Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Werk & Leven

Persoonlijke Groei

Hoe ontwikkel je zelfbewustzijn en vergroot je de kwaliteit van je leven? Over het realiseren van je dromen en aspiraties.

concentratie onderhandelen stress growth mindset

Recente artikelen

Boze klanten op sociale media: 5 tips voor slimme communicatie

De gemoederen temperen als je bedrijf wordt aangevallen op sociale media is niet altijd even makkelijk. Kies je voor reageren of negeren?...

clock 3,5 min

VAN Martin AAN Bob ONDERWERP Ploetermoederhectiek Hoi Bob, Waar was je nou vanochtend? We hadden volgens mij om 11 uur een afspraak om de begroting van 2016 door te nemen maar ik zag je nergens en je PA was ook nergens te bekennen. Héél lastig, want de aangepaste begroting moet écht morgen naar Hoofdkantoor. Meer uitstel krijgen we echt niet. En waar is je PA eigenlijk? Martin van Hooff Deputy Controller Hoi Karina, Ik ben onderweg naar kantoor en zie op m'n Blackberry een mailtje van Martin. Ik wist niet dat ik een afspraak met hem had, terwijl die afspraak wel heel urgent blijkt te zijn, en jij schijnt er niet te zijn. Ik moet Martin echt spreken, die begroting moet vanavond, desnoods vanavond laat, de deur uit. Je neemt ook niet op, ook niet op je mobiel. Bob Hi Bob, Sorry, ik ben thuis gaan werken. Kon echt niet anders, want onze kleine Lonneke heeft koorts en de oppas ook. Dus werk ik vanuit huis, ja echt wat je noemt zo'n ploetermoedermomentje. Maar geen paniek hoor: ik houd je agenda online in de gaten, ja nu even niet maar zo meteen weer wel. En sorry van die afspraak met Maarten, die was ik in alle ploetermoederhectiek even vergeten door te geven. Ik zal hem even mailen. Die zit toch op Hoofdkantoor? Karina Postma PA to the MD Karina, Ik zit weer achter mijn bureau. Zeg Karina, ik begrijp natuurlijk best dat het een werkende moeder af en toe te veel kan worden, maar je bent nu vier weken in dienst en dit is volgens mij al de derde keer dat dit gebeurt. Zeker een PA hoort toch op kantoor te zijn. En zeker in deze stressvolle begrotingstijden is dat knap lastig. Daar moeten we het toch maar even over hebben als je terug bent. Hij heet trouwens niet Maarten maar Martin en werkt niet op Hoofdkantoor maar gewoon bij ons. Bob Hi Bob, Ik vind dit zó vervelend. Ben ik net in dienst en gebeurt dit met Lonneke en met de oppas en vorige week die kaakchirurg... Maar blij dat je er begrip voor hebt! Ik zag dat al meteen tijdens ons sollicitatiegesprek: eindelijk een leidinggevende vent die snapt wat het is om werkende moeder te zijn en dat we in moderne tijden leven... Maar waarom zit je eigenlijk op kantoor? Volgens mij hoor je nu in Leiden te zitten, voor die lunchafspraak met Arie Hoogeveen. Dat staat ten minste hier op mijn beeldscherm. Karina Postma PA to the MD Karina, Daar weet ik helemaal niets van, dat heb je volgens mij ook helemaal niet doorgegeven. Heel lastig, want die Hoogeveen is een van onze belangrijkste klanten. Kan jij hem even bellen en me verontschuldigen. Zeg maar dat ik ziek ben geworden of zoiets. En heb je al een nieuwe afspraak met Martin? Bob Hi Bob, Dat wordt moeilijk, een nieuwe afspraak met Martin, want die werkt vanmiddag vanuit huis, want ze komen het dak repareren en zijn vrouw kon zich niet vrijmaken. Hij denkt wel dat het online ook te doen is, zij het niet tussen half vier en vier want dan moet hij de kinderen van school halen. Weet je trouwens dat jij om vijf uur je zoontje van hockey moet halen? Dat zei je vrouw gisteren en volgens haar hoefde ik je dat niet door te geven want je vergat dat soort dingen nooit. Ja, wel vreemd eigenlijk, bedenk ik nu: als je dat nooit vergeet, waarom belt ze me daar dan over? Nou ja, dat zijn jullie zaken. Oh ja, die Hoogeveen: die wist van geen afspraak, was ik in alle hectiek zeker vergeten, maar dat komt dus even mooi uit. Karina Postma PA to the MD Karina, Nooit mijn ex te woord staan! Dat ging bij mijn vorige secretaresse ook altijd mis en nou maakt ze er natuurlijk gebruik van dat jij nieuw bent... Vijf uur hockey? Heeft ze me volgens mij niks over verteld. Dat moet dan maar, al heb ik om vier uur volgens mij de OR op bezoek en zou ik niet weten wanneer ik dan nog met Martin online die definitieve begroting voor Hoofdkantoor moet afhandelen. Bob Hi Bob, Die OR gaat niet door, want Willem heeft een extra pappadag en Willemijn kan ook niet vanwege voorbereidingen van de Sinterklaasmiddag, dus dat komt allemaal goed uit. Oh ja, morgen ben ik wat later, ik moet met Lonneke naar de orthodontist, mits ze beter is uiteraard. Zullen we meteen om elf uur de agenda doornemen? Karina Postma PA to the MD

Bob’s geduld is even op met zijn personal assistent

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer ergert Bob zich aan de ‘ploetermoedermomenten' van...

clock 3 min

Samenwerken draait om complementariteit. Natuurlijk. Ik kan dit en dat niet, en jij kunt dat en dit niet. Op die manier is 1+1 minimaal 2 en het liefst 3. Films zijn een hele krachtige manier om de essentie van samenwerking voelbaar te maken. Samenwerkingsklassiekers zijn bijvoorbeeld The Magnificient Seven, Oceans Eleven of, uit een ander genre, Star Wars. Totaal verschillende mensen (in het laatste geval gaat de diversiteit nog verder) met ieder een eigen specialisme en een gezamenlijk doel kunnen wonderen verrichten. Het dorp wordt beschermd, de onneembare kluis wordt gekraakt, het universum gered van het kwaad… Het recente Hacksaw Ridge heeft ook een geweldige samenwerkingsboodschap. Hoofdpersoon Desmond Doss gaat in militaire dienst maar weigert vanuit zijn geloof om wapens te gebruiken. Hij wil als medic levens redden. Hij weet heel goed wat hem drijft en wat hij wil toevoegen aan zijn compagnie die de Hacksaw Ridge moet veroveren op de Japanners. Hoewel hij aanvankelijk voor een lafaard wordt versleten, blijkt zijn instelling en gedrag net zo vastberaden te zijn als die van de bikkels in zijn eenheid. Heel complementair: samenwerking op leven en dood. Vertrouwen Het soort samenwerking dat nodig is in nieuwe vormen van leiderschap en organiseren, vraagt echter om meer. Dat vraagt ook om vertrouwen in jezelf en in de ander. En om de wil om te delen. Al Pacino verwoordt dit prachtig in de film Any Given Sunday. Pacino is zo’n heerlijk doorleefde American Football coach, met een haperend team vol opgeblazen ego’s. Vlak voor een cruciale wedstrijd vertelt hij zijn team in vijf minuten wat voor hem de essentie is van ‘samen’ en wat het verschil maakt tussen winnen en verliezen. Dat verschil, zo zegt hij, zit in de wil om voor elke inch van dat immens grote veld te knokken. Elke keer weer, op elk moment in de wedstrijd. En ‘samen’ ontstaat als iedereen voortdurend voor die ene inch gaat, vanuit het vertrouwen dat zijn buurman in het veld dat ook doet. Als dat vertrouwen er niet is, heb je niets aan complementariteit alleen. Delen in voor- en tegenspoed Over het belang van delen gaat het prachtige Into the Wild van Sean Penn. Net als Hacksaw Ridge is deze film gebaseerd op een waargebeurd verhaal. Een pas afgestudeerde jongen meent dat hij het geluk en zichzelf kan vinden door alle banden door te snijden en in zijn eentje door de overweldigende natuur van Alaska te trekken. De ongereptheid, de schoonheid en de seizoenen bezorgen hem piekmomenten die aanvankelijk het antwoord lijken op zijn vraag. Bij nader inzien blijkt dat echter – letterlijk- schone schijn. In zijn eentje is hij niet opgewassen tegen de krachten van de natuur en hij wordt uiteindelijk doodziek. Als hij erachter komt dat hij giftige planten heeft gegeten, is hij al zodanig verzwakt dat hij niet in staat is terug te keren naar de bewoonde wereld. Vlak voordat hij in eenzaamheid sterft, schrijft hij in zijn dagboek. “Hapiness is only real when shared.” Wezenlijk geluk Geluk is alleen wezenlijk wanneer het gedeeld wordt. Dat is voor mij, naast vertrouwen, de essentie van ‘samen’ en samenwerking. Samen betekent niet allemaal hetzelfde zijn, of alles samen doen. Echt ‘samen’ kan alleen ontstaan tussen autonome mensen. En het geluk van een autonoom mens bestaat erin dat je ervaringen kan delen. Positieve ervaringen, negatieve ervaringen. En soms zul je elkaar niet begrijpen. Maar delen is cruciaal. Samenwerken op een fundament van complementariteit en vanuit vertrouwen en de wil om te delen. Dat hoort bij de nieuwe manieren van organiseren die we nodig hebben. Ik zie ernaar uit. ​

Samenwerken: 1 + 1 = 3

Waar draait samenwerking precies om? En wat is ervoor nodig? Volgens MT-columnist Marcel de Rooij draait het om meer dan...

clock 2,5 min

VAN Wouter jansen AAN Bob ONDERWERP Zorgen over Willem-Jan Hoi Bob, Weet jij wat er met Willem-Jan aan de hand is? We waren net de begroting aan het doornemen. Nou, ik ken hem dus al jaren niet anders dan als de man van twee cijfers achter de komma. Jij toch ook? Maar ineens vroeg hij: “Waarom leg jij ­dingen altijd buiten jezelf, Wouter?” Ik dacht eerst dat hij een grapje maakte, ­begon dus ook te lachen. Maar toen zei Willem-Jan: “Dingen weglachen is zó ­makkelijk – en dat is zó evident weer iets buiten jezelf leggen.” Ik maak me, kortom, een beetje zorgen. Wouter Jansen Deputy CFO Hoi Wouter, Ja, ik weet het, ik heb het inmiddels van meerdere mensen gehoord en heb er zelf intussen ook al mee te maken gehad. Ik vroeg hem van de week nogal geïrriteerd waar de cijfers van het derde kwartaal ­bleven en toen zei hij: “Is dat ­werkelijk wat je dwarszit, Bob, of ben je aan het ­verschuiven?” Heel irritant, ja, vooral ­omdat ik die kwartaalcijfers gewoon ook echt nodig heb, Hoofdkantoor zeurt er ook al om. Ik denk dat het aan zijn nieuwe vrouw ligt, die Annejet. Ruim 20 jaar ­jonger, nou ja, je kent het wel: klassiek ­geval van een middelbare manager die in de ban raakt. Het schijnt dat ze samen op donderdagavond naar reiki-managementworkshops gaan om god weet wat te doen. En heb je dat vorige week vrijdag gezien? Had hij ­ineens van die felrode hippe gymschoenen aan. Echt waar – onder zijn pak! Als dat zo doorgaat, vrees ik net als jij voor die ­gezonde twee cijfers achter de ­komma. Bob Bob, Maar dan moet jij toch met hem praten? Jij bent immers zijn direct leidinggevende. Weet je wat hij vanochtend zei tegen ­Verkouteren, toch duidelijk de beste boekhouder die we hier hebben rondlopen? “Jij moet eens heel snel je denkpatronen helemaal loslaten. Kijk eens naar je schouders… laat jezelf los, Johan!” En toen moest die Verkouteren naast zijn bureau gaan staan en denken dat hij een bloem in de lente was, waar je zo’n ­Verkouteren bepaald geen plezier mee doet. Dat zal vast allemaal wel liggen aan die Annejet – overigens zo lelijk als de nacht, ik bedoel, als je dan toch zo’n ­middelbare-managerscrisis hebt, wees dan een beetje kieskeurig met wie je je tweede leg begint, toch? – maar het zorgt wel voor een hoop onrust. En straks moet hij – samen met jou, Bob! – met de ­kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor. En als hij dan aan onze bestuursvoorzitter vraagt of die een bloem in de lente wil zijn, denk je dat dit dan goed valt, Bob? Ik bedoel maar: je moet echt wat doen. Wouter Jansen Deputy CFO Wouter, Maar dat heb ik ook geprobéérd. Tijdens het MT-overleg zei hij ineens tegen Agnes: “Jij bent veel zachter dan je denkt…” Nou was Agnes net bezig met de presentatie van haar powerpoint over intrinsieke waardecreatie via digitale cross selling, waar ze altijd helemaal in opgaat, dus dit viel niet goed, zul je begrijpen. Na afloop vraag ik Jan-Willem dan ook: “Wil je dat niet meer doen? Zo raken mensen uit hun concentratie.” Waarop hij me aankijkt, mijn hand vastpakt en zegt: “Wat wil je nou werkelijk zeggen, Bob?” Dus ik leg het hem nog een keer uit, dat hij mensen niet in de rede moet vallen en zo, waarop hij herhaalt: “Ja, maar Bob, wat wil je nou werkelijk kwijt?” Ik heb dan toch nog honderd keer liever een Arthur die ­tijdens meetings altijd ­overdreven geeuwt om iedereen te laten weten dat hij en z’n nieuwe liefde weer de halve nacht bezig zijn geweest. Ook pathetisch, maar herkenbaarder. Toen ik wat had met Jessica heeft toch ook bijna niemand er iets van gemerkt? Nou goed, die ene keer, toen ik per se dat gifgroene jasje van haar aanmoest, maar verder heb ik dat volgens mij allemaal heel professioneel opgepakt, toch? Maar Willem-Jan… dat is toch anders. Ja, ook ik maak me grote zorgen en ben nu zelfs van plan om maar alleen met die ­kwartaalcijfers naar Hoofdkantoor te gaan. Maar dan moet ik die cijfers natuurlijk wel eerst hébben. Bob Bob, Ja, dat gifgroene jasje, dat deed je ­autoriteit geen goed. Maar goed, lessons learned, zullen we maar zeggen. En wie ben ik om er wat van te zeggen – als ik ­terugdenk aan Annemieke en dat lange weekend in CenterParcs De ­Kempervennen, denk ik ook nog steeds: was ík dat? Maar dat is nou juist het punt: bij ons gaat het over, maar bij Willem-Jan niet. Weet je wat hij vandaag draagt? Een roze trui. Wouter Jansen Deputy CFO Willem-Jan, Urgente vraag: kan ik vandaag nog de ­kwartaalcijfers krijgen? Graag snel een helder antwoord. Bob Bob, Helder antwoord: ja. Ik heb er trouwens Annejet even naar laten kijken. Dankzij haar is het nu geen kil, koud cijferoverzicht maar een warm, weelderig verhaal ­geworden. Echt, je zult ­ervan opkijken. Willem-Jan

Bob heeft moeite met een ‘reiki-manager’

Bob is divisiedirecteur van een groot concern hij doet zijn best. Deze keer zijn de kwartaalcijfers ineens niet meer kil,...

clock 3,5 min

Het kan ook anders. Amy Cuddy, Amerikaans sociaal psycholoog en docent aan de Harvard University heeft onderzocht hoe je het best kunt omgaan met spanning en beter kunt presteren. Je kent haar misschien wel, van haar Ted Talk ‘Your body language shapes who you are’. Cuddy heeft nu haar onderzoeksresultaten uitgewerkt in haar boek ‘Presence. Onverschrokken je grootste uitdagingen aangaan’. Omdat we allemaal wel eens te maken hebben met een situatie waar we tegenop zien, deel ik graag een paar van haar tips. #1 Focus op het moment Wanneer je gespannen bent ga je piekeren over allerlei dingen, zoals het eindresultaat (krijg ik het wel voor elkaar?) of de mening van de ander. Je geeft aan allerlei dingen aandacht - behalve aan hetgeen dat je op dat moment moet doen. Daardoor ben je minder gefocust op dat werkelijk belangrijk is en kom je bovendien onzeker over. In plaats daarvan kun je je veel beter richten op het moment zelf en wat je op dat moment moet doen. Of het nou een pitch voor investeerders is of een lastig gesprek met een medewerker: richt je niet te veel op het resultaat dat je wilt behalen. Houd de focus op je kerntaak van dat moment: dan neem je je publiek vanzelf mee. Zo kom je vol vertrouwen over en voorkom je zogenaamde 'trappenwijsheid': dat je achteraf, na uitgebreid analyseren en piekeren, ineens weet je wat je had moeten zeggen. #2 Gebruik de kracht van lichaamstaal Wanneer je blij bent, ga je lachen. Wanneer je je zelfverzekerd voelt, dan neem je een stevige en brede houding aan: je doet je kin omhoog, draait je schouders open en neemt relatief veel ruimte in. Het werkt ook andersom, zo ontdekte Cuddy. Neem twee minuten een krachthouding aan, en je gaat je als vanzelfsprekend zelfverzekerder voelen. Hetzelfde geldt voor een zogenaamde machteloze houding: voorover gaan zitten, je schouders naar elkaar toe buigen, je kin naar de borst toe brengen. Dat is een houding die je normaal gesproken aanneemt wanneer je je machteloos en kwetsbaar voelt. Wanneer je die houding aanneemt, dan ga je je ook vanzelf machteloos voelen. Even in een krachthouding staan maakt dat de hormonen gaan stromen, je zelfverzekerder voelt en met net iets meer lef naar binnen stapt. Iedere keer dat je dat doet, neemt je zelfvertrouwen toe. Maar dat niet alleen: je krijgt ook mentaal een meer open houding: je bent creatiever, ziet meer mogelijkheden en staat open voor andermans ideeën. Je gesprekspartner merkt dat. Hij vindt je vriendelijker en betrouwbaarder - en zo win je aan invloed. Kortom: niet Red Bull, maar kracht geeft je vleugels. #3 Leg je mobieltje wat vaker weg Wanneer je op je mobieltje kijkt, dan neem je vanzelf een minder brede houding aan. Je gaat voorover zitten, buigt je hoofd naar voren en brengt je schouders bij elkaar. Doe je dit vaak, dan krijg je vaker last van hoofd- en nekpijn. Dit komt omdat je hoofd relatief veel zwaarder wordt. Wat verrassender is: je zelfvertrouwen neemt af, zo ontdekte Cuddy. Dat komt om je vaker in de machteloze houding zit. Hoe langer ineen gekrompen, hoe minder je persoonlijke kracht. Wel een beetje wrang: je gebruikt je smartphone vaak juist om productiever te worden: even nog een paar mailtjes wegwerken. In plaats daarvan ondermijnt het je assertiviteit en daarmee je effectiviteit... #4 Verander in kleine stapjes Denk nu niet gelijk: ‘ik kijk nooit meer op mijn smartphone’ of 'voortaan sta ik de hele dag in een krachthouding'. Want dat is zó ambitieus dat het vast en zeker een keer mislukt. En wanneer iets een keer mislukt, dan denk je al gauw: ‘het lukt me nooit', om de moed vervolgens maar helemaal op te geven. Beter kun je langzaam naar je doel toewerken en kleinere, concrete veranderingen voornemen. Die kun je dan als een gewoonte gaan hanteren. Bijvoorbeeld: 'De komende week leg ik elke dag mijn telefoon een kwartiertje bewust weg.’ De kans is dan groot dat je het meteen de eerste dag doet en de volgende dag denkt 'ach, dat was niet zo veel moeite' en het nog een keer doet. En zo kun je die gewoonte uitbreiden en steeds meer veranderen. #5 Probeer het maar eens In haar boek geeft Cuddy meer praktische tips. Probeer ze maar eens, voor dat je zo naar de volgende vergadering loopt. Even in een krachthouding staan: handen op je heupen, glimlachen en de kin naar voren. Doe het op je kamer, of als het ongemakkelijk voelt, even in een ruimte waar niemand je ziet.

5 tips om beter te presteren met een krachthouding

Rode konen van de zenuwen, trillende handen bij een speech, piekeren of het je allemaal wel gaat lukken. Allemaal tekenen...

clock 3 min

Albert Martens (IKEA): ‘Biedt medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’ IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze bieden zelfs vaste contracten. HR-manager Albert Martens: ‘Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Iedere klant die een van de 400 IKEA-winkels wereldwijd betreedt, moet zich welkom voelen. ‘Medewerkers zijn daarbij onmisbaarder dan ooit tevoren,’ aldus Albert Martens, HR-manager van IKEA Group. Die medewerkers (of co-workers, zoals IKEA ze noemt) blijven van belang, ‘hoeveel robots er ook ontwikkeld worden. Aan de eisen die een consument vandaag de dag stelt, kan bijna geen robot voldoen.’ Het is volgens Martens de Gouden Eeuw van de consument. ‘Zij hebben het voor het zeggen in de winkels. Vroeger kwam je bij ons en kocht je een product. Tegenwoordig wil je zien hoe het geproduceerd is, wat de kwaliteit is, of we verantwoord ondernemen en in welke mate we het milieu schaden.’ Tel daarbij de website die altijd doorgaat en consumenten in staat stelt om ieder product binnen een paar muisklikken in huis te halen. ‘Wij moeten dat allemaal faciliteren. Dat gaat enkel met goed getrainde en gemotiveerde medewerkers die service tot in de puntjes beheersen.’ Vertrouwen Het lijkt misschien logisch om daar dus vol op in te zetten, maar volgens Martens is ontwikkeling en training niet het eerste om je medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. ‘Wie kijkt naar de piramide van Maslov, ziet dat veiligheid een van de grootste behoeften is. Dat willen we onze medewerkers eerst bieden, voordat ze zich kunnen ontwikkelen.’ Het betekent concreet dat IKEA inzet op goede arbeidsvoorwaarden en met zoveel mogelijk contracten voor onbepaalde tijd werkt. ‘Dat betekent niet dat je functie altijd hetzelfde blijft. Er zal in de komende jaren van alles veranderen, maar je kunt wel bij ons blijven werken.’ Martens verwacht zelfs dat het personeelsbestand wereldwijd zal groeien de komende jaren, van 180.000 naar 200.000 medewerkers. Dit tegen alle voorspellingen over digitalisering en robotisering in. ‘We zijn er niet op uit om minder mensen in de winkel te hebben, maar wel om ze anders in te kunnen zetten.’ Zelfs in het distributiecentrum - een gebied dat veelal bedreigd wordt door technologie - zullen geen mensen zomaar ontslagen worden. ‘Natuurlijk zullen we daar door automatisering minder mensen nodig hebben op den duur, maar we zullen altijd zoeken naar ander mogelijkehden om bij ons te blijven werken. Lagen eruit snijden is me allemaal veel te simpel.’ iPads Volgens Martens is het van belang om die digitalisering en medewerkers samen te laten werken. ‘We moeten de digitalisering in ons voordeel laten werken: het werk wordt makkelijker voor medewerkers als je het juist gebruikt.’ Het gebruik van een app of iPad kan medewerkers helpen de juiste informatie snel op te zoeken en eigen te maken, maar kan de fysieke aanwezigheid van een medewerker niet vervangen. ‘Het toont bovendien meer interesse in je consument op het moment dat er mensen in je winkel staan.’ Een robot of iPad is vaak ook niet toereikend voor de vragen die klanten meebrengen naar de winkel. ‘Ze hebben al een avond op de bank zaken vergeleken met elkaar en komen nu naar de winkel om zich voor de laatste vragen te laten adviseren en hun definitieve besluit te maken.’ Aan de medewerker om dezelfde kennis paraat te hebben als de consument, die al een avond het internet heeft afgestruind.’ Dat vraagt om training. IKEA biedt in-house tientallen trainingen aan: van productopleiding tot klantgerichtheid, alles op globaal niveau zodat het in alle 43 landen bruikbaar is. ‘Allemaal vanuit het oogpunt dat iedereen zich kan ontwikkelen. Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Promotie Martens waarschuwt ervoor dat bedrijven zich blindstaren op de kostenbesparing die digitalisering met zich mee kan brengen. ‘Bij ons staat de klant voorop, we doen er alles aan om die zo goed mogelijk te helpen. Dat betekent dus dat je niet alleen maar iPads neer kan leggen in plaats van medewerkers, omdat dat op den duur goedkoper is.’ Naast de Gouden Eeuw van de consument, is er ook steeds meer aandacht voor wat medewerkers van hun bedrijf verwachten. ‘Medewerkers zijn het belangrijkste wat wij hebben. Zorg je goed voor hen, dan zorgen zij goed voor jouw klanten.’ Het levert IKEA veel op: ‘Je kunt van alles aan marketing doen, maar goed gemotiveerde medewerkers zijn de beste promotie.’ Medewerkerstevredenheid is daarbij een groot goed voor IKEA. Daarbij wordt gevraagd naar zaken als tevredenheid over de uren en taken, maar ook over hoe zij over het bedrijf denken. ‘Loyaliteit is met een nieuwe generatie medewerkers niet meer vanzelfsprekend. Bovendien willen zij ook voor een bedrijf werken dat duurzaam produceert en dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. Je wilt dat medewerkers trots zijn, maar dan moet je ze wel iets geven om trots op te zijn.’ Leiders Het vraagt om een ander soort leiderschap op de werkvloer, aldus Martens. ‘We houden minder vast aan hiërarchische structuren, en zijn dus op zoek naar leiders die natuurlijk gekozen worden. Iemand benoemen als de manager is vele malen minder krachtig.’ Een leider bij IKEA wordt gekenmerkt door een sterke focus op ontwikkeling voor medewerkers, die zich op hun beurt weer kunnen ontwikkelen tot leiders. ‘Daar is veel lef voor nodig als leider. Je moet ruimte laten voor anderen om zich te ontwikkelen tot jouw niveau.’ De snelle adaptatie voor nieuwe ontwikkelen vraagt ook om leiders in plaats van managers. ‘Doordat dingen snel veranderen, moeten medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid nemen en keuzes durven maken zonder het eerst aan hun manager te vragen.’ Als laatste punt moet een leider laten merken aan medewerkers dat iedereen bij IKEA het samen doet. ‘Erken mensen in hun bijdrage en zorg voor een vruchtbare cultuur in plaats van enkel in te zetten op een goede strategie. Er kunnen nog zoveel digitale ontwikkelingen zijn, uiteindelijk is winkelen bij IKEA voor consument én medewerker nog altijd mensenwerk.’

Rust en perfectie, dankzij Ikea

MT-columnist Bas Haring kreeg de opdracht om een Ikea-kastje in elkaar te zetten. Dat ging niet zonder slag of stoot,...

clock 2 min

Inspirerende visie, gewaagde visie, onderscheidende visie maar bovenal langetermijnvisie. Om vervolgens de stelling te poneren dat management gaat over concrete doelstellingen, maand- en kwartaalresultaten, zoveel mogelijk voorspelbare uitkomsten. Korte termijn dus. Wie zoekt naar succesvolle voorbeelden organisaties die dat dilemma – lange versus korte termijn, van visie versus meetbare doelen – succesvol hanteren, eindigt meestal bij coöperaties en familiebedrijven. In januari verscheen een internationaal rapport waarin de onderlinge afhankelijkheid wordt onderstreept tussen zakelijk succes en directe betrokkenheid bij een breder sociaal of ecologisch vraagstuk. Een directie die voornamelijk op aandeelhouderswaarde of op klantbelang stuurt, ontgaat deze interdependentie vaak. Dat is veel moeilijker als toekomstige en vorige generaties over je schouder meekijken. In mijn dagelijkse adviespraktijk gaat het permanent over de timing van verbetervoorstellen, of ze nu gaan over successie of strategie, over cultuurverandering of klantgerichtheid. Gewapend met duurzame oplossingen voor ‘wicked problems’, moeten we vaak langdurig antichambreren alvorens nog nét 10 minuten ‘aandacht’ te krijgen van murw-vergaderde executives die de zelfbeheersing missen om de verleiding van hun schermpjes nog langer te weerstaan. De urgentie van andere agendapunten – dreigbrieven van toezichthouders, optredens voor analisten en commissarissen of uit de pas lopende organisatieonderdelen – wint het vrijwel systematisch van de lange termijn. Waar komt deze endemische bestuurlijke verslaving aan de korte termijn vandaan? Neem de worsteling van executive-vicepresident Paul, die zijn carrière heeft gebaseerd op het adagium achieve targets, avoid conflicts. Sinds een jaar rapporteert hij aan rvb-lid Erik, die in afwijking van al zijn voorgangers geen ‘smart-goals’ maar een langetermijnambitie predikt. Erik geeft ruimte, zoekt de dialoog en stuurt op een andere werkwijze, een nieuwe cultuur. Elke twee maanden organiseert hij tweedaagse heisessies waarin hij steeds een dag aan leiderschap besteedt. Pauls reflex om zijn budget te halen en bovenop risico’s te zitten, levert hem geen waardering op, eerder irritatie. Hij heeft eigenlijk geen idee wat Eriks definitie van succes is en merkt dat hij in zijn eigen team van de weeromstuit het credo van Eriks voorganger begint te citeren: what gets measured gets done. Niet dat Erik meetbaarheid mijdt, maar hij wil duidelijk meer. Hij communiceert Brede, Optimistisch getoonzette en op de Lange termijn gerichte doelen die van Durf getuigen: eerder ‘bold’ dan ‘smart’. Paul kan zich niet heugen eerder in zijn 30-jarige loopbaan zo van de leg te zijn geweest. In de boardroom kom ik niet zo bar veel idealisten als Erik tegen; die zijn doorgaans afgevallen in de strijd op de apenrots. Pragmatici zoals Paul zie ik des te meer, gedrild in geboden uit het corporate handboek als: communiceer in cijfers en feiten, scoor niet lager dan je peers, zet hogergeplaatsten nooit in hun hemd, pas alleen bewezen methodes toe en stop geen energie in dingen buiten je mandaat. Maar met alleen cijfers en zonder verbeeldingskracht is een aantrekkelijke schets van een gewenste toekomst niet te maken. En met alleen commitment aan de eigen carrière en zonder bevlogenheid ontbreekt simpelweg de moed om duurzaamheid voorrang te geven. Idealisme is in veel bedrijven eerder een bananenschil dan een bron van inspiratie. Maar zonder visie worden leiders overlevers.

Waarom ‘bold’ beter is dan ‘smart’-doelen

Visie. Als er een woord is dat zowel executives als mba-studenten in één adem met leiderschap noemen, is het wel...

clock 2 min

geconcentreerd lezen, productief werken, efficiënt werken, digitale teksten, snellezen, focus

We vinden het steeds lastiger om geconcentreerd te lezen

De enorme hoeveelheid informatie die we per dag moeten verwerken is slecht voor onze concentratie. In deze column legt Mark...

clock 1 min

Hoi Robert, Zoals je weet hebben we over vier weken onze Spring Management Meeting en volgens mij had jij je opgeworpen als vrijwilliger om een interessante spreker te vinden voor laat in de middag. Klopt dat? En ben je ermee bezig? Bob Hoi Bob, Jazeker! Ik heb zelfs nieuws voor je! Ik ben nog niet helemaal rond, maar de kans is groot dat we Leo de Lange kunnen strikken, je weet wel, van de bestsellers Het einde van kredietverlening: de grote nachtmerrie en Hyperinflatie: de ultieme nachtmerrie. Mooi toch? Hij schijnt de enige Nederlander te zijn die deze crisis heeft zien aankomen en onze managers kennen hem inmiddels vast van tv. Ik heb zelfs deze week al een voorgesprek met hem gehad en dat was heel fascinerend. Zoals Kees me vertelde: We ain't seen nothing yet! Hij legde me uit dat deze dip zal overgaan in een ongekénd diepe depressie van 10, 12, misschien wel 20 jaar en in die periode zal de hele westerse economie worden weggevaagd door de Aziatische, inclusief ons concern. Hij brengt zijn verhaal zó overtuigend, Bob, dat je het wel móet geloven. Het is nog niet helemaal zeker dat hij die dag kan, want hij moet al een speech houden voor de ING regio Zwolle en diezelfde dag ook nog een speech voor startende ondernemers van de Kamer van Koophandel Noord-Nederland. Maar hij denkt wel dat hij nog een gaatje kan vinden. Robert Robert, Tja, ik weet het niet hoor... Het is toch altijd een beetje upbeat bedoeld, zo'n Spring Management Meeting, en zoals jij zijn ideeën samenvat geloof ik niet dat dit nou enthousiasmerend werkt op onze managers. Die hebben het al niet makkelijk, en soms kost het ook mij de grootste moeite om de moed erin te houden, en dan denk ik niet dat een dergelijke speech aan het eind van onze meeting erg bemoedigend werkt... Kan die Leo de Lange er geen draai aan geven, je weet wel: dat we juist zo'n sombere situatie als een uitdaging moeten zien, dat we juist in zo'n situatie kansen moeten pakken, dat je bijvoorbeeld, ik noem maar wat hoor, juist dan kunt scoren met duurzaam ondernemen? Dat vinden managers altijd wel leuk om te horen. Bob Bob, Heb ik hem ook voorgesteld! Maar toen keek hij me zeer minzaam aan, begon honend te lachen, en zei: 'Kánsen, Robert? Die tijd is voorgoed voorbij.' En toen begon hij een ingewikkeld verhaal over ongekénde hyperinflatie in de nabije toekomst en dat iemand als Klaas Knot hem helemaal gelijk geeft maar vanwege zijn functie dit natuurlijk niet mag zeggen. Het is dan weer wel zo dat onze managers na zo'n vermoeiende dag toch ineens weer op het puntje van hun stoel gaan zitten. En dat is ook niet onbelangrijk, want vorig jaar, toen met die workshop van Elisa van Dijck over moderne etiquette in het zakenleven, dat was toch echt geen succes. Of het jaar daarvoor, met die peptalk van René van der Gijp, die verkeerd was gebrieft door zijn agent en dacht dat wij inkoopmanagers van V&D waren. Robert Robert, Ja oké, dat waren geen successen. Maar kan hij het dan wel ietsje minder inktzwart maken? Hij staat gepland net na de herziene Q4-prognoses, en die cijfers zien er ronduit beroerd uit, en net voor het diner, nou, ik weet niet of er dan nog iemand honger heeft. Bob Bob, Ik heb hem gesproken en na enig aandringen is hij wel bereid zijn verhaal iets te temperen, want zoals Leo zegt: 'Het is voor mij natuurlijk behalve een roeping toch ook een living.' Die hyperinflatie laat hij weg, volgens hem begrijpen de meeste mensen dat toch niet, ja, behalve Klaas Knot dan. En hij zal ook niet specifiek zeggen dat die depressie 10- en wie weet wel 20 jaar zal duren. Hij laat het nu bij: ‘Waarschijnlijk wel ietsje langer dan een paar kwartalen.' Hij vertelt nog wel dat de Aziatische economie de onze zal wegvagen, maar noemt niet langer specifiek ons concern. Mooi toch? Robert Robert, Daar kan ik wel mee leven. Dan is volgens mij alles rond. Bob Bob, Zeker! Oh ja, Leo wil wel cash betaald worden, aangezien volgens hem het digitale betaalverkeer elk moment kan imploderen. Geen probleem, toch? Robert

Bob probeert de ideeën van een doomsday-denker in te perken

Bob is directeur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer kan hij met moeite de inktzwarte boodschap...

clock 3 min

digitaal samenwerken

Met deze 5 tips lees je efficiënter van beeldschermen

De enorme hoeveelheid informatie die we per dag moeten verwerken is slecht voor onze concentratie. In deze column geeft Mark...

clock 2 min

Ben Tiggelaar, verandering, leiderschap, team, weerstand, verandermanagement

Ben Tiggelaar deel 15: ‘Check altijd de besluitenlijst in een meeting’

Ben Tiggelaar is de expert op het gebied van management en leiderschap. In deze video legt hij uit hoe je...

clock 1 min

In 2015 publiceerde Google de resultaten van hun uitgebreide onderzoek naar het presteren van teams. Voor wie het destijds gemist heeft, som ik kort de vijf belangrijkste factoren op die prestaties verbeteren: Een gevoel van psychologische veiligheid. Onderlinge betrouwbaarheid. Structuur en duidelijkheid van doelen, rollen en plannen. Dat het belangrijk is wat je doet. Dat je je werk persoonlijk betekenisvol vindt. Teams die aan deze vijf kenmerken voldoen, presteren dus beter. Dat is niet vreemd als je je beseft dat dit allemaal eigenschappen zijn van een gemeenschap, evenals synergie, goede persoonlijke banden en het 'delen in pijn en fijn'. Gemeenschappen zijn enorme prestatievergroters. Dat komt doordat zaken zoals motivatie, betrokkenheid, samenwerken, persoonlijke groei en elkaar helpen in gemeenschappen vanzelfsprekend zijn. En onderzoeken laten zien dat het juist dit soort factoren zijn die de prestaties opstuwen. Wat is een gemeenschap? Gemeenschappen zijn sociale groepen waar mensen een sterk gevoel van onderlinge verbondenheid voelen. De reden dat ze zo sterk presteren, is dat ze voldoen aan de sociaal-biologische behoeften van de mens. Ze voorzien bijvoorbeeld in een gevoel van veiligheid, sociaal contact, erbij horen, bijdragen en zelfontplooiing. En omdat er in zo’n gemeenschap aan die behoeften voldaan wordt, gaan de mensen die er deel van uitmaken automatisch beter presteren. Ze zijn er in allerlei vormen. Extreme voorbeelden zijn communes en sektes, maar ook gezinnen, verenigingen en wijken zijn vormen van gemeenschappen. En dan is er de werkgemeenschap. Want ook op het werk kan de gemeenschapszin groot zijn. En dan is het resultaat enorm, zoals ook het onderzoek van Google laat zien. Het loont dus zeer de moeite om er bewust aan te bouwen. Creëer een gemeenschap Mensen in een gemeenschap hebben een gezamenlijk lange termijnbelang. Dat is één van de redenen waarom het ook zo belangrijk is dat er een aansprekende visie op de toekomst is en dat er duidelijke doelen en sterk leiderschap zijn.Om een gevoel van veiligheid te bereiken, bouw je aan vertrouwen en eerlijkheid. Enkele tips: 1. Hanteer een sterke wederkerigheid van geven en krijgen; vraag niet alleen aan je medewerkers, voeg ook toe. 2. Om vertrouwen te oogsten, moet je het eerst zaaien; gééf je mensen dus vertrouwen voordat je het vraagt. En geef dan ook meteen zoveel mogelijk openheid want mensen die niet open zijn worden direct gewantrouwd; kijk maar eens naar het imago van achterkamertjesoverleg in de politiek. 3. Hanteer zeer sterke morele eisen, vooral voor het management; één incident van moreel verval draait zorgvuldig opgebouwd vertrouwen de nek om. 4. Kom afspraken na. In een onderzoek van FNV zegt 41 procent van de medewerkers dat managers hun afspraken niet nakomen en slechts 35 procent doet dat wel; daar valt dus nog wel iets te verbeteren. Hoe doe je dat? Stimuleer synergie actief. Erken de verschillen tussen mensen - zoek ze zelfs op - en zet die verschillen in. Mensen zullen hun sterke punten gebruiken. Dat is op zich al een prestatieverhoger, maar het versterkt ook de motivatie. Deel in succes! Samen als team. En doe dat eerlijk, wat overigens niet wil zeggen dat iedereen even veel deelt; ere wie ere toekomt. Stimuleer de persoonlijke banden. Tussen manager en medewerker en tussen medewerkers onderling. Onderzoek van Gallup laat zien dat teams beter presteren als mensen zeggen dat zij een beste vriend hebben op het werk. Zorg voor je mensen en voor elkaar. Iedereen wordt ergens in zijn leven geconfronteerd met tegenslagen; laat hen die niet in hun eentje trotseren maar help waar je kunt. Stimuleer de persoonlijke en professionele ontwikkeling van mensen en de ontwikkeling van hun talenten. Daar is goede coaching vaak effectief voor. Gemeenschap geeft stabiliteit Het is uitermate lastig een werkgemeenschap te bouwen als er veel wisselingen zijn in een (grote) groep medewerkers. Dat is één van de redenen waarom organisaties die veel uitzendkrachten, of andere kortdurende contracten, inzetten vaak klagen over een gebrek aan inzet en motivatie. Als dat bij jullie ook speelt, is dit een goede reden om eens opnieuw te kijken naar je personeelsbeleid.

De werkgemeenschap als prestatievergroter

Leiderschapstrainer Mark Ernst bekommert zich over het welzijn van medewerkers, omdat managers vaak proberen hen 'beter te maken'. Dat kan...

clock 3 min

burn out stress

Stress evolutionair verklaard: ‘Ons brein past zich niet snel genoeg aan aan technologie’

Dat we steeds meer last hebben van stress – en ziektes die daarvan in het verlengde liggen- ligt volgens psychiater...

clock 4 min

In het bezit van veel kennis? Dan heb je creatievere inzichten

De enorme hoeveelheid informatie die we per dag moeten verwerken is slecht voor onze concentratie. In deze column legt Mark...

clock 2,5 min

leiderschapsstijlen

Foute leiderschapsstijlen en wat je eraan kunt doen

Regelneven, dictators, psychopaten en gluiperds. Managers komen in alle soorten en maten, stelt organisatieadviseur Bart Groothuis in zijn nieuwe boek...

clock 4 min

De uitdaging van de jaarlijkse Nationale Complimentendag was om die dag drie complimenten uit te delen in je omgeving. Dat is geen overbodige luxe, want als Nederlanders staan we bekend als een kritisch volk. We zien en benoemen eerder wat er misgaat of beter kan. Dat begint al op de basisschool. Bij de goede sommen staat een klein krulletje en bij de verkeerde sommen een grote streep, bij voorkeur met een rode pen. Zelfs als alle opgaven goed zijn, wordt de nadruk gelegd op wat er mis had kunnen gaan. ‘Nul fout’ staat er bovenaan het blaadje. Waarom staat er niet hoeveel antwoorden er goed waren? Mensen hebben waardering nodig Veel werkgevers en managers hebben niet door hoe belangrijk het geven van complimenten is. Net zoals een plant licht, gezonde voeding en water nodig heeft om tot bloei te komen, hebben mensen waardering nodig. Als de bodem waarin een plant staat zuur is, raakt deze beschadigd en krijgen schimmels vrij spel. Zo leidt negatieve aandacht tot een verzuurde sfeer. Daar worden mensen letterlijk ziek van. Het is beter om je te richten op zaken die wel goed gaan. Kortom: besproei de planten, niet het onkruid. Het belang van complimenten Een compliment is een positieve waardering van een geleverde inspanning, prestatie of resultaat. Hierdoor activeren we het beloningscentrum in ons brein. De hoeveelheid dopamine neemt toe en dat geeft een goed gevoel. Een compliment versterkt het zelfbeeld van de ontvanger en zorgt voor een betere onderlinge relatie. Een goede pluim werkt zelfs meer motiverend dan cadeaus, een promotie of contant geld (mits iemand tevreden is met zijn salaris). Door regelmatig in het openbaar complimenten te geven stimuleer je een cultuur waar mensen positief over elkaar praten. Tot slot wordt ons aandachtsfilter positief gestuurd door de beslissing om te complimenteren omdat je op een andere manier naar mensen gaat kijken. Je krijgt meer oog voor het positieve in de ander. Daar word je zelf ook blijer van. Bekijk voor een prachtig voorbeeld deze video met chef-kok Gordon Ramsey. Hoe kun je groeien in het geven van complimenten? Het geven van complimenten is dus een cruciale vaardigheid voor moderne ondernemers en leiders, maar hoe doe je dat precies? Complimenteer veel. De optimale verhouding tussen positieve bekrachtiging en negatieve bekrachtiging is 4:1. Om geloofwaardig over te komen dien je dus vier keer zoveel complimenten te geven als klachten of kritiek. Dat lijkt wellicht overdreven, maar wie krijgt er ooit genoeg van om positief over zichzelf te horen spreken? Wees oprecht en specifiek. Geef complimenten belangeloos. Laat complimenten een uitdrukking zijn van jouw positieve instelling en niet een middel om iets gedaan te krijgen. Dan wordt een compliment positief beleefd en voorkom je dat mensen gaan denken dat je iets van hen nodig hebt. Zeg niet ‘mijn complimenten’, want dat is op jezelf gericht. Je gesprekspartner heeft dan geen idee waar je op doelt. Blijf op de ander gericht. Vertel wat je precies in of aan hem waardeert en waarom. Geef complimenten zo snel mogelijk. Sommige mensen geven hun complimenten aan het eind van het jaar of erger nog: als iemand weggaat bij het bedrijf. De gedachte hierachter is om iemand in het zonnetje te zetten zodat hij zich niet vervelend zal voelen, maar het tegenovergestelde wordt vaak bereikt. Een compliment wanneer de actie net is afgerond bepaalt voor een groot deel het beeld dat de medewerker heeft rond de hele actie. Complimenteer de houding en niet de vaardigheden. Promotieonderzoek van Eddie Brummelman laat zien dat kinderen die worden gecomplimenteerd om hun vaardigheden ‘Wat kun jij dat goed’ zich anders ontwikkelen dan kinderen die worden gecomplimenteerd om hun houding ‘Wat heb jij ontzettend je best gedaan’. De eerste groep ging na verloop van tijd alleen taken doen waarvan ze zeker wisten dat ze zouden slagen. Ze gingen uitdagingen uit de weg omdat ze dan complimenten zouden mislopen. De kinderen die gewaardeerd werden om hun houding of inspanning, bleven nieuwe uitdagingen aangaan. Sluit aan bij het beeld dat de ander over zichzelf heeft. Leef je in door je af te vragen wat de behoefte is van de ander. Houd daar rekening mee bij het geven van je compliment. Bij het ontvangen van een compliment laten we de sociale status van de complimentengever meewegen. Krijg je een compliment van je leidinggevende of iemand tegen wie je opkijkt? Dan heeft het compliment meer waarde. Kortom: complimenteer veel, wees oprecht en specifiek, geef complimenten zo snel mogelijk, benoem vooral de houding en sluit aan bij het beeld dat de ander over zichzelf heeft. Hoe reageer je als je vandaag een compliment van je leidinggevende krijgt? Mijn advies is: vraag hem ‘kun je dat alsjeblieft herhalen?’ Als hij de positieve woorden nogmaals uitspreekt, adem dan diep in en neem het compliment helemaal in je op. Het kan zomaar een jaar duren voordat je er weer een krijgt.

5 tips om te groeien in de kunst van het complimenteren

Heb je enig idee hoe belangrijk het geven van complimenten aan je werknemers is? MT-expert Ronald van der Molen legt...

clock 3,5 min

Managementgoeroe Simon Sinek sprak er ook al over in zijn boek 'Start with why', aldus collega Ben Tiggelaar. 'Bedenk eerst de waarom van je organisatie, daarna pas hoe en wat.' De uitvoering is natuurlijk ook belangrijk, maar niet de eerste stap. Daar gaan veel bedrijven de mist in. Ook uit onderzoek van netwerkorganisatie Business Leaders blijkt dat zingeving -ofwel purpose- bij bedrijven steeds belangrijker wordt. Het blijkt ook dat bedrijven die een heldere zingeving geformuleerd hebben, vaker winst maken dan bedrijven die dat niet doen. Ben Tiggelaar gaat in onderstaande video in op 'zingeving' bij bedrijven:

Ben Tiggelaar deel 12: Zingeving is trending binnen het bedrijfsleven

Werknemers willen niet alleen meer een goed salaris, zingeving wordt steeds belangrijker. Ze willen het gevoel hebben dat ze bijdragen...

clock 1 min

Een ondernemer kreeg te maken met tegenvallende salesresultaten en een achterlopende omzet. Om dit probleem aan te pakken besloot bij voortaan elke dag tussen 10:00 en 16:00 zich alleen maar met sales bezig te houden. Alle andere taken voerde hij daarvoor of daarna uit. Het resultaat: binnen zeven maanden realiseerde hij zijn jaartarget. Saillant detail: het maakte eigenlijk niet zoveel uit of hij de andere taken later of zelfs helemaal niet meer uitvoerde. Zo kwam hij er achter dat een groot deel van de zaken waar hij normaal de hele dag druk mee was, helemaal niet zo relevant waren. Hier kom ik bij een belangrijk punt: hoe meer rollen je vervult, hoe minder je gedaan krijgt. Met minder taken, ben je een stuk productiever. Most Important Task Een goed voorbeeld is het verhaal van Fleur, een vriendin van mij. Toen ik net startte met mijn bedrijf hield ik me bezig met veel verschillende marketingactiviteiten. Dat betekende dat ik veel verschillende projecten tegelijkertijd deed en lange dagen maakte. Fleur runde op dat moment ook haar eigen business. Zij focuste zich daarentegen maar op één activiteit: Facebook marketing. Daardoor werkte ze veel minder uren, was ze een stuk relaxter en draaide ze meer omzet dan ik. Overduidelijk wist ze precies wat haar MIT (Most Important Task) was, de rest zag ze als ballast. Daar is ze geen uitzondering in. Een kenmerk van snel groeiende bedrijven is dat ze elk kwartaal maar één topprioriteit hebben, schrijft Verne Harnish beschrijft in zijn boek 'Mastering the Rockerfeller Habits'. Voor de rest houden deze snelle groeiers zich bezig met niet meer dan vijf doelstellingen. Kill your darlings Om je niet te laten afleiden, moet je prioriteiten stellen en alle overige taken achterwege laten. Het toepassen van deze methode is makkelijker gezegd dan gedaan, you have to kill your darlings. Maar uit eigen ervaring kan ik zeggen dat het zeker de moeite waard is. Sinds ik hiermee aan de slag ben gegaan ben ik een stuk relaxter, heb ik minder aan mijn hoofd en is het nog nooit zo goed gegaan met mijn bedrijf. Mijn advies is daarom om de werkdag te beginnen met je MIT. Ontwikkel een ochtendroutine waarin je het eerste uur de belangrijkste taken doet, voordat je met afleidende e-mail of voicemails aan de slag gaat.

Zo word je productiever met minder inspanning

De enorme hoeveelheid informatie die we per dag moeten verwerken is slecht voor onze concentratie. In deze column legt Mark...

clock 1,5 min