Persoonlijke Groei

Remco Claassen: Gebruik de ruimte voor een krachtig verhaal

Wil je jouw verhaal krachtiger maken? Gebruik de ruimte op het podium en zet deze in voor het verhaal.

Tedje van de week: Alain de Botton, een aardiger definitie van succes

Filosoof Alain de Bottin onderzoekt de manier waarop we naar succes en falen kijken en trekt de ideeën hierover in...

VAN Bob AAN Linda ONDERWERP Contractbespreking Vilmar Linda, Mooie PA ben je, zeg. Zit ik hier vanmiddag in Parijs te lunchen met die Pierre Vilmar, blijkt dat hij geen woord Engels spreekt, of misschien wel, maar wat ik ook probeerde, hij bleef maar in het Frans doorratelen en dan ook nog in een enorm tempo. Dat is heel lastig, want het zijn wel contractbesprekingen met wat wel eens een hele grote klant kan worden en ik zeg om de zoveel tijd ‘Oui!' en ‘Biensur!' maar ik heb geen idee waar ik dan op reageer. Ja, soms kijkt hij me verbaasd aan, dan begrijp ik wel dat ik geen ‘Oui!' of ‘Biensur!' had moeten zeggen maar waarschijnlijk ‘Mais non!' Ik voel me er totaal niet prettig bij en vanavond moet ik hem gaan dineren en het is geloof ik - maar ook dat heb ik niet helemaal begrepen - dat we dan de deal closen en dat wordt natuurlijk een ramp als dat weer zo gaat als tijdens de lunch. Waarom heb jij of anders iemand van Sales me niet verteld dat Vilmar alleen maar Frans spreekt? Dat is punt één. Ja, sorry dat ik zo nijdig reageer, maar dat lijkt me wel begrijpelijk in deze omstandigheden. Kom ik aan punt twee: ik eis niet veel als ik op reis ben, hou me keurig aan alle regels van Hoofdkantoor, maar waarom heb je me in een hotel gezet in een niet al te beste buitenwijk tevens hoerenbuurt? Ik moet de douche delen met drie anderen, ik moet vijf trappen op en ik moet, zoals nu, naar een internetcafé want in dat hotel hebben ze natuurlijk geen enkele moderne voorziening. Kijk eens, vijfsterren hoeft voor mij echt niet, je kent me, maar dit is toch het andere uiterste. Ik mail trouwens vanuit een internetcafé omdat mijn mobiel gestolen is in dat hotel, terwijl ik op de gang verderop aan het douchen was. Bob Hoi Bob, Wat erg allemaal, Bob. Sorry hoor, echt sorry. Om te beginnen wat Vilmar betreft: ik heb het Robert van Sales gevraagd en die houdt vol dat Vilmar vast Engels spreekt, maar dat hij dit gewoon weigert om het jou heel moeilijk te maken tijdens de onderhandelingen. Robert zegt wel dat het veiligheidshalve verstandig is om niet meteen de deal te sluiten. Levensgevaarlijk, vindt Robert. Dan het hotel: tja, helemaal mijn fout. Het was de bedoeling dat je zou verblijven in Hotel Villeneuve, vlakbij de Eiffeltoren, mooi hotel in een mooie buurt, maar ik lette even niet op en heb dus een heel ander Hotel Villeneuve geboekt. Volgens Robert moet je trouwens flink veel stennis maken over je gestolen mobieltje met de hoteleigenaar, volgens hem is dat uiteindelijk de enige taal die ze in Parijs verstaan, zeker in dat deel van Parijs waar jij nu zit. Linda Linda, Zo, volgens Robert moet ik niet tekenen. Heeft Robert er ook aan gedacht dat de Raad van Bestuur furieus zal zijn als zo'n belangrijke deal mislukt omdat Bob geen idee had waar Vilmar het over had? Snápt Robert wel wat er op het spel staat? En dat advies om stennis te schoppen met de hoteleigenaar. Die hoteleigenaar is twee meter hoog en breed en heeft me al bijna op straat gezet omdat ik vriendelijk vroeg om een handdoek. Ja, dat begrijp je goed: ik zit in een hotel waar ze je uitschelden als je beleefd om een handdoek vraagt en ik moet naar een diner waar ik vrijwel zeker een heel belangrijke deal ga verpesten. Oh, Linda, ik voel me zo ellendig ineens, en zo alleen. Bob Bob, Komaan Bob, niet zo zielig, ook al is het allemaal niet makkelijk, je bent en blijft wel divisiedirecteur, ook in het buitenland. Je zegt vanavond gewoon in je beste Frans dat je niet tekent. Die Vilmar begrijpt toch ook wel dat een concern sowieso niks tekent zonder dat er eerst een jurist overheen gaat? Nou dan! En misschien kun je ergens in de buurt een handdoek kopen? Oh ja, Bob, nog iets vervelends: helaas zaten alleen rechtstreeks vluchten vol en dus vlieg je via Frankfurt terug, waar je ruim vijf uur moet wachten. Je komt al met al middenin de nacht op Schiphol, heel vervelend allemaal. Maar als je toch zo lang moet wachten in Frankfurt: kun je een lekker flesje Jill Sander voor me kopen? Zoals de Fransen zeggen: Merci beaucoup! Linda

Bob spreekt zijn beste woordje Frans

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer zit Bob in Parijs voor zaken.

Stress, brein, lichaam, gezond, stressgevoelig, stressbestendig, veerkracht

Wil je succesvol zijn, train dan het CEO-brein

Onze hersenen zijn maakbaar en wij zijn de baas. Genen zijn van belang, maar niet allesbepalend. Met je eigen gedrag...

Remco Claassen: Deel het podium nooit met een beamer

Gebruik een beamer om je presentatie kracht bij te zetten, maar ga er nooit naast staan. Remco Claassen over de...

Tedje van de week: Teresa Amabile, the progress principle

'Most men lead lives of quiet desperation', deze woorden van Henry Thoreau zijn nu nog steeds relevant als het om...

Remco Claassen: De impact van anekdotes

Mensen hebben een zwak voor goede verhalen. Wil je de aandacht van het publiek vasthouden? Maak dan gebruik van anekdotes,...

Daarom wil jij ook overstappen op lean leiderschap

Lean teams zijn bezig hun werkprocessen continu te verbeteren. Om dat te laten slagen, moet je als manager kritisch naar...

‘Dit is de laatste keer dat we het doen.’ zei Arend-Jan. ‘He, wat?’ vroeg Chris. ‘Reorganiseren. Laten we flexibel gaan werken. Dan zijn we voortaan van al het gedoe af.’ Nooit meer reorganiseren Net als in het bedrijf van Chris en Arend-Jan zijn veel organisaties continu in verandering. De ene reorganisatie is nog niet afgerond, of de top kondigt de volgende alweer aan. Logisch, want de wereld om ons heen verandert continu en in hoog tempo. Als je daar als organisatie niet op inspeelt, dan overleef je het niet. Volgens bedrijfskundige Glenn Frijde is een andere manier van organisatie-inrichting en sturing nodig: ‘Dynamisch organiseren’. Hoe je dat doet? Frijde schreef er een boek over: Dynamisch organiseren. De kernpunten in een notendop. Cocktail van prestatienormen Rond 1900 legde Frederick Taylor de basis voor efficiënte bedrijfsvoering: hij bedacht dat je de efficiency kan vergroten door het productieproces uiteen te rafelen tot verschillende kleine taken. Charlie Chaplin dacht daar overigens het zijne van (bekijk de video). Sindsdien sturen organisaties op efficiency. Daarna zijn er in de loop van de 20e eeuw verschillende normen bijgekomen: kwaliteit, flexibel produceren en innovatie. Sturen op efficiency was niet langer voldoende. Nu gaan we de volgende fase in. Door allerlei technologische en maatschappelijke ontwikkelingen komen er nog eens twee nieuwe prestatienormen bij: duurzaam produceren en flexibel organiseren. Die cocktail van prestatienormen betekent maar één ding: concurrentie op alle zes de terreinen. Dat vraagt om samenwerking van talent op alle vlakken. Zonder samenwerking overleef je het niet. De basis voor samenwerken is niet de noodzaak van efficiency, maar evolutionair gedreven: overleven. Organisaties als een organisme We moeten bedrijven niet langer als een statisch ding zien, zegt Frijde. Organisaties zijn dynamisch en vergelijkbaar met een organisme. Een lichaam heeft niet voor niets verschillende organen, aldus Frijde. Ieder orgaan heeft zijn eigen talent, zijn eigen functie: het hart pompt bloed, de lever zuivert bloed. Met elkaar vormen de organen een hoger liggend organisme: het lichaam. Zo is dat met organisaties ook. Mensen hebben hun eigen talent, dat ze kunnen inzetten in de samenwerking. Zo vormen ze een organisatie. Wanneer die manier van samenwerken verandert, verandert de organisatie mee. Drie elementen van dynamisch organiseren Die natuurlijke samenwerking lukt het best wanneer je er niet met structuren dwars tegenin gaat, maar de samenwerking juist faciliteert. Frijde noemt in zijn boek drie elementen die daarbij van belang zijn: #1 Organisaties veranderen continu Een organisatie kan verschil maken wanneer je talent clustert rondom vraagstukken. Geen organisatie-inrichting op basis van functies, maar mensen met uiteenlopende talenten telkens in een andere samenstelling bijeen brengen, afgestemd op de vraagstukken van het moment. Verandert de omgeving, dan verandert vervolgens ook het samenwerkingsverband en daarmee de structuur. Want een verandering in de samenwerking altijd van buiten - als de omgeving niet verandert dan zal het organisme ook niet veranderen. Het is niet langer ‘structure follows strategy’, maar voortaan ‘structure follows collaboration’. Met de vele veranderingen die er in de omgeving zijn, zal de samenwerking dus ook vaak moeten veranderen: anders lever je geen toegevoegde waarde voor je je klanten. #2 Werken vanuit toegevoegde waarde Om te kunnen overleven moet een organisatie toegevoegde waarde leveren: dat bepaalt het bestaansrecht van de organisatie. Als je waarde creëert voor de omgeving, dan ontstaat er bovendien betekenis voor de mensen die er werken. Zo kun je talent aantrekken en behouden. #3 Nieuwe sturingsrollen De omgeving van een organisatie is bepalend voor de besturing ervan. Die omgeving verandert continu: klanten krijgen andere wensen, technologie maakt nieuwe diensten en producten mogelijk, concurrentie kom op uit onverwachte hoek. De bestuurder is ervoor verantwoordelijk die omgevingsveranderingen dusdanig te verwerken dat de organisatie zich aanpast. Immers, zonder aanpassing kan de organisatie niet voortbestaan. Frijde laat zien dat veranderingen invloed hebben op drie sleutelfactoren van de organisatie: De mensen: Welke talenten heeft de organisatie nodig, gegeven de toegevoegde waarde die de organisatie wil leveren? En welke impact hebben de prikkels van buiten daarop? Als bestuurder moet je zorgen dat de juiste talenten zich aan je organisatie binden en dat je het talent kunt laten schitteren. De expertise: Om toegevoegde waarde te leveren heeft een organisatie kennis en expertise nodig. Als bestuurder is je uitdaging om te faciliteren dat kennis beschikbaar is, ieder de mogelijkheid heeft om nieuwe kennis op te doen, te sparren met experts, en de vakgebieden op het niveau van state of the art te brengen. De business: Door veranderingen in de buitenwereld ontstaan nieuwe mogelijkheden. Als bestuurder moet je die mogelijkheden zien, creëren en ondersteunen. Je onderhoudt contact met de klant en creëert een omgeving waarin de organisatie toegevoegde waarde blijft bieden. Daarbij is het balanceren tussen enerzijds sturen op input (kennis, kunde en gedrag van mensen) en anderzijds op output (de feitelijke resultaten). Te veel focus op input zal leiden tot een familiecultuur en het uit het oog verliezen van het feitelijke doel: leveren van toegevoegde waarde. Te veel focus op de output vergroot daarentegen wantrouwen en het risico van ongewenst gedrag. Hoe doe je dat? Frijde adviseert dynamische organisaties om tien bouwstenen continu in balans te brengen en te herijken, afhankelijk van de veranderingen die er in de buitenwereld zijn. Maar dat veronderstelt dat je al een dynamische organisatie bent. Hoe zorg je ervoor dat jouw bedrijf een dynamische organisatie wórdt? Daarvoor heeft Frijde een aantal stappen: Stap 1: zorg voor bezieling Zonder bezieling kunnen mensen niet functioneren: het is de basis om samen dingen te willen bereiken. Wat is de identiteit, welke toegevoegde waarde wil de organisatie hebben? Wat is je ideaal, waarmee maak je het verschil? Als leider moet je in het midden van de organisatie staan en de bezieling tonen. Stap 2: bepaal de waardestroom Bepaal de focus van je organisatie: welke activiteiten zijn van waarde voor ons en onze omgeving? Hoe kunnen we toegevoegde waarde leveren? Focus op maximaal 2 of 3 waardestromen. Stap 3: stel de benodigde talenten vast Wanneer je de waardestromen hebt vastgesteld, kun je per stroom bepalen welke vitale talenten je nodig hebt. Niet eenvoudig Frijde biedt een manier hoe organisaties slagvaardig en wendbaar kunnen werken. Ook andere experts hebben daarvoor ideeën en theorieën uitgewerkt; denk aan netwerkorganisaties of zelfsturende teams. Die blijken in de praktijk lang niet altijd even succesvol. Met de tools van Frijde kun je analyseren waarom het in jouw organisatie nog niet is gelukt en wat je anders kan doen. Ga er wel even goed voor zitten: ondanks de aantrekkelijke vormgeving is de materie soms wat taai. Gelukkig geeft Frijde ook voorbeelden uit bedrijven die werken als dynamische organisatie. Met dit boek geeft Frijde vooral food for thought: je vindt in elk hoofdstuk wel een suggestie of idee om je eigen organisatie slagvaardiger te maken. Hoe je dat in de praktijk brengt is aan jou: de kennis daarvoor zit volgens Frijde in jou en je collega’s. Wil je het boek lezen? Je kunt het hier bestellen.

Met deze flexibele elementen lukt een reorganisatie wél

Reorganiseren, een woord gevreesd door menig werknemer en manager. Want het betekent weer een hoop veranderingen, angst om je baan...

Weet je het nog? Nelson Mandela die in 1995 de wereldbeker rugby overhandigt aan de aanvoerder van de Springboks. Niet in een presidentieel pak, maar gehuld in het groen met gouden Springboks-shirt, dat jaren symbool stond voor de blanke overheersing. Of, twintig jaar later, Barack Obama die Amazing Grace zingt tijdens zijn herdenkingsspeech voor dominee Pinckney en zijn medeslachtoffers van een brute moordpartij. Twee monumentale voorbeelden van leiders die de juiste snaar weten te raken, de juiste toon treffen. Kippenvelmomenten. Toon maakt de muziek ‘C’est le ton qui fait la musique’, zeggen de Fransen zo mooi melodieus. De toon maakt de muziek. Voor de boodschap maakt het een wereld van verschil op welke manier deze gebracht wordt. Dat dat dieper gaat dan algemeen wordt aangenomen, bewijzen bijvoorbeeld Bill Isaacs en Masaru Emoto, die met hun onderzoek naar de invloed van geluidsgolven op patronen in zand, respectievelijk ijskristallen, lieten zien dat de toon, de kwaliteit van geluid, zelfs een fysieke weerslag heeft op de omgeving. Zand op een stalen plaat die wordt blootgesteld aan ruwe, ongepolijste geluiden, verspreidt zich in scherpe pieken; water kristalliseert in grillige patronen als je er heavy metal op loslaat. Laat deze levenloze materie ‘luisteren’ naar Bach, of naar een Boeddhistisch gebed, en er tekenen zich fraaie vormen af. Dat lijkt een sterk verhaal, Google het maar eens. Presentatie Als leider hou je je niet dagelijks bezig met zand of ijskristallen. Wel met communicatie. Het belang van een juiste toonzetting merkte ik ooit duidelijk op een CDA-congres, dat ’s morgens werd voorgezeten door een vrouw die alles prima in de hand had. Ze was rustig en scherp, maakte op de juiste momenten een grapje en zorgde voor een ontspannen sfeer. De voorzitter van de middag liet bij het beklimmen van het podium zijn papieren uit zijn handen vallen. Hij zweette als een otter, gebruikte veel te veel woorden en miste duidelijk overzicht. De stemming leed er –letterlijk en figuurlijk- onder. Vooral op momenten dat het spannend is, is het raadzaam om dicht bij jezelf te blijven. De middagvoorzitter had het tij wellicht nog kunnen keren door in alle eerlijkheid zijn gevoel te benoemen: ‘Sorry mensen, dat was geen beste binnenkomer. Ik moet bekennen dat ik het nogal spannend vind om hier te staan.’ De kans bestaat dat het publiek hem dan met andere ogen zou zijn gaan zien en dat de opbouwende sfeer van die ochtend in stand was gebleven. Maar zo’n kwetsbare aanpak vergt moed. Humor als ijsbreker Een mooi voorbeeld daarvan kwam ik tegen in een kwartaalgesprek met een dochteronderneming van Twynstra Gudde. Er was gedoe, de cijfers waren slecht, iedereen zag tegen het gesprek op. Een van de directeuren van het dochterbedrijf brak het ijs, door nog voordat er iets inhoudelijks gezegd was, een filmpje te laten zien: het was Brigitte Kaandorp met haar geweldige lied ‘Ik heb een heel zwaar leven’. Iedereen snapte de boodschap en barstte in lachen uit. Zelden zo’n vruchtbaar gesprek gehad. Bruggen slaan Hoe vind je de juiste toon, ook in tijden van grote spanning? Het helpt alvast om in deze tijd van polarisatie niet meteen een mening klaar te hebben, maar eerst te luisteren en door te vragen. Je echt verplaatsen in de positie en beleving van de ander, zoals Mandela dat deed, zonder je eigen positie te verliezen. Het benoemen van de gevoelens die ‘in de lucht hangen’ kan soms al veel spanning wegnemen en lucht geven. Humor, intuïtie en lichaamstaal zijn ook belangrijke hulpmiddelen om bruggen te slaan. En ruimte in je hoofd vinden om zowel te ervaren als te reflecteren. Zelfs het agressieve, dat we zo vaak om ons heen zien, kun je zo op een constructieve manier benaderen. Dat is een kwaliteit, geen trucje. En een kwestie van de juiste toon.

Je bereikt het meest met de juiste toon

Nelson Mandela en Barack Obama zijn twee perfecte voorbeelden van de juiste toon aanslaan, volgens MT-expert Marcel de Rooij. In...

Leer snellezen en meer onthouden met Mark Tigchelaar

Breinexpert en MT-columnist Mark Tigchelaar legt het je stap voor stap uit in deze serie video’s.

Continu macht uitoefenen kan volgens sommige psychologen en neurowetenschappers je hersenen net zo beschadigen als ernstig hoofdletsel. ‘CEO’s, vooral in grote bedrijven, hebben de neiging om egocentrisch, stuurloos, overmoedig en te zelfverzekerd te worden’, zegt expert Geoffrey James, die honderden CEO’s interviewde. Niet per se de karaktereigenschappen waarmee je de top bereikt. Om te groeien hebben CEO’s in spe juist skills als empathie en nederigheid nodig. Hoe kan het dan dat sommige CEO’s toch naast hun schoenen gaan lopen? Macht leidt tot hersenschade Uit onderzoek van de McMaster University in Ontario, onder 45 respondenten, blijkt dat leiders pas onuitstaanbaar worden op het moment dat ze hun doel hebben bereikt. Het continu uitoefenen van macht zou op den duur hersenschade veroorzaken. Eén van de onderzoekers, neurowetenschapper Sukhvinder Obhi, ontdekte dat macht een specifiek ‘proces’ in onze hersenen schaadt: het ‘spiegelproces’. Spiegelen maakt ons sociaal en is mogelijk de belangrijkste bouwsteen voor empathie. Machtparadox De theorie van Obhi komen overeen met de bevindingen van Dacher Keltner, professor psychologie aan UC Berkley die twintig jaar onderzoek deed naar macht. Volgens Keltner gedragen mensen onder invloed van macht zich alsof ze lijden aan traumatische hersenschade. Ze worden impulsiever, zijn zich minder bewust van risico’s en kunnen zich niet goed verplaatsen in anderen. Keltner noemt het de ‘macht paradox’: ‘Hebben we eenmaal macht, dan verliezen we een aantal capaciteiten die we in eerste instantie nodig hadden om die macht te verkrijgen.’ Slijmballen De hersenschade zou toenemen als leiders zich omringen met slijmballen en hielenlikkers, die altijd naar de pijpen van de onuitstaanbare CEO dansen. In de meest uitsproken gevallen kan de hersenschade leiden tot het ‘hubrissyndroom’, zo valt te lezen in een artikel van Brain: A Journal of Neurology. Een ziekte waar iedere topmanager in principe vatbaar voor is. Leiders met het hubrissyndroom zien de wereld als een plek voor zelfverheerlijking, ondernemen alleen actie om het persoonlijke imago te verbeteren, vertonen buitensporig zelfvertrouwen, zijn narcistisch en nemen hun toevlucht tot roekeloze en impulsieve acties. Volgens sommige experts is een topmanager door deze ziekelijke overmoed niet langer dan tien jaar houdbaar. Hersenschade voorkomen Maar weest gerust. Het is mogelijk om als CEO met beide benen op de grond te blijven staan en hersenschade te beperken. Alvast drie tips: 1. Houd contact met mensen die jou voorheen al kende en weet hoe je jouw pretentieuze zeepbel kan laten klappen. 2. Bemoedig en beloon eerlijkheid, ontmoedig en bestraf vleierij van medewerkers of adviseurs. 3. Vermijd machtsprivileges die zullen leiden tot verdere isolatie van ‘normale’ menselijke interactie

Breinmanagement: haal meer uit je hersenen, met minder inspanning

We zijn slecht in onthouden: binnen een dag vergeten we 70 procent van de informatie. Maar door die op een...

Integer presteren dankzij het dilemmabord

Ethiek, integriteit en kernwaarden: het zijn grote woorden, maar wat betekenen ze in de praktijk? Een dilemmabord is een handig...

Vorige week was ik met een groep Nederlanders in Silicon Valley. Jaarlijks reizen mijn collega’s en ik met groepen bedrijfsleiders naar San Francisco om er aan den lijve te ondervinden hoe en waarom de innovatiegiganten daar onze wereld volledig zullen opvreten. We dompelen er onze gasten onder in een wereld van Facebook, Google, Amazon, Uber, Snapchat en nieuwe spelers als Sparkcentral, zodat zij kunnen inzien hoe alle businessmodellen die big data- en AI-gevoelig zijn en waarin de klant jarenlang een louter transactionele functie had, weldra voor de bijl gaan. De nieuwe digitale economie vernietigt de bestaande bedrijfseconomische, sales- en marketingtechnische en strategische modellen en treedt logistieke en financiële regels met voeten. Deze bedrijven zijn tien keer beter in het wegnemen van customer friction en tien keer beter in het creëren van een onvergetelijke ervaring voor de klant. En ze zijn oneindig veel beter in het profiteren van de kracht van digitale netwerken. Ze spelen hetzelfde spelletje, maar hanteren compleet andere spelregels. Een van die spelregels die ik de voorbije week keer op keer opnieuw zag verschijnen, was dit: zonder zorgvuldige opgebouwde reputatie ben je niets. Of je nu de bakker om de hoek bent, Apple of een landelijke retailer: je reputatie maakt of kraakt je succes. Maar wat is dat, reputatie? Het is een ingewikkeld en vervelend fenomeen. Vooral hierom: bedrijven zijn niet de eigenaar van hun eigen reputatie. Een reputatie is namelijk de collectieve perceptie die iedereen, behalve het bedrijf zelf, heeft van een bedrijf. Die perceptie is ten dele gebaseerd op hoe een organisatie zich gedraagt. Maar in een netwerkwereld wordt een reputatie steeds meer gestuurd door hoe de buitenwereld reageert op hoe de buitenwereld reageert (ja, dat lees je goed) op dat handelen. Ingewikkeld? Absoluut. Bouwen is nog steeds moeilijker dan afbreken. Dat geldt zeker voor een reputatie. Een reputatie opbouwen kost veel energie, geduld, doorzettingsvermogen en tijd. Eén kleine misstap en je bent ’r weer kwijt, zeker in een wereld van netwerken. We waren nog in de States, toen United Airlines daarvan het bewijs leverde. Nu ja, kleine misstap... Mijn advies als het aankomt op reputatie? Wees consistent in alles wat je doet. Handel daarbij volgens de kenmerken waarvan je wenst dat de buitenwereld die in je bedrijf ontdekt, maar vermeld deze kenmerken niet expliciet. Laat de wereld die zelf ontdekken. Als je zelf zegt authentiek, eerlijk, customer centric of snel te zijn, dan ben je dat dus niet. Je bent het enkel als klanten dat zelf ontdekken. In een steeds volatielere en transparantere wereld is een goede reputatie nog de enige échte, duurzame differentiator en wel om drie ijzersterke redenen. Ten eerste, het is de beste verdediging tegen (valse) aanvallen. Wanneer een bedrijf zichzelf niet hoeft te verdedigen omdat de omgeving dat al doet, loopt de aanvaller meer schade op dan het onderwerp van die aanval. Ten tweede, het voortdurende streven om de juiste dingen te doen is een sterk bindmiddel voor een organisatie en werkt het erg motiverend. Ten derde, reputatie werkt, zeker in een wereld van netwerken, zelfversterkend, ja zelfs exponentieel zelfversterkend. Elke inspanning wordt uitvergroot. Precies hierom vinden die brutale digitale wereldveroveraars uit Silicon Valley reputatie zo belangrijk. Het heeft niets te maken met manipuleren, maar alles met begrijpen hoe een digitale netwerkwereld werkt en hoe echte waarden en consistent gedrag het verschil maken tussen slagen en falen.

Reputatie: succesmaker of succeskraker

Columnist en MT-expert Rik Vera schrijft over het nieuwe digitale tijdperk. Dit keer gaat zijn column over je reputatie als...

Weten wat medewerkers écht denken? Leer micro-expressies herkennen

‘Herken micro-expressies en je weet precies wat mensen voelen en denken, ook al zeggen ze het tegenovergestelde’, aldus Job Boersma,...

Bas Haring: De skischans of het viaduct

Er zijn veel vraagtekens te plaatsen bij de ‘mooiheid’ van groei: is stilstand ook niet mooi? Zijn we dan nooit...

De formatiebesprekingen zitten in een impasse. Weken van overleg hebben de vier partijen niet dichter bij elkaar gebracht. Ook andere coalitievormen lijken inmiddels weinig kans van slagen te hebben: de gesprekspartners aarzelen openlijk en geven argumenten waarom een samenwerking niet zou kunnen werken. Soms zie je niet meer hoe je uit een uitzichtloze situatie kunt komen. Je gesprekspartners zijn nergens meer toe bereid, ze horen niet meer wat je zegt en zelf heb je ook even geen inspiratie meer. Daar hebben Rosamund Stone Zander en Benjamin Zander een oplossing voor. Zij geloven dat alles mogelijk is en dat je uit elke situatie kunt komen - zolang je maar bereid bent om je oude veronderstellingen los te laten en op een andere manier naar de wereld kunt kijken. Want de obstakels waar je tegenaan loopt - die zijn er door de veronderstellingen die we zelf hebben gemaakt. Verander je veronderstellingen en alles kan. Boek Te mooi om waar te zijn? Dat zou je inderdaad zeggen. Maar als je hun boek ‘The Art of Possibility’ leest, dan weten ze je toch te overtuigen dat er veel meer mogelijk is dan je in eerste instantie denkt. Rosamund Stone Zander is psychotherapeut en getrouwd met Benjamin Zander - dirigent van het Boston Philharmonic Orchestre. Hun inzichten hebben ze bij elkaar gebracht in ‘The Art of Possibility’: een levensstijl waarbij je structureel op zoek gaat naar mogelijkheden en je niet uit het veld laat slaan door tegenslag. Dat is meer dan positief denken en het glas halfvol zien. Het is een basishouding, waarbij je bij lastige situaties jezelf afvraagt ‘Hoe kan ik over de situatie denken, zodat ik er een ander beeld van krijg, waardoor ik er op een andere manier mee kan omgaan?'. 12 handvatten Makkelijker gezegd dan gedaan. Daarom geven de Zanders in hun boek twaalf uitgangspunten hoe je dat kunt doen. Die uitgangspunten zijn bedoeld als handvatten en nadrukkelijk geen regels. Logisch: als je denkt in mogelijkheden zijn regels taboe. Voor iedereen die wel eens in een uitzichtloze situatie zit: vijf uitgangspunten om weer mogelijkheden te vinden. #1 Alles is een keertje bedacht Met dit uitgangspunt kun je veel relativeren. Dat zit zo: we handelen op basis van uitgangspunten die we onszelf hebben aangeleerd, of hebben overgenomen van anderen. Die uitgangspunten bepalen onze blik op de wereld. Zo hebben de onderhandelaars bedacht dat ze het belangrijk vinden om een dichtgetimmerd regeringsakkoord te hebben en dat handig is om een meerderheid in de Tweede Kamer te hebben. Maar als je die veronderstellingen hebt aangenomen - dan zou je ook andere veronderstellingen kunnen bedenken. Zet een stap achteruit, is het advies van de Zanders, en kijk eens of je jouw veronderstellingen kunt loslaten. Dan creëer je nieuwe mogelijkheden. #2 Geef een 10 Zander is niet alleen dirigent, maar ook docent aan het conservatorium. Hij zag dat leerlingen verkrampen wanneer ze voor een toets moesten spelen. Hij bedacht: ‘Ik geef ze gewoon allemaal alvast een 10 aan het begin van het studiejaar. En dan krijgen ze als opdracht om een brief aan mij te schrijven, alsof het aan het eind van het schooljaar is, waarin ze schrijven waarom ze die 10 hebben gekregen.’ Op die manier stap je uit de wereld van meten en onderlinge vergelijkingen, van fouten maken die niet te herstellen zijn. De leerlingen gaven zichzelf met de brief een visie voor de rest van het schooljaar: wat wil ik bereiken, wat wil ik leren, welke richting wil ik op? En Zander gaf zijn leerlingen het vertrouwen dat ze alle mogelijkheden hadden om zichzelf te ontplooien, een betere muzikant te worden en vooruit te komen. Dat is persoonlijke ontwikkeling, zoals Michelangelo over beeldhouwen dacht: in ieder brok marmer zit een schitterend beeld, je hoeft alleen maar het overtollige steen weg te bikken. Probeer dat ook eens te doen met je team: ga op zoek naar de individuele kwaliteiten van ieder teamlid - of van je gesprekspartner. #3 Van ‘ik’ naar ‘wij’ Ons leven en systeem is ingericht op basis van ‘ik-denken’, competitief denken. Dat is helemaal niet nodig en ook niet effectief, aldus het koppel. Denk vanuit het gezamenlijke belang en inclusief. De kracht van een goed leider - of dat nou in een leidinggevende functie is, of in een heel ander verband - ligt in anderen krachtig maken. Leg je focus op hoe je anderen kunt laten schitteren - en je komt samen vooruit. #4 Het leven is een spel - en jij bent het speelbord De auteurs gebruiken een metafoor om uit lastige situaties te komen: het leven is een spel en jij bent het schaakbord. Daarmee bedoelen ze dat je verantwoordelijkheid moet nemen voor de situatie waarin je zit. Zo voorkom je dat je in een slachtofferrol stapt wanneer het tegenzit. Wanneer je de slachtofferrol wel zou oppakken, dan ga je op zoek naar een schuldige - iemand anders dan jijzelf. Zo leg je niet alleen de schuld buiten jezelf, maar ook de verantwoordelijkheid en de mogelijkheid om keuzes te maken voor je eigen leven. Wanneer je echter verantwoordelijkheid neemt voor de situatie en alles wat er in jouw leven gebeurt, dan betekent het niet dat je alles leuk vindt of dat je overal de schuld van hebt, maar wél dat je aanspreekbaar en handelsbekwaam blijft. Je blijft in staat keuzes te maken. #5 Rule nr. 6 Ik zei net dat de Zanders geen regels hebben - maar er is één uitzondering: Rule nr. 6. Neem je zelf niet zo verdomd serieus. Maak je een fout? Dan is dat geen drama. Leer ervan en pak de draad weer op. Relativeer en gebruik humor. Het leuke is: deze houding is besmettelijk. Houd je aan Rule nr. 6 en anderen nemen het als vanzelf over. Het leven van een dirigent Uit het boek spreekt een aanstekelijk optimisme. Wat het boek bovendien boeiend maakt zijn de praktijkvoorbeelden van Benjamin Zander: hij gebruikt de uitgangspunten in alle dingen die hij doet als dirigent. Hij laat zonder enige gêne of schroom zien wanneer hij iets onhandig heeft aangepakt (Rule Nr. 6 hier volop aan het werk) en laat zien wat de impact is wanneer hij de uitgangspunten in de praktijk brengt. Daarmee is het niet alleen inspirerend voor je eigen situatie - het geeft ook een hele mooie kijk in de wereld van de klassieke muziek.

5 uitgangspunten om uit een uitzichtloze situatie te komen

MT-expert Yolanda van Heese coacht managers om nog beter te worden en schrijft daarover voor MT. Deze keer recenseert ze...

‘Je moet echt iets aan je zichtbaarheid doen’, zo luidde het belangrijkste advies van een collega-partner aan een vrouwelijke partner in spe. Zij is director en van het bescheiden soort, zowel fysiek – ze is rond de 1 meter 60 – als in haar optreden – ze heeft een podium nodig om haar stem te verheffen. Uit feedback van klanten en collega’s blijkt evenwel dat ze vaak ‘het verschil’ heeft gemaakt bij cruciale acquisities. Maar ja, de collega in kwestie was daarvan niet op de hoogte. En dat is natuurlijk háár probleem, want zijn stem is medebeslissend voor haar toetreding tot ons partnerschap. Mijn overtuiging is dat de slechte reputatie van feedback en de reputatie van slechte feedback in deze casus zijn samengebald. Wat is feedback? Vaak is feedback niet gebaseerd op eigen observaties van iemands performance. Integendeel: het ontbreken hiervan wordt de ander als minpunt tegengeworpen. Van voorbeelden is geen sprake en de feedback houdt op geen enkele manier rekening met de sterke punten van de ander. Wel is de impliciete boodschap dwingend en manipulatief: als je er niets aan doet, kost je dat carrièrepunten. Ik, feedbackgever, heb tenslotte de macht! Wanneer geef je feedback? Terug naar de casus van vorige maand waarin ik de buurman van mijn buurvrouw die op zijn telefoon zat te kijken er tijdens de vergadering op wees dat het toch echt de bedoeling is om op te letten, me ergerde aan een doelloze presentatie en aan de non-interventiestijl van de voorzitter en er vervolgens gefrustreerd het zwijgen toe deed. Is het nu wel of geen goed idee om elkaar tijdens een meeting aan te spreken of is dat – zoals een van mijn collega’s vond – niet verstandig, want te offensief en dus te onveilig? Daar is wat voor te zeggen, want wie vindt het prettig om ten overstaan van collega’s te worden gecorrigeerd? Aan de andere kant: juist feedback die in het hier en nu wordt gegeven, heeft de meeste impact. En is het niet juist een blijk van onderling vertrouwen als kritiek als constructief wordt geïnterpreteerd? Volgens ‘project Aristotle’, het onderzoek van Google naar hoog presterende teams, staat psychologische veiligheid met stip op één op de lijst van kenmerken. Hoe die veiligheid ontstaat, is vers twee: komt dat doordat iedereen rekening houdt met elkaars gevoelens of juist doordat alle leden van het team zich vrij voelen om zich uit te spreken, ook als dat tot sociaal ongemak leidt? Feedbackintensieve cultuur Feedback is niets meer en niets minder dan terugkoppeling: informatie over het effect van ons gedrag op onze omgeving. Als je de open deur van je baas voorbijloopt, stem je met je voeten en is dat feedback. Als collega’s je aankijken terwijl ze met je praten, is dat – ik geef toe: indirecte – feedback. Menselijke interactie is opgebouwd uit dit type gedragingen of strokes, zoals Eric Berne ze noemt in zijn transactionele analyse-methode. Voor wie het wil horen en voelen, is het leven rijk aan feedback. Niet allemaal kwalitatief of constructief, maar toch. Het is dodelijk vermoeiend om die strokes of die feedback per definitie als een aanval te zien. Velen van ons gaan zelfs na een compliment in de verdediging. Een feedbackintensieve cultuur begint niet met geven, maar met ontvangen. Lees ook zijn vorige column over feedback. Deze column is gepubliceerd in een nieuwe editie van MT. Wil je meer columns en artikelen lezen? Bestel dan hier een gratis proefnummer.

Hoe feedbackintensief is jouw bedrijfscultuur?

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij het...

Winkelmand

Recente artikelen