Toen Erik Jan Koedijk in 2007 begon als consultant, was Nokia een van zijn grootste klanten. Het bedrijf dat uiteindelijk bijna ten onder ging vormde voor hem ironisch genoeg inspiratie voor het boek Reset!, waarin bedrijven worden opgeroepen om het roer om te gooien. ‘Het verhaal dat Nokia ten onder ging aan stilstand en niet meeging in veranderingen, klopt volgens mij niet. Het waren haantjes die elkaar de tent uitvochten en niet luisterden naar wat ontwikkelaars hen adviseerden.’
Juist dát is wat we kunnen leren van het Finse bedrijven. De slogan Connecting People leek intern niet altijd opgevolgd te worden. ‘Terwijl dat juist een van de belangrijkste zaken is binnen een bedrijf. Wie medewerkers weet te verbinden en leert respect voor elkaar te hebben, kan makkelijker het roer omgooien.’
Het is een van de tips die Koedijk geeft in zijn boek Reset!. ‘Een computer zet je makkelijk aan en uit op het moment dat er iets even niet goed gaat, bij bedrijven werkt het vaak niet zo makkelijk. Toch is het soms nodig om de boel eens op te frissen en opnieuw te beginnen.’
Communicatie
Wanneer is zo’n reset precies nodig binnen bedrijven? Volgens Koedijk zijn er verschillende factoren die duidelijk maken dat een bedrijf aan een nieuwe start toe is. ‘Aan de hand van ziekteverzuim, bijvoorbeeld. Als mensen het idee hebben dat er niet meer naar ze geluisterd wordt, zullen ze zich minder toewijden aan werk en zich vaker ziek melden.’ Veel problemen die spelen binnen bedrijven liggen volgens Koedijk in het verlengde van slechte communicatie. ‘In veel organisaties zijn er onuitgesproken vetes, wordt niet goed gecommuniceerd of worden irritaties niet uitgesproken. Op die manier ontstaat er een onveilige werkomgeving, waarin innovatie niet mogelijk is.’
Vaak zijn bedrijven zich wel bewust van het feit dat er iets mis is, maar hoe ze het aan kunnen pakken weten ze niet. ‘Met trail and error worden problemen opgelost. In plaats van vooruit te kijken als er problemen zijn, wordt er gereageerd op het verleden. Het is zaak om aandacht te hebben voor waarom dingen misgaan, in plaats van het oude altijd proberen weer op te lappen.’
Als voorbeeld noemt hij hackers die ziekenhuizen hacken. ‘Ziekenhuis A wordt getroffen door een cyberaanval, hun OK ligt eruit. In plaats van dat ziekenhuis B zich afvraagt of ze hun OK überhaupt aan het internet verbonden willen hebben, gaan zij vervolgens hetzelfde probleem als ziekenhuis A oplossen. Op die manier kom je niet verder.’
COW-model
Maar hoe zorg je ervoor dat dat verandert? Koedijk ontwikkelde voor dit boek het COW-model, waarbij collaboration, organisation en wellbeing centraal staan. ‘Uiteindelijk gaat het allemaal om samenwerking, hoe je je organiseert als bedrijf en hoe gezond je medewerkers zijn.’
Zo zorgt een goede samenwerking indirect voor meer klanten. ‘Klanten moeten zich op hun gemak voelen bij een bedrijf. Wie aardig tegen elkaar is en naar elkaar luistert, zal daar indirect klanten mee aantrekken.’ Die samenwerking ontstaat niet enkel door elkaar aardig vinden, maar ook door je kwetsbaar op te stellen. ‘Ik was vroeger erg bot in de communicatie, maar heb gemerkt dat werken aan een gemeenschappelijk doel en samen verder komen je bedrijf verbetert.’
De rol van de manager moet daarbij faciliterend zijn volgens Koedijk. ‘Hij moet vertrouwen uitstralen, zijn medewerkers coachen en hen de ruimte geven om zelf de organisatie van binnenuit te veranderen.’
Reset! is verkrijgbaar via Managementboek
