belastingen betaald worden en er geen sociale zekerheden zijn voor medewerkers. Internetplatformen die slechts vraag en aanbod bij elkaar brengen, hoeven dat immers niet af te staan, schoonmakers en taxichauffeurs zijn daar zelf verantwoordelijk voor. Maar of ze dat doen, is ten zeerste de vraag.’ Smink benadrukt dat het Rathenau Instituut niet tegen het idee van deelplatformen is. ‘De innovatie die dit soort platformen met zich meebrengen kan heel goed zijn voor de economie en de diversiteit brengt gezonde concurrentie.’ In het ergste geval ontstaat er een monopoliepositie voor een van de deelplatformen, iets waar Airbnb hard naar op weg is. ‘Overheden kunnen op die manier nauwelijks nog paal en perk stellen. De gemeente Amsterdam is nu zover gekomen dat huizen niet langer dan 60 dagen verhuurd mogen worden, maar het heeft twee jaar geduurd voordat Airbnb in voldoende mate medewerking verleende om deze maatregelen ook te kunnen handhaven’. Handhaving Volgens Smink zijn er verschillende mogelijkheden voor de regulering van de deelplatformen. ‘Het is mogelijk om een gelijk speelveld te maken voor deelplatforms en ‘gewone’ bedrijven. Dan bestaat er gelijke concurrentie en moeten alle spelers binnen een sector aan dezelfde regelgeving voldoen.’ Dit zorgt echter wel voor uitdagingen op het gebied van handhaving. ‘Hoe controleert de gemeente je bijvoorbeeld of alle huizen die via Airbnb verhuurd worden brandveilig zijn?’ Het is ook mogelijk om binnen dit gelijke speelveld regels te vereenvoudigen of zelfs te dereguleren. Tegelijkertijd moet niet vergeten worden dat die regels er niet voor niets zijn. ‘Bij bedrijven als Airbnb en Airdnd (dat huiskamerrestaurants aanbiedt, red.) gaat het over consumentenveiligheid, Uberpop en Helpling hebben te maken met wetgeving rondom bescherming van werknemers. ‘Of we hier als maatschappij concessies aan willen doen, is een politieke afweging.’ Tenslotte kan een platform verboden worden wanneer het publieke belangen teveel schaadt, zoals in het geval van Uberpop. ‘De komst van Uberpop heeft er echter ook toe geleid dat er nog eens kritisch gekeken werd naar mogelijkheden om de Taxiwet te vernieuwen.’ Het opinieartikel in het Financieele Dagblad waarin gesteld werd dat het aan banden leggen van dit soort deelplatformen geen oplossing is en dat er enkel ingegrepen kan worden als er sprake is van bedreiging van belasting betalen of veiligheid, vindt Smink dan ook niet terecht.‘Het probleem van monopolievorming is dat het voor overheden heel moeilijk wordt om publieke belangen te beschermen. Het tegengaan van monopolievorming helpt deze publieke belangen dus indirect.’

Management

‘Deeleconomie haakt aan bij wetgeving als het hen uitkomt’

Het aantal deelplatformen stijgt met de dag. Innovatie alom, maar wie zorgt voor de handhaving als het mis gaat? Volgens...

author Loeka Oostra

clock 3 min

Persoonlijk Leiderschap

Diversiteit bij Humanitas: ‘Mensen herkennen zich in ons personeelsbestand’

Vanuit het humanistische gedachtengoed van gezondheidsorganisatie Humanitas lijkt diversiteit niet meer dan logisch: iedereen is welkom. Toch levert diversiteit het...

author Loeka Oostra

clock 4 min

Shell

Management

Dit zijn de meest waardevolle merken van Nederland

Consultancybureau Brand Finance brengt jaarlijks de meest waardevolle merken van Nederland in kaart. Shell staat steevast aan de top, maar...

author Loeka Oostra

clock 1 min

In zijn boek Verliefd op je klant stelt bioloog Patrick van Veen dat we best wat meer voorbeeld mogen nemen aan het dierenrijk als het gaat om klantrelaties. Wat kunnen we van welke dieren leren? Definieer de relatie ‘Weet wat voor relatie het is voordat je hem aangaat. Als je een gorilla bent, dan moet je iemand ook als een gorilla verleiden. Zien zij een vrouw die ze willen verleiden, dan stappen ze erop af en geven haar een flinke klap. Doet een chimpansee dat bij een vrouwtje, dan krijgt hij een klap terug. Die moet meer in de weer met smakkende lippen en uitgestrekte armen. Verleiden is maatwerk, waarbij gekeken moet worden naar verwachtingen.’ Vlooi ‘Berberapen besteden vaak wel twee uur per dag om elkaar te vlooien. Het gaat hierbij om het opbouwen van een relatie. De structuur van de groep is vrij complex, dus het is belangrijk om de relaties op te blijven bouwen. Dagelijks wordt deze relatie onderhouden: van het urenlang vlooien tot het kort in elkaars vacht kriebelen. Tijdens het verleiden is imponeren belangrijk, maar daarna komt de fase van onderhoud. Het zijn juist die kleine rituelen die relaties in stand houden.’ Leg contact ‘Honden lopen nooit langs elkaar zonder elkaar te begroeten. Soms snuffelen ze even aan elkaar achterwerk, op andere momenten blaffen ze, maar er is altijd een contactmoment. Ook non-verbaal staan ze altijd open voor signalen. Belangrijk, want wie een relatie aan wil gaan moet alert zijn op signalen van anderen.’ Wees aantrekkelijk ‘Pauwen moeten er continu tiptop uitzien om hun partner te imponeren en de concurrentie te laten zien dat zij het meest begeerlijk zijn. Aan de vacht of veren van een dier kun je opmaken hoe gezond ze zijn. Verdwijnt dat, dan betekent dat vaak dat dieren dood gaan. Pauwen zijn ook continu alert op hun omgeving en het plaatje dat anderen waarnemen. Zodra er een willekeurige andere vogel in de buurt komt, demonstreert de pauw zijn beste kant.’ Onderhoud de relatie ‘Dat zwanen in hun leven maar één partner hebben is een mythe, maar monogaam zijn ze zeker. De dieren zorgen voor elkaar, beschermen elkaar en wisselen de huishoudelijke taken af. De man kan natuurlijk geen eieren leggen, maar wel meer bescherming bieden en daarin blijven investeren. Vooral dat onderhoud van de relatie willen mensen nog weleens vergeten: wie investeert in een relatie, zal daar meer uithalen.’ Gooi procedures overboord ‘Jonge chimpansees worden niet geoorloofd om te paren, dat is enkel weggelegd voor de dominante, sterke mannen. Toch proberen de jongeren tegen alle regels in de vrouwen te verleiden met hun smakkende lippen en uitgestrekte armen. Hebben ze ze eenmaal uit de groep gehaald en verleid voor een vrijpartij achter de bosjes, dan zijn ze de man. Mensen zitten soms zo vast in regels en wetten, dat ze de relatie vergeten voorop te stellen.’ Neem jezelf en je klant serieus ‘Dat verleiden een hele serieuze zaak is, bewijzen leeuwen. Zwakke mannetjes die niet opkomen voor vrouwen of ze verdedigen, hebben twee risico’s: er komt een concurrent langs of ze worden verlaten door de vrouw des huizes omdat ze niet meer voldoen aan de eisen. In de fase van verleiden zit het calculatieprincipe: je vindt iemand aantrekkelijk, maar is diegene niet veel te hoog gegrepen voor jou? De kleur van de manen wordt bepaald door de mate van agressie van een leeuw. Donkere manen wijzen op een hoge lichaamstemperatuur en meer hormonen. Heeft een man lichte manen en kan hij zijn vrouwtjes niet beschermen? Grote kans dat de vrouwtjes hem uiteindelijk vermoorden. Genoeg reden om de relatie serieus te nemen.’ Verras je klant ‘Verschillende meeuwensoorten brengen voor hun vrouwelijke equivalent een visje mee om haar te verleiden. Er zit een verrassingselement in deze actie, maar tegelijkertijd laat het zien dat je aandacht voor iemand hebt. In de natuur gaat het zelfs nog een stapje verder: het is een demonstratie van je genen. De meeuw in kwestie is kennelijk zo goed in jagen dat hij genoeg vangt om te delen.’ Toon energie en passie De Hanuman Langoer is een aap die vooral in verstedelijkte gebieden in Azië voorkomt. Een van de eerste dingen die ze doen als ze ‘s ochtends wakker worden, is wild rondspringen op de golfplaten die daar veelal als daken worden gebruikt. Het lawaai dat daarbij vrijkomt is een teken van hun energie: erg aantrekkelijk voor vrouwen. Het komt nog maar wat vaak voor dat je een uitgebluste verkoper ziet in een winkel, terwijl juist energie aantrekkelijk is in het spel der verleiding.’ Doe je werk ‘Een principe dat in de hele dierenwereld te zien is: je moet je taak vervullen. Een baviaan moet de groep verdedigen, voor een hengst idem. In de biologie is er nog nooit iemand geweest die zei dat hij even geen zin had om voedsel te gaan zoeken. Als je geen zin hebt, is er een grote kans dat je de volgende dag dood bent. Als je niet op zoek gaat naar voedsel, heb je morgen honger. Je moet je werk gewoon doen.’ Verliefd op je klant is verkrijgbaar via Managementboek.

Management

Klantrelaties: 10 dingen die we kunnen leren van het dierenrijk

In zijn boek Verliefd op je klant stelt bioloog Patrick van Veen dat we best wat meer voorbeeld mogen nemen...

author Loeka Oostra

clock 3,5 min

verantwoordelijkheid

Management

‘De medewerkers zijn het belangrijkst, niet de zaak’

Managers over hun favoriete managementboek. Het boek Peopleware leerde Joost van Dreunen (40) van het Amerikaanse Superdata Research hoe hij...

author Loeka Oostra

clock 2 min

Veel bedrijven streven naar een open bedrijfscultuur, maar hoe ver kun je gaan? Recruitment - en interim bureau Newpeople in Amsterdam maakte in 2011 de omslag naar meer transparantie. Gevolg? Iedereen weet wat z’n collega’s verdienen en kan in je mailbox kijken. Het was op een late vrijdagmiddag in 2011 dat oprichter Ben Holewijn (52) besloot dat het anders moest met zijn recruitment - en interim bureau Newpeople. Hij was een aantal jaar geleden voor zichzelf begonnen en had inmiddels zes medewerkers in dienst. Dat klinkt misschien goed, maar de cijfers waren allesbehalve rooskleurig. ‘We hadden onze intrek genomen in de karakteristieke rode toren op het Amsterdamse REM-eiland, maar als het zo doorging zouden we nog maar een aantal maanden kunnen blijven bestaan.’ Als Pater Familias wilde hij zijn medewerkers niet lastigvallen met de tegenvallende resultaten, maar een medewerkster bleef aandringen. ‘Zij stelde: als jij je zorgen maakt, moeten wij ons ook zorgen maken. Maar dan moeten we wel weten waar het over gaat.’ Holewijn besloot openheid te geven over zaken: in een Excel-sheet via Google Drive konden medewerkers de cijfers voortaan inzien. Onderdeel daarvan was dat direct zagen wat ze waard waren voor het bedrijf: hun salaris en wat ze opbrachten, per kwartaal zwart op wit en voor iedereen toegankelijk. Dat bracht allereerst voordelen met zich mee. ‘De mensen die vaak de grootste mond hadden in vergaderingen, hadden niet altijd de beste cijfers. Anderen die wat meer op de achtergrond waren, kregen meer zelfvertrouwen doordat ze zagen dat ze beter presteerden dan hun collega’s. Het zorgde voor een objectieve discussie.’ Feedback Het zorgde tegelijkertijd voor de nodige vragen, herinnert Holewijn zich. ‘Die cijfers liegen er niet om. Als je ziet dat je iedere maand verlies draait, vraag je je af of je op den duur ontslagen wordt en wat er anders moet. En als je kennelijk niet goed presteert, betekent dat ook iets voor je zelfvertrouwen.’ Het vroeg om een andere houding van zijn medewerkers, merkte Holewijn. ‘Je kunt bij de pakken neer gaan zitten in zo’n situatie, maar het is juist de bedoeling dat de cijfers je motiveren. Ook moet je goed om kunnen gaan met kritiek. We zijn niet hard voor elkaar, maar wel bovengemiddeld duidelijk. Je moet individualistisch ingesteld zijn en het beste uit jezelf willen halen om in zo’n systeem mee te draaien.’ Tegelijkertijd worden bedrijven, kandidaten en andere collega’s gevraagd feedback te geven, waardoor je ziet waar je verbeterpunten liggen. ‘Ook daar komt een cijfer uit. En ook hier geldt: als iemand een 9 krijgt in zo’n evaluatie en jij een 7, moet je aan elkaar durven vragen om hulp. Zo bouw je samen aan een beter team.’ Uitleggen Ook Holewijn moest met de billen bloot. ‘Wat ik als management fee betaald krijg, kunnen mijn medewerkers precies zien. Een deel daarvan wordt betaald van hun loon, dus het is in mijn ogen logisch dat ze daar inzicht in krijgen.’ Het veranderde zijn rol als manager: ‘Ik moest alles wat ik doe kunnen uitleggen. Dat klinkt misschien logisch, maar veel dingen doe je op de automatische piloot omdat je nou eenmaal de baas bent. Als je erover gaat nadenken of het uit te leggen is, komen er soms andere keuzes uit.’ Als voorbeeld noemt hij de salarissen van medewerkers. ‘Hoe kan ik uitleggen dat de ene medewerker 4000 euro en de andere 5000 euro verdient? Het moet begrijpelijk zijn voor iedereen.’ Daarop werden de salarissen gestandaardiseerd. ‘Op die manier is het duidelijk waar iedereen aan toe is.’ Niet alleen op salarissen, maar ook op andere kosten werd hij door medewerkers aangesproken.‘We hadden dure koffie. Een van onze consultants heeft toen voorgesteld om een goedkopere variant te nemen. Dat soort zaken waren anders niet bespreekbaar, maar doordat iedereen zich meer verantwoordelijk voelt in het nieuwe model wordt dit gezamenlijk aangepakt.’ ‘Vanuit mijn opleiding Psychologie had ik allerlei dingen geleerd om mensen te stimuleren, maar over transparantie als stimulans leek nog weinig bekend’. Toch levert het de medewerkers van Newpeople - inmiddels zijn het er 35 - de nodige motivatie. ‘Doordat alles inzichtelijk is, is iedereen in constante competitie met zichzelf om persoonlijke groei te creëren.’ Competitie Maar hoe zorg je ervoor dat die competitie met jezelf niet omslaat naar competitie met elkaar? ‘Er moet wel een bepaalde mate van vertrouwen heersen om deze manier van werken te laten slagen. Als mensen het echt zien als een competitie en zich niet kwetsbaar open durven te stellen, dan slaat de sfeer al snel om.’ Juist door hulp te vragen aan collega’s wordt de positieve kant van het systeem benadrukt. ‘Zo kan iedereen excelleren.’ Na bijna zeven jaar op deze manier gewerkt te hebben, blijkt ironisch gezien juist de communicatie een knelpunt. ‘Doordat ons aantal medewerkers flink gegroeid is, verloopt de interne communicatie soms lastig. Iedereen voelt zich verantwoordelijk, maar we kunnen niet meer iedereens mening meenemen in afwegingen.’ Ook is er een aantal medewerkers afgevallen na de transitie. ‘We maken nu tijdens sollicitatieprocedures direct duidelijk wat voor bedrijfscultuur er heerst en wat er van onze medewerkers verwacht wordt. Door ook daarover transparant te zijn, hebben we een laag verloop.’

Management

Transparantie: zwart op wit wat je opbrengt voor het bedrijf

Veel bedrijven streven naar een open bedrijfscultuur, maar hoe ver kun je gaan? Recruitment - en interim bureau Newpeople in...

author Loeka Oostra

clock 3,5 min

Als manager ontkom je er niet aan: het slecht nieuws gesprek. Hoe breng je mindere berichten het best aan je team? 5 tips.

Persoonlijk Leiderschap

Hoe breng je slecht nieuws? 5 tips

Als manager ontkom je er niet aan: het slechtnieuwsgesprek. Hoe breng je mindere berichten het best aan je team? 5...

author Loeka Oostra

clock 2 min