Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Loeka Oostra

Loeka Oostra werkt als freelance journalist voor onder andere Het Financieele Dagblad. Van oktober 2016 tot en met november 2021 werkte zij als freelancer voor MT/Sprout. In haar werk keren de volgende thema’s vaak terug: het veranderende werkende leven, leiderschap als young professional en sociaaleconomische ontwikkelingen.

Een probleem oplossen? Het klinkt logisch, maar vaak wordt aan symptoombestrijding gedaan, aldus organisatieadviseur Wouter Fioole. In zijn nieuwe boek ‘Het probleem met problemen’ pleit hij voor een rigoureuze aanpak. ‘Ga op zoek naar problemen, ook als die nog niet aan het oppervlak liggen.’

Management

Problemen oplossen? Kijk uit voor symptoombestrijding

Een probleem oplossen? Het klinkt logisch, maar vaak wordt aan symptoombestrijding gedaan, aldus organisatieadviseur Wouter Fioole. In zijn nieuwe boek...

author Loeka Oostra

clock 2 min

Tot begin deze maand zullen weinig mensen van Steinhoff hebben gehoord. De ‘Afrikaanse IKEA’ komt nu uitgebreid in het nieuws vanwege een boekhoudschandaal, CEO Markus Jooste is per direct ontslagen. Een profiel van de man over wie in de wandelgangen al langer rare verhalen de ronde deden.

Management

In het nieuws: Markus Jooste (ex-CEO Steinhoff)

Tot begin deze maand zullen weinig mensen van Steinhoff hebben gehoord. De ‘Afrikaanse IKEA’ komt nu uitgebreid in het nieuws...

author Loeka Oostra

clock 2 min

Eenzaamheid onder werknemers

Management

Middenmanager vaak eenzamer dan hoogste leider

Is het echt eenzaam aan de top? Dat hangt vooral af van de vraag hoeveel behoefte topmanagers hebben aan gezelschap....

author Loeka Oostra

clock 2 min

Een miljoen op je bankrekening, het lijkt voor velen onmogelijk. Onzin, zo stelt Oeds-Jan Postma in zijn boek Miljonair met een gewone baan. Zijn tips? Leef bewust en beleg slim.

Management

Miljonair worden? Dat kan ook met een gewone baan

Een miljoen op je bankrekening, het lijkt voor velen onmogelijk. Onzin, zo stelt Oeds-Jan Postma in zijn boek 'Miljonair met...

author Loeka Oostra

clock 3,5 min

Ferdinand Grapperhaus, de kersverse minister van Justitie, wordt voor de tuchtrechter gedaagd voor een mogelijke fout die hij in zijn tijd als advocaat van Allen & Overy heeft begaan. Aanklager is Karim Aachboun, het talent van KPMG Meijburg dat plotseling het veld moest ruimen. Een profiel van de protegé die inmiddels zijn eigen advieskantoor heeft. Had Karim Aachboun de familietraditie voortgezet, dan had hij nu in de bouw gewerkt. Zijn opa kwam vanuit Marokko in de jaren 70 naar Nederland en werkte dertig jaar in de bouwsector, zijn vader idem. Het was zijn moeder die voor Karim een andere toekomst voor hem zag, toen bleek dat hij een aanleg voor wiskunde had. Op haar aansporen besteedde het gezin veel geld aan de opleiding van de oudste van vier kinderen. Na met twee vingers in zijn neus het vwo afgerond te hebben, meldde Aachboun zich aan bij de Universiteit van Amsterdam voor een studie fiscale economie. ‘Ik kan me nog herinneren dat ik daar binnenkwam en er Engels werd gesproken. Studieboeken waren ook allemaal in het Engels. Maar ik moest slagen, mislukken was geen optie’, aldus Aachboun tijdens een terugblik in NRC. Intouchables Het was volgens Aachboun diezelfde houding die hem hielp uitgroeien tot een van de grote namen bij KPMG Meijburg. Die instelling, en Ad Aerts, partner bij het adviesbureau die iets in hem zag. Hij nam hem mee naar de kleermaker, de kapper, het Rijksmuseum: alles om hem klaar te stomen voor het werk. ‘Mensen binnen Meijburg vergeleken ons met de hoofdpersonen uit de film Intouchables.’ Het succes dat volgde door de samenwerking tussen de twee was uitzonderlijk. Grote bedrijven als Louis Vuitton werden van fiscaal advies voorzien, maar via Johan Cruyff stond Aachboun ook verschillende spelers van FC Barcelona bij. Over diners in luxe hotels werden deals gesloten met families uit de Quote 500, die daarvoor bij de concurrent aangesloten waren. Jaloezie Maar met zijn succes op werk steeg ook het aantal incidenten dat duidde op jaloezie. Nadat PVV-leider Geert Wilders op de uitslagenavond van de gemeenteraadsverkiezingen in maart 2014 zijn beruchte ‘minder minder’-uitspraak deed, kreeg Aachboun een e-mail van een collega die schreef: ‘Minder, minder, kan jij dat regelen?’, zo staat te lezen in de aangifte die Vrij Nederland inzag. Aachboun liet het naar eigen zeggen van zich afglijden. ‘Wat bereik je nou met een slachtofferrol? Uiteindelijk moet je gewoon succes hebben.’ Maar die houding blijkt niet houdbaar, nadat ook de top van het bedrijf zich bedreigd voelt door Aachbouns succes. Nadat hij weer een grote vis heeft binnengehaald en lovend door mentor Aerts wordt toegesproken, barst de bom. Topman Wiebe Cnossen, een van de bestuursvoorzitters van KPMG Meijburg, stormt een uur later het kantoor van Aerts binnen. Hij vertelt Aachboun dat hij ‘op moet krassen’ en komt volgens getuigenverslagen met geheven vuist op Aerts af met de woorden ‘Ik ben hier de baas.’ Tuchtrechter Er volgt een pijnlijke strijd tussen KPMG Meijburg, dat plotseling vindt dat Aachboun én Aerts niet meer goed presteren, en het gouden duo dat zich niet zomaar laat ontslaan. KPMG Meijburg huurt topadvocaat Ferdinand Grapperhaus van Allen & Overy in om hen bij te staan. ‘Toen wist ik: ik zit goed’, zegt Aachboun in NRC. ‘Ze komen er niet uit, want anders ga je niet de beste arbeidsrechtadvocaat van Nederland inschakelen.’ Uiteindelijk schikt Aachboun met KPMG Meijburg en start hij zijn eigen adviesbureau met Aerts: TaXeCo belastingadviseurs. Maar de zaak is niet zomaar afgelopen voor Aachboun. Vandaag werd bekend dat hij Grapperhaus, die in het verse kabinet Rutte 3 minister van Justitie is, voor de tuchtrechter daagt wegens misleiding van de rechtbank. Grapperhaus zou beweerd hebben dat een keuze is gemaakt op basis van documenten die nooit bij de rechtbank aangekomen zijn. 19 februari komt de zaak voor.

Management

In het nieuws: Karim Aachboun (ex-KPMG Meijburg)

Ferdinand Grapperhaus, de kersverse minister van Justitie, wordt voor de tuchtrechter gedaagd voor een mogelijke fout die hij in zijn...

author Loeka Oostra

clock 2,5 min

Aan het brein wordt de laatste decennia steeds meer zelfstandige eigenschappen toegedicht: het bestuurt ons door middel van onbewuste keuzes, vaak zonder dat we het door hebben en lang niet altijd in de richting die we zouden willen. Volgens neuropsycholoog André Aleman zijn we de laatste jaren doorgeschoten in de benadering van onbewuste keuzes. ‘We vertonen wel automatisch gedrag, maar vaak is daar eerst bewust over nagedacht.’ Als voorbeeld noemt hij de route die Aleman iedere dag naar zijn werk fietst, het breincentrum van het UMC Groningen. ‘Ik heb drie opties, allemaal zijn ze ongeveer even lang. Ik heb ooit een route uitgekozen en fiets die nu al zo lang, dat ik hem zou kunnen dromen. Dan kun je zeggen dat dat een onbewuste keuze is, maar de eerste keer dat ik een keuze maakte voor deze specifieke weg, was toch echt bewust.’ Het staat haaks op de ideeën die de laatste twintig jaar naar buiten kwamen over het onderbewustzijn. Wetenschappers als Dick Swaab, Ap Dijksterhuis, Victor Lamme kennen allemaal een grote rol toe aan het onbewuste. ‘De afgelopen twintig jaar zijn er veel onderzoeken geweest die benadrukten dat onbewuste processen veelal plaatsvinden in onze hersenen. Het was schokkend nieuws en ging volledig tegen ons gevoel in: als we op straat liepen en naar de winkel gingen, was dat iets wat we zelf besloten hadden.’ Veranderen Ook in situaties op de werkvloer worden keuzes volgens Aleman vaak onterecht als onbewust aangemerkt. ‘Ook gedrag - iets wat vaak voor lief wordt aangenomen - is met bewuste keuzes aan te passen. ‘Wil je graag veel sporten of meer sociale vaardigheden ontwikkelen, dan kun je daar bewuste keuzes in maken. Ga erop uit, dwing jezelf de sportschoenen na een lange dag werken aan te trekken. Het vergt veel moeite, maar met bewuste keuzes kun je gedrag veranderen.’ Die moeite, daar zit precies het probleem volgens Aleman. ‘We willen veel dingen veranderen, maar er gaan zo’n gemak uit onze dagelijkse routine dat we het idee hebben dat het niet kan.’ De onbewuste keuze lijkt een excuus voor bepaald gedrag. ‘Die zak chips gaat toch leeg als-ie voor je neus staat, mensen schrijven dat toe aan een onbewuste keuze. Maar dat is mij te makkelijk gedacht.’ Aleman ziet een grote rol weggelegd voor mindfulness bij dit soort veranderingen. ‘Door automatische gedachtepatronen te doorbreken en je aandacht opnieuw te focussen, kun je veel dingen veranderen.’ Onderzoek Wetenschappelijk onderzoek dat Aleman in zijn boek aanhaalt laat zien dat de bewuste keuze een grotere rol speelt in onze gedachtegang dan vaak wordt gedacht. ‘Neem bijvoorbeeld emoties. Lang werd aangenomen dat die onbewust op ons afkomen, maar ze zijn door bewuste keuzes te beïnvloeden.' Als voorbeeld noemt hij een vervelende opmerking van een collega. ‘Je kunt daar boos of teleurgesteld op reageren, maar als je je daarna bedenkt dat hij misschien zijn dag niet heeft of niet begrijpt waar de situatie over gaat, dan is het mogelijk om je emoties te temperen.’ In het wetenschappelijke onderzoek veranderden fysiologische kenmerken als hartslag en zodra er op een andere manier naar een probleem gekeken werd. ‘Daar kun je jezelf in trainen aan de hand van bewuste keuzes om de situaties anders te bekijken.’ Ander onderzoek toont aan dat hersenactiviteiten te sturen zijn door bepaalde gedachten. ‘Ons brein bestaat uit miljarden cellen, die veelal hun eigen gang gaan. Maar door een EEG te laten zien aan proefpersonen - waarin elektronisch hersenactiviteit wordt gemeten - kunnen zij hun eigen gedachtengang bewust beïnvloeden. Denk je aan een vakantie, dan voel je je automatisch positiever en meer ontspannen.’ Aleman benadrukt dat hij niets tegen het onderbewuste heeft. ‘Het is heel nuttig dat we niet over iedere keuze na hoeven te denken. Maar aan de meeste onbewuste keuzes is ooit een bewuste keuze voorafgegaan. Door te focussen op die bewuste keuze en die zo nodig te veranderen, is het mogelijk om onbewuste processen in betere banen te leiden.’

Management

André Aleman: ‘Over onbewuste keuzes is vaak eerst bewust nagedacht’

Anders dan veel neurowetenschappers beweren, spelen bewuste keuzes een grote rol in ons leven. Neuropsycholoog André Aleman pleit in zijn...

author Loeka Oostra

clock 2,5 min

Jon James, CEO, Tele2 Nederland, leiderschap, Covey

Persoonlijk Leiderschap

Jon James (CEO Tele2 Nederland) over de 7 eigenschappen van Covey

Grote veranderingen zijn de rode draad in de carrière van Jon James, CEO van Tele2 Nederland. Hoe brengt de Britse...

author Loeka Oostra

clock 2 min

Joris Scheepens, manager Retail & Data bij bol.com, zag in Platform Revolution alle theorie van de platformstrategie – ingevoerd bij de webwinkel in 2012 – nog eens helder uitgelegd. Wat is het boek dat u zakelijk het meest geïnspireerd heeft? ‘Een boek dat pas een jaar geleden uitkwam: Platform Revolution van Geoffrey Parker, Marshall van Alstyne en Sangeet Chudary. Het laat zien wat de meerwaarde is van het netwerkmodel – andere webwinkels toelaten op je platform – boven traditionele businessmodellen.’ Jullie zijn daar als bol.com al in 2012 mee begonnen. Hoe werd daar toen op gereageerd? ‘Mensen reageerden in eerste instantie verbaasd: je winkel openstellen voor andere winkeliers was alsof je de concurrentie in het zadel hielp. Maar we wilden de grootste zijn en onze klanten zoveel mogelijk tegemoetkomen aan hun behoeften. In het traditionele businessmodel moet je alles zelf doen, hier laat je mensen voor je werken en pak je een deel van de omzet. Inmiddels bieden ruim 17.000 ondernemers uit Nederland en België hun waren aan via onze winkel.’ Wat is de belangrijkste les die u uit het boek leerde? ‘Juist omdat wij als platform bepaalde bedrijfsmiddelen niet in bezit hebben maar daar partners voor zoeken, kunnen we sneller groeien dan traditionele bedrijven. Maar dat kan alleen als je voldoende waarde creëert voor de klanten en voor de aanbieders die van jouw netwerk gebruik maken. En dat draait om het vermogen om een ‘happy match’ te creëren stand te brengen tussen klanten en aanbieders.’ Hoe bewerkstelligen jullie dat als bol.com? ‘We moeten er allereerst voor zorgen dat de kwaliteit van ons winkelplatform optimaal is. Daarbij is het belangrijk dat we de klanten het allerbeste bieden, iets waar mijn afdeling Retail en Data zich mee bezighoudt. De valkuil van deze strategie is namelijk dat alle externe verkopers alle producten op het platform kunnen zetten. Daar zitten nog weleens dubbele producten bij.’ ‘Om dan de klant zo goed mogelijk te bedienen bij het maken van de juiste keus, werken we met big-datatechnieken. Op basis van onder andere prijs, kwaliteit, de kwaliteit van de verkoper en levertijd bepalen we welk artikel een prominente plek heeft in de winkel, waardoor het opvalt bij klanten en meer verkoopt.’ In welke situatie zou u webwinkels het aanraden om over te gaan op een platformstrategie? ‘Wie snel wil groeien, zijn klant zo goed mogelijk wil bedienen maar niet alles zelf wil doen, doet er goed aan om dit boek te lezen en te onderzoeken of de platformstrategie iets voor zijn onderneming is. Tegelijkertijd kun je je afvragen of je zelf voldoende schaal kunt bereiken om alles in goede banen uit te voeren.’ ‘Aan de andere kant kan het ook zo zijn dat je je als kleinere webwinkel aansluit bij een platform. Dat kan bijvoorbeeld als je zelf nog maar net begonnen bent. Je lift op die manier mee op de marketing en bezoekersaantallen van een grotere partij, terwijl jij je op de verkoop van je artikelen richt.’

Management

Joris Scheepens (bol.com): ‘Concurrent toelaten op platform biedt meerwaarde’

Welke boeken inspireren zakelijk Nederland? Joris Scheepens, manager Retail & Data bij bol.com, zag in Platform Revolution alle theorie van...

author Loeka Oostra

clock 2 min

In het boek ‘Ga doen wat je écht belangrijk vindt’ geeft Nyenrode hoogleraar en McKinsey- Chief Learning Officer Nick van Dam praktische handvatten om te reflecteren en de beste versie van jezelf te worden. ‘Helaas begint voor veel mensen reflectie pas als ze op de bodem zitten.’ McKinsey-consultant Nick van Dam mediteert om de dag . Even het hoofd leeg, de rust vinden om na te denken over hoe de dag is verlopen en wat er moet gebeuren om die rust vast te houden. Uitgebreider denkt hij over deze zaken na op vakantie. Of het nou een strandvakantie is of een lange wandeling om op een speciale plek uit te komen: reflectie is er altijd. Die reflectie is meer dan ooit nodig om verder te komen, stelt Van Dam in het nieuwe boek Ga doen wat je écht belangrijk vindt dat hij samen met Judith Grimbergen, Paul Sherman en David Garten schreef. De titel van het boek lijkt bijna een open deur, maar volgens Van Dam is het toch geen vanzelfsprekendheid dat mensen doen wat ze echt belangrijk vinden. ‘Veel mensen doen dingen omdat andere mensen denken dat dat goed voor ze is. Ze kiezen een studie waarvan hun ouders zeggen dat deze geschikt is, doen werk dat volgens hun vrienden écht iets voor hen is.’ Een andere reden dat mensen zich vaak beperken tot onbelangrijke zaken, is het gebrek aan reflectie. ‘Op alle vlakken moet je nadenken over wat je wil en hoe je daar je tijd aan wilt besteden.’ In het boek doen de auteurs een voorzet voor overpeinzingen: denk even na over je leven, wat is er echt belangrijk? Probeer je je dromen echt te realiseren? ‘Vaak helpt het om met andere mensen te praten en samen te reflecteren, wij proberen als boek de sparringpartner te zijn.’ Bedrijven ‘Het gebrek aan reflectie bij veel werknemers resulteert erin dat veel mensen te lang in rollen blijven zitten, zonder zich af te vragen of ze zich nog wel ontwikkelen,’ zo stelt Van Dam. ‘Het roer gaat bij velen pas om als er iets mis gaat: een relatie eindigt, men krijgt een burn-out. Maar waarom moet eerst de bodem bereikt worden, voor er verandering mogelijk is?’ Zelf verloor Van Dam zijn vader op 31-jarige leeftijd. ‘Voor mij was dat het moment om dingen anders te gaan doen, maar toen ik eerlijk naar de situatie keek had ik eigenlijk al veel eerder moeten doen.’ Een van de lessen die Van Dam zelf leerde van het schrijven van het boek, kwam van de Harvard hoogleraar Clayton Christensen. ‘In feite leiden we verschillende bedrijven, waaronder werk, familie, relatie, vriendschap en kinderen. Als je onvoldoende aandacht besteedt aan één van die bedrijven, gaat het failliet.’ Consulting firma’s staan er niet bekend om altijd een goede werk/privébalans te waarborgen, erkent Van Dam. ‘Het beeld dat er hard en veel gewerkt wordt, is grotendeels waar. ‘McKinsey biedt veel cursussen aan om medewerkers in balans te houden. ‘Voldoende slapen, gezond eten, sporten, maar ook het belang van meditatie en voldoende tijd voor vriendschappen, relaties of gezin: bewustzijn is hierin een eerste stap.’ Ontwikkeling De druk om alle bovengenoemde bedrijven in evenwicht te houden lijkt misschien een probleem van de 21ste eeuw, maar is dat volgens Van Dam allesbehalve. ‘De Romeinse filosoof Marcus Aurelius hield zich al bezig met het buiten jezelf stappen en kijken naar wat je bereikt met je acties. Je gevoelens en gedachten zijn voor een groot deel bepalend voor hoe je je gedraagt; dat deelde hij al met tijdsgenoten.’ Deze en andere inzichten over de ontwikkeling van de mens zal Van Dam behandelen als nieuwe columnist van Management Team. De impact van digitalisering lijkt enorm, maar wat betekent het nou concreet voor mensen op de werkvloer? Is het goed of slecht, verliezen we iets of verrijkt het ons juist?’ ‘Ga doen wat je écht belangrijk vindt!’ is online verkrijgbaar via Managementboek.Alle royalty’s worden gedoneerd aan de Stichting e-Learning for Kids, die lagere school kinderen wereldwijd helpt met gratis digitaal onderwijs.

Management

‘Reflectie begint vaak pas als we op de bodem zitten’

In het boek ‘Ga doen wat je écht belangrijk vindt’ geeft Nyenrode-hoogleraar en Chief Learning Officer van McKinsey Nick van...

author Loeka Oostra

clock 2,5 min

Ruud Majenburg, directeur van de infradivisie van bouwbedrijf Heijmans, vertrekt na 1,5 jaar alweer uit de Raad van Bestuur. Hij is de derde topman in één jaar tijd. CEO Ton Hillen neem tot die tijd zijn taken waar. Een profiel. De aanstelling van CEO Ton Hillen was een onverwachte: krap twee weken nadat CFO Maarten van den Biggelaar de handdoek in de ring gooide, gaf CEO Bert van der Elst te kennen ermee te stoppen. Hillen - sinds 2012 lid van de Raad van Bestuur - schoof door tot voorzitter. Het eerste nieuws dat hij naar buiten bracht was alles behalve positief: een verlies van 110 miljoen euro, een record. Bij de pakken neerzitten deed Hillen echter niet, iets wat hij leerde uit zijn tijd als rallyrijder: samen met Bert de Jong werd hij in de jaren 90 tweemaal Nederlands kampioen. ‘Er is altijd weer een dag waarop je verder moet. Bij winst en teleurstellingen,’ aldus Hillen in het FD. Financiële problemen Die teleurstellingen, dat zijn er nogal wat het afgelopen jaar bij Heijmans. Door een paar grote projecten raakte het bedrijf financieel in de problemen afgelopen jaar, ondanks dat de bouwmarkt langzaam weer aantrok. Onder andere de N23 en een Energielab dat niet naar wens van de opdrachtgevers afgeleverd kon worden berokkende het bedrijf grote financiële schade. Doordat de buitenlandse dochterondernemingen verkocht werden, is Heijmans volledig afhankelijk van de Nederlandse winst. Ook de crisis speelde een belangrijke rol in de financiële moeilijkheden van Heijmans. ‘Wij hebben in de jaren voor de crisis het vertrouwen van onze opdrachtgevers beschaamd. Dat durf ik wel te zeggen,’ geeft Hillen toe. We lieten bij wijze van spreken iedereen die een hamer kon vasthouden acteren op de bouwplaats. Met enorm veel fouten tot gevolg.’ Feiten Hillen begon zijn carrière bij Heijmans als projectmanager in 1995. Dat hij na zoveel jaar aan de top van het bedrijf staat, is volgens hem een voordeel in het diepe dal waar het bedrijf momenteel doorheen gaat. ‘Ik geloof dat ik als kind van het huis in staat ben om dingen in beweging te zetten. Misschien wel juist als kind van het huis,’ zei hij in het FD. Het levert hem nog een voordeel op: hij kent de organisatie van binnenuit. ‘Ik ga op zoek naar de feiten en let op details. Last van hiërarchie heb ik niet, maar dat betekent ook dat ik naar beneden geen last heb van hiërarchie,’ aldus Hillen in een interview met Cobouw. De raad van bestuur van Heijmans bestaat nu nog uit twee mensen: naast Hillen de financieel topman Hans Janssen. Vandaag werd bekend dat Ruud Majenburg, directeur van de infradivisie, het bedrijf na anderhalf jaar dienst alweer verlaat. Hillen is in ieder geval niet van plan het bedrijf snel de rug toe te keren. ‘Op 4 april 2023 bestaat het bedrijf 100 jaar en ik zou het heel erg mooi vinden als ik er dan nog leiding aan zou mogen geven,’ zei hij in een interview in het Brabants Dagblad.

Management

In het nieuws: Ton Hillen (Heijmans)

Ruud Majenburg, directeur van de infradivisie van bouwbedrijf Heijmans, vertrekt na anderhalf jaar alweer uit de raad van bestuur. Hij...

author Loeka Oostra

clock 2 min

Voormalig minister van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) Pieter Winsemius (75) heeft negen meter aan boeken over creativiteitspsychologie in zijn boekenkast. ‘Toen ik vroeger naar Amerika reisde, kwam ik terug met een Albert Heijn tas vol met boeken. Vaak over dit onderwerp.’ Wat leerde u uit al die boeken? ‘Dat creativiteit en intuïtie veel met elkaar te maken hebben. Eerst bestudeerde ik de onderwerpen los van elkaar, maar gaandeweg ontdekte ik dat ze met elkaar verbonden zijn. Bij mijn baan bij McKinsey en als minister leerde ik dat creativiteit nodig is om los te komen van bepaalde denkpatronen en zaken anders te benaderen. Naast die vorm van creativiteit moet je bij het bedenken van oplossingen durven luisteren naar jezelf: wat voel je en wat zegt je onderbuikgevoel?’ Wat voegt uw nieuwe boek Je hoeft niet gek te zijn om wereldkampioen te worden, maar het helpt wel nog aan al die materie toe? ‘Ik bied een aantal praktisch handvatten om duidelijk te maken hoe creativiteit werkt, voor zowel werknemer als manager. Daarbij is het belangrijk om tegennatuurlijk te handelen. Hoe moeilijk het ook is, je moet soms je eigen denkwijzen durven te doorbreken. Irrationele mensen hebben de wereld veranderd, zei Oscar Wilde eens. Mensen die vastzitten in patronen, doen geen nieuwe ontdekkingen.' Hoe gaat dat tegennatuurlijk handelen in z’n werk? ‘Allereerst moet je je bewust zijn van je eigen raamwerken, alle zekerheden waar jij je keuzes op baseert. Die moet je durven afbreken zodat je ruimte in je hoofd krijgt om naar andere oplossingen te zoeken. Je moet ook inefficiënt durven zijn, soms tijd verknoeien om nieuwe ideeën op te doen. Weet als laatste jezelf af en toe af te remmen, om achterover te leunen en je werk te bekijken. Draaf niet enkel door uit enthousiasme, maar reflecteer.’ Inefficiënt werken, daar zal de manager niet blij mee zijn. ‘Op het eerste oog lijkt dat misschien onlogisch, maar uiteindelijk levert het op de lange termijn meer op om medewerkers wat te laten scharrelen in gedachtegoed. Medewerkers die geïnspireerd raken op werk, zullen uiteindelijk beter werk afleveren. Aan managers de taak om die omgeving te creëren. Iedereen schrijft tegenwoordig over innovatiemanagement, maar het gaat verder dan dat. Om creativiteit te laten ontspringen, zal je vooral moeten kijken naar de samenstelling van je team.’ Wat voor mensen heb je nodig om creativiteit te stimuleren? ‘Allereerst is daar de rol van de manager om rugdekking te geven voor het ontdekken van rariteiten. Er moet voldoende speelruimte bestaan om nieuwe ideeën de vrije loop te laten, zelfs als vrijwel niemand erin gelooft. Tegelijkertijd is het aan de manager om het proces kort en bondig te houden. Niet eeuwig op de tekentafel laten liggen, maar op een gegeven moment ook daadwerkelijk naar de markt.’ ‘Verder zijn er de trekkers in een bedrijf, die hun ploeg weten te inspireren en doorzetten als er dingen fout gaan. Zij trekken als het ware de kar, maar dat is niet de belangrijkste rol. Dat is die van de verbinders, een zeer ondergewaardeerde groep.’ Wat maakt die verbinders zo belangrijk? ‘Zij zijn de schakel tussen de ontwerpafdelingen en de andere afdelingen die het product uiteindelijk moeten gaan maken of verkopen. Er kunnen geweldige dingen bedacht worden, maar als het hoofdkantoor er geen brood in ziet, blijft het liggen. De verbinders spreken twee talen: die van hun eigen team, en die van de teams en de bazen waarmee zij samen moeten werken. Ze brengen nieuwe raamwerken van buiten naar binnen maar zorgen ook voor overdracht naar buiten. Zonder die verbindende schakel zijn er al veel goede ideeën verloren gegaan.’ Kunt u daar een voorbeeld van geven? ‘Toen ik in Stanford woonde, was het ontwikkelingslab van het Palo Alto Research Centre (PARC) binnen een kilometer afstand van ons huis. Er werden geweldige dingen bedacht op het gebied van ICT, maar tegelijkertijd keken de ontwerpers neer op het hoofdkantoor, ‘de pakken’ zoals ze die noemden. Die zouden hen niet snappen en ze hielden ze om die reden buiten de poort. Prachtige producten werden lange tijd niet verkocht, tot Steve Jobs er met hun gedachtengoed vandoor ging en de markt veroverde.’ Creativiteit klinkt op deze manier heel collectief, terwijl intuïtie juist grotendeels individueel georganiseerd is. Hoe kan het dat het dan toch zo verbonden is? Intuïtie lijkt inderdaad misschien iets individueels, maar dat is het vaak niet. Jouw onderbuikgevoel kan hetzelfde zijn als dat van je collega. In de wetenschap zie je dat vaak. Voordat er uiteindelijk een grote ontdekking wordt gedaan, zijn er vaak al honderden kleine artikeltjes over geschreven. Het is niet zo dat één iemand die ontdekking doet, vaak zijn er 1000 mensen afzonderlijk van elkaar met soortgelijke onderzoeken bezig. Allemaal voelen ze dat er iets te ontdekken valt, vaak zonder dat ze het daar met elkaar over hebben.’ Als u naar uw eigen loopbaan kijkt, wat voor rol heeft creativiteit dan gespeeld? ‘Anders dan mensen misschien denken, was er bij mijn functies een grote mate van creativiteit vereist. Creativiteit is niet iets wat schilders en andere kunstenaars enkel nodig hebben. Wie als wetenschapper werkt, hoort ook creatief te kunnen denken om nieuwe ontdekkingen te kunnen doen.’ ‘Toen ik bij McKinsey kwam te werken, werd er een grote mate van creativiteit van mij verwacht. Als je de beste en tevens duurste adviseur van Nederland wilt zijn, moet je laten zien dat je je geld waard bent door anders dan anderen te denken. Toen ik uiteindelijk van 1982 tot 1986 als minister werkte, hebben wel als VROM het milieubeleid op z’n kop gezet. Daar wordt nu nog steeds over gesproken.’ Had u de theorie van tegennatuurlijk handelen toen al bedacht? ‘Gaandeweg kwam ik daarachter. Toen ik de theorie eenmaal door had, durfde ik meer risico’s te nemen. Zie daar ook mijn grote sprongen tussen verschillende functies, ik wilde constant mijn raamwerk verleggen: mezelf vernieuwen.’ U heeft het in uw boek over leermeesters. Van wie leerde u veel? ‘Met mijn eerste baas bij McKinsey, Mickey Huibregtsen, ging ik standaard mee naar meetings om zijn tas te dragen. Ik maakte notulen en achteraf bespraken we wat er gezegd was. De snelste manier om te leren is simpelweg om af te kijken bij iemand die het vak beheerst.’ ‘In de politiek werd ik al snel geadopteerd door Jan de Koning, die al voor de derde keer in het kabinet zat en gezien werd al het geweten van Ruud Lubbers. Hij leerde me wanneer ik interviews moest geven, op welke manier, wanneer ik beleidslijnen uit moest gaan zetten en waar de focus op moest liggen. Daardoor begreep ik veel beter wat ik aan het doen was.’ Denkt u dat u voor iemand anders ook een leermeester bent geweest? ‘Vaak ben je je daar niet bewust van, maar soms heb je het genoegen dat iemand het tegen je zegt. Voor mijn boek Waar halen ze het vandaan?, interviewden we verschillende Bekende Nederlanders over waar ze hun inspiratie vandaan haalden. Johan Cruyff gaf toen aan dat ik één van zijn inspiratiebronnen was. Ik viel achterover van verbazing. Met het boek Je gaat het pas zien als je het doorhebt, dat ik over hem schreef, nam ik hem als een van de eerste mensen serieus met zijn ideeën buiten het voetbal. Dat was voor hem uiteindelijk de inspiratie om de Cruyff Academie op te zetten.’ ‘Je hoeft niet gek te zijn om wereldkampioen te worden, maar het helpt wel’ is hier te bestellen.

Management

Pieter Winsemius: ‘Stap over zekerheden heen om creativiteit te creëren’

Het recept voor creativiteit volgens oud-politicus Pieter Winsemius? Inefficient werken, je eigen ideeën in twijfel durven te trekken en een...

author Loeka Oostra

clock 5 min

Een dalende omzet in het derde kwartaal zorgt voor een flinke daling in de aandelen van Unilever. Aan CEO Paul Polman de taak om ook de meest uitdagende markten weer winstgevend te krijgen. Hij staat bekend als een man met idealen, in verschillende lijsten van groenste CEO’s prijkt zijn naam bovenaan, jeugdvrienden noemen hem de CEO die de aarde vandaag de dag nodig heeft: Paul Polman draagt de bijnaam Captain Planet, die hij kreeg van Harvard Business Review, met verve. Prijzingen over zijn functioneren zijn hem niet vreemd: Bij Nestlé werd hij uitgeroepen tot CFO of the year, bij P&G bleek uit European Business Leader of the Year. Duurzaamheid Toch waren er een aantal momenten in zijn leven die bijna hadden voorkomen dat hij topman van een van de grootste levensmiddelenconcerns ter wereld. Als student werd hij drie keer uitgeloot voor Geneeskunde, de studie die hij zo graag wilde volgen. Hij besloot toen maar economie te gaan studeren, net als vrienden van hem. Toen zijn aanstelling als CEO van Unilever bekend werd gemaakt tijdens een congres in Mumbai, pleegden terroristen een serie aanslagen in de Indiase metropool. Polman wist te ontkomen via een laaggelegen dak en verliet het land met een tijdelijk paspoort. Toen hij in 2008 het stokje overnam van de redelijk onbekende Patrick Cescau, zette Polman duurzaamheid bovenaan de agenda. Hij verving 60 procent van de topmanagers binnen het bedrijf om een cultuuromslag te bewerkstelligen. Zijn motto: Het bedrijfsleven kan en moet zijn schaal en omvang gebruiken om de wereld te verbeteren. Verschil Ook voor zichzelf is hij streng als het gaat om een betere wereld: tegen Washington Post gaf hij te kennen zich soms te schamen over zijn salaris, acht miljoen euro per jaar. Hij weigerde in 2015 daarom een loonsverhoging. ‘Ik ben op de wereld om een verschil te maken,’ liet hij optekenen in een persoonlijke interview in FD. ‘In zekere zin misbruik ik Unilever, in de hoop dat ik zo een echt verschil kan maken.’ Ondanks dat Polman al jaren niet meer in Nederland woont - na een studie in Amerika kwam hij via P&G in Geneve terecht - vergeet hij niet waar hij vandaan komt. Als zijn zoon Sebastian hem interviewt voor Huffington Post en vraagt naar zijn lievelingsgetal, noemt hij 13. ‘Het huisnummer van je oma.’ Naast zijn duurzame idealen is Polman ook een uitstekend zakenman. Polman is de eerste 'outsider' in de geschiedenis van het concern die de positie van ceo mag bekleden. Bovendien schafte hij de kwartaalcijfers in 2008 af: hij wilde zaken doen op de lange termijn. Die kwartaalcijfers worden nu toch naar buiten gebracht en vallen tegen: de omzet daalde met 1,6 procent ten opzichte van vorig jaar, voornamelijk door een koude zomer met tegenvallende ijsverkoop. Bij de levensmiddelen werd een geringe groei van 0,3 procent gemeten. Het aandeel zakte met 4,8 procent.

Management

In het nieuws: Paul Polman (Unilever)

Een omzetdaling in het derde kwartaal zorgt voor een flinke waardedaling in aandelen Unilever. Aan CEO Paul Polman de taak...

author Loeka Oostra

clock 2 min

Meldde de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) eerst nog dat de Vegetarische Slager zijn etiketten moest veranderen, nu blijkt het enkel om benoemingen op de website te gaan. Een profiel van de Vegetarische Slager: Jaap Korteweg. Het is bijna ironisch te noemen: Jaap Korteweg, de directeur van de Vegetarische Slager, is de negende generatie van een boerenfamilie. Hij groeide op tussen de melkkoeien en slachtdieren, maar toen de varkenspest in 1997 uitbrak en hem gevraagd werd of hij in zijn lege koelcellen kadavers op wilde slaan, besloot hij ondanks het grote financiële gewin nee te zeggen. Tegelijkertijd stopte hij met het eten van vlees. ‘Die bio-industrie is er alleen omdat wij zo verslaafd zijn aan vlees.' De Vegetarische slager begon Korteweg vanuit zijn eigen behoefte. Korteweg miste naar eigen zeggen de smaak van vlees zo dat hij met zichzelf afsprak alleen vlees buiten de deur te eten. Toen hij zichzelf daardoor steeds vaker terugvond in een restaurant, besloot hij op zoek te gaan naar een ander alternatief. Met technologie en topkoks ging hij aan de slag om uit plantaardig voedsel producten te maken die net zo smaakten als vlees. Eerst gebeurde dat vanuit zijn winkels, begin dit jaar opende Korteweg een grote fabriek in Breda. Vorig jaar boekte hij een omzet van 12 miljoen euro, maar was volledig afhankelijk van andere producenten. Met zijn eigen fabriek moet de productie grootschaliger worden: tot 7 miljoen verpakkingen aan het eind van dit jaar. Langzaam verdwijnen die verpakkingen uit het vegetarische schap en worden als concurrent voor het echte vlees gezien. In de meeste van de 15 afnemende landen ligt het in speciaalzaken, maar in Nederland is het ook bij Albert Heijn en Jumbo te vinden. De zaak bracht hem niet alleen een succesvolle zaak, maar ook zijn (inmiddels ex)vrouw Marianne Thieme, voorzitter van de Partij voor de Dieren. ‘Ze was geïnteresseerd in waar ik mee bezig was, en kwam ze een keer op de boerderij kijken.’ De twee zijn sinds september dit jaar uit elkaar, na een huwelijk van negen jaar. De namen van de producten deed afgelopen weken stof opwaaien, toen de NVWA concludeerde dat ‘kipstuckjes’, ‘tonyn’ en ‘gehacktbal’ pretendeerde dat het om daadwerkelijke vleesproducten zou gaan en dus misleidend waren. Verschillende columnisten kwamen in opstand, onder andere Teun van de Keuken van De Volkskrant die vond dat de organisatie makkelijk wilde scoren, na een aantal grote blunders te zijn begaan de laatste jaren. De volgende blunder lijkt voor de NVWA alweer voor de deur te staan, want de Vegetarische Slager hoeft zijn verpakkingen toch niet aan te passen. Het zou enkel gaan om de benamingen op de website, zo laat de autoriteit weten. Korteweg zelf vernam het nieuws via een tweet van de NWVA, maar zegt opgelucht te zijn.

Management

In het nieuws: Jaap Korteweg (De Vegetarische Slager)

Meldde de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) eerst nog dat de Vegetarische Slager zijn etiketten moest veranderen, nu blijkt het...

author Loeka Oostra

clock 2 min

Hoe ga je weer aan het werk na een burn-out? Wie met een burn-out thuis komt te zitten, is makkelijk een paar maanden uit de running. Maar terugkomen op je werk als je je goed voelt, is makkelijker gezegd dan gedaan. Steeds meer mensen krijgen ermee te maken op de werkvloer: de druk is te hoog, waardoor men oververmoeid raakt. Een burn-out - letterlijk een opgebrand gevoel - kan iedereen overkomen. Ook coach Kirsten Nelis overkwam het. ‘Ik werkte bij KPMG, maar het werk gaf me geen goed gevoel. Ik had heel leuk contact met collega’s, maar kon me niet vinden in de dingen die ik deed. Daardoor kwam ik uiteindelijk een jaar lang thuis te zitten.’ Volgens Nelis, die inmiddels anderen helpt met haar ervaring en kennis, kan de drempel voor mensen die willen terugkeren naar hun baan enorm hoog zijn. ‘Ze komen in de omgeving terug waar ze zo gestresst vandaan gegaan zijn. Dat kan heel confronterend zijn.’ Aan de manager allereerst de taak om afgebakende taken aan te bieden. ‘Als je twintig uur per week komt werken, is het belangrijk dat je al je taken in die tijd kan vervullen en weinig met deadlines hoeft te werken. Op die manier is er geen enkele druk of verantwoordelijkheid, en kunnen mensen weer rustig opbouwen.’ Haar uitspraken worden onderschreven door onderzoek van TNO, waaruit blijkt dat onregelmatige werktijden en onvoldoende ruimte om het werk zelf in te richten belemmeringen kunnen zijn voor een voorspoedige terugkeer. Bedrijfsarts Ook de bedrijfsarts speelt een belangrijke rol bij de terugkeer. Van haar klanten krijgt ze soms nog wel horrorverhalen van ongeduldige bedrijfsartsen te horen, maar over het algemeen lijken deze ook veel meer begrip te krijgen voor de situatie van mensen met een burn-out. ‘Ik had zelf een bedrijfsarts die me ontzettend opjaagde om zo snel mogelijk weer aan het werk te gaan, maar daar was ik helemaal niet aan toe. Nu zie je dat er meer kennis voorhanden is.’ Mede door de opdringerige bedrijfsarts besloot Nelis op zoek te gaan naar een nieuwe baan. ‘Eerst begon ik weer op een andere afdeling, maar uiteindelijk bleek dat ik helemaal niet meer kon aarden in die omgeving. Ik moest er echt helemaal uit voordat ik weer op kon laden. Ik begon eigenlijk pas met herstellen toen ik helemaal uit die omgeving weg was.’ Het niet terugkeren naar de oude baan is iets wat vaker voorkomt. ‘Mensen doen vaak werk waar ze uiteindelijk geen energie van krijgen, maar wat enkel energie kost. Zodra ze die burn-out hebben gehad, zien ze in dat ander werk beter bij ze past.’ Communicatie Aan de manager in ieder geval de taak om de communicatie met de rest van het bedrijf in goede banen te leiden. Nelis was zelf direct erg open over haar burn-out op de afdeling, maar er zijn mensen die het lastig vinden om daarover te praten. ‘Klanten van me krijgen vragen van hun collega’s waarom ze halverwege alweer naar huis gaan. Dat kan heel confronterend zijn.’ Ook de medewerker die terugkomt, moet duidelijk zijn in de communicatie naar managers en collega’s. ‘Het zijn vaak ambitieuze, perfectionistische mensen die een burn-out krijgen. Ze moeten zelf ook in gaan zien dat ze het op tijd aan moeten geven wanneer iets niet gaat.’ Wie werkt in een open cultuur waarin duidelijk is wat de gevaren zijn van stress, zal uiteindelijk best terug kunnen keren volgens Nelis. ‘Op die manier kunnen mensen er makkelijk over praten. Het kan immers iedereen overkomen.’

Management

Hoe ga je weer aan het werk na een burn-out?

Wie met een burn-out thuis komt te zitten, is makkelijk een paar maanden uit de running. Maar terugkomen op je...

author Loeka Oostra

clock 2,5 min

michael o'leary ryanair

Persoonlijk Leiderschap

In het nieuws: Michael O’Leary (Ryanair)

In België wordt Ryanair voor de rechter gesleept wegens duizenden geannuleerde vluchten. Topman Michael O'Leary beleeft momenteel naar eigen zeggen...

author Loeka Oostra

clock 2 min