Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Advertorial Yacht

Wendbaarheid bepalend voor concurrentiekracht  

Yacht, detacheerder van hoger opgeleide professionals, heeft een heldere visie op de wereld van werken. Een wereld waarin organisaties vernieuwingen steeds sneller willen implementeren om hun concurrentiepositie te versterken en waarin arbeidsmobiliteit toeneemt. “Wendbaarheid wordt cruciaal voor organisaties”, stelt Peter Hulsbos, directeur van Yacht.

 

Juist de economische crisis heeft duidelijk gemaakt hoe kwetsbaar bedrijven zijn. “We zien het als onze verantwoordelijkheid om organisaties te helpen succesvol te zijn in een veranderende wereld van werken”, verklaart Peter Hulsbos. “Niet alleen deze economische neergang, maar juist ook langetermijnontwikkelingen, hebben we aangegrepen om de wereld van werk, de arbeidsmarkt van de toekomst en onze rol daarin eens goed te analyseren.”

Wendbaarheid

Het belangrijkste resultaat van die analyse is het besef dat wendbaarheid voor organisaties in de naaste toekomst een kritische succesfactor wordt. Hulsbos heeft daar twee argumenten voor. “Door de toenemende internationale concurrentie, onder meer veroorzaakt door het alomtegenwoordige internet, zullen organisaties voortdurend naar concurrentievoordeel moeten zoeken”, begint hij. “Cruciaal voor de innovatiekracht van organisaties is de beschikbaarheid van relevante kennis. Maar kennis is dynamisch, verandert voortdurend en veroudert. Het in huis halen, houden en ontwikkelen van kennis is echter kostbaar. Voor bedrijven en organisaties is het dan ook steeds minder logisch om zelf specialisten in dienst te houden. In plaats daarvan zullen zij zoeken naar mogelijkheden om steeds op het juiste moment de juiste kennis aan te trekken.”
Die ontwikkeling past naadloos bij Hulsbos’ tweede argument voor grotere wendbaarheid: veranderingen op de arbeidsmarkt. “Vooral onder hoger opgeleiden verandert het arbeidsethos”, legt hij uit. “Zij hebben behoefte aan meer balans tussen werk en privé, aan meer flexibiliteit, en zijn dus minder geïnteresseerd in een vast dienstverband. Illustratief daarvoor is de enorme groei van het aantal zzp’ers de laatste jaren.”
De twee ontwikkelingen leiden er volgens Hulsbos toe dat de rol van organisaties als werkgever gaat veranderen. “Zowel organisaties als hoger opgeleiden hebben behoefte aan dynamische relaties. Organisaties zullen dan ook steeds minder werkgever zijn, maar in toenemende mate ‘projectgever’. Afhankelijk van de specifieke behoefte zullen zij voor de duur van een project de benodigde expertise inhuren.” Een voorwaarde om innoverend en daardoor concurrerend te kunnen zijn, wordt voor veel organisaties dan ook het vermogen om op het juiste moment de juiste kennis beschikbaar te hebben. “Maar kennis zal, zeker op een aantal specifieke vakgebieden, onder andere door de gevolgen van ontgroening en vergrijzing, schaars worden. Juist daarom verwacht ik dat Yacht een belangrijke rol kan spelen in die nieuwe arbeidsmarktdynamiek.”

Portalfunctie

Voor de hoog opgeleide professionals die bij Yacht in dienst zijn, is die rol natuurlijk duidelijk. Dankzij Yachts intensieve contacten met aantrekkelijke opdrachtgevers kunnen zij bijdragen leveren aan innoverende projecten. Maar hoe zit het met zzp’ers en freelancers, die toch bewust voor het zelfstandig ondernemerschap hebben gekozen? Hulsbos: “Ook zzp’ers zijn welkom bij ons. Wij denken bovendien ook voor hen aantrekkelijk te zijn, omdat we ze faciliteiten kunnen bieden. Het belangrijkste is echter dat Yacht voor hen als portal kan fungeren.” Hulsbos bedoelt hiermee dat Yacht een veel grotere actieradius heeft dan een individuele zzp’er en dus een groter scala aan interessante en passende opdrachten kan bieden. Daarmee is de kans groter dat professionals betrokken raken bij projecten die optimaal bij hen passen.
Dat mes snijdt aan twee kanten. Want hoewel organisaties natuurlijk zelf de benodigde kennis en expertise kunnen zoeken, biedt Yacht als tussenpersoon belangrijke voordelen. “Wij hebben een groot arsenaal aan goed opgeleide en ervaren professionals. Bovendien kunnen wij voor de juiste match zorgen. Het is een complexe vaardigheid om de juiste professional op het juiste moment beschikbaar te hebben, maar het is onze meerwaarde dat we dit beheersen.”

Yacht Academy

Kennis en ervaring zijn belangrijk en vragen voortdurend om verversing. Dat geldt ook voor het werven en matchen van professionals. “We hebben dan ook onze eigen organisatie op dat punt weer eens onder de loep genomen”, vertelt Hulsbos. “Dat heeft geleid tot herinrichting van ons recruitmentcentrum. In deze markt zijn persoonlijke contacten altijd belangrijk geweest. Want professionals zoeken elkaar op en willen samenwerken met gekwalificeerde collega’s die ze kennen en vertrouwen. Yacht zorgt ervoor die contacten te kennen en deel uit te maken van de sociale netwerken van die professionals.”
Een belangrijk aspect is daarbij de aantrekkingskracht van Yacht. Een belangrijk ijzer in het vuur is daarvoor als vanouds de Yacht Academy, die de kennis van de interimprofessionals op de vakgebieden waarin Yacht opereert (HRM, ICT, finance, legal, technology, bouwkunde, civiele techniek & ruimtelijke ontwikkeling, marketing & communicatie en logistics) up-to-date houdt. “De medewerkers van onze Academy volgen de ontwikkelingen in de vakgebieden en branches op de voet. Van hieruit kunnen zij onze interimprofessionals adviseren over de opleidingsmogelijkheden om voorop te blijven lopen in het vakgebied.”

Yacht

Diemermere 25, 1112 TC Diemen
Telefoon: (020) 519 77 77
Fax: (020) 519 79 50
E-mail: [email protected]
www.yacht.nl
 

Hij schreef een bestseller over tijdwinst, maar werkte zich toen kapot: ‘We maken onszelf gek met urgentie’

Hij moest eerst tegen een muur knallen voor hij het roer omgooide. Björn Deusings, directeur en eigenaar van Tijdwinst.com, kiest voortaan voor wat echt belangrijk is. 'We zijn verslaafd aan urgentie. Leidinggevenden voelen zich schuldig als ze het niet druk hebben.'

björn deusings tijdwinst
Foto: Tijdwinst.com

Al meer dan zeventien jaar is Björn Deusings actief bij Tijdwinst.com. Hij begint er als trainer, klimt op naar het directeurschap en neemt in 2019 het bedrijf over als eigenaar. Je kunt hem dus gerust een expert noemen in het efficiënt benutten van kostbare tijd. Hij schrijft er ook een bestseller over: Tijdwinst: elke dag om 15 uur klaar.

Maar zelf is hij dag en nacht aan het werk. Om met zijn bedrijf de zware coronaperiode door te komen. Na al die slopende stress en vermoeidheid, slaat dan ook nog de ziekte van Lyme toe. Maar opgeven is geen optie, vertelt hij tegen MT/Sprout. ‘Je moet door, zonder dat je je afvraagt of je het nog wel leuk vindt, of dat je er nog wel voldoening van krijgt.’

Bevlogen workaholic

Totdat zijn moeder plotseling in het ziekenhuis wordt opgenomen en niet veel later overlijdt. ‘Dat was voor mij de genadeklap.’ Deusings komt tot inkeer. Beseft dat hij jarenlang gefocust is geweest op efficiëntie, maar ondertussen is vergeten wat echt belangrijk is. En dus gooit hij het roer om.

Hij valt ‘geen dag uit’ als ondernemer, maar ondertussen gaat hij wel aan de slag met ‘de juiste dingen doen’. Wat hij echt belangrijk vindt, waar hij energie van krijgt en waar zijn hart ligt. Geen gemakkelijke klus voor zo’n ‘bevlogen workaholic’. Deusings heeft er wel een paar jaar voor nodig.

Focus, focus, focus

De methodes en de lessen die hij tijdens zijn zoektocht geleerd heeft, zijn nu gebundeld in het net verschenen Full focus. Voor MT/Sprout focussen we op leiders. Waar verliezen zij de meeste tijd aan?

‘Wat ik bij mezelf merk en waar leiders ook echt mee worstelen, is dat je geen keuzes maakt’, zegt Deusings. ‘Je wil iedereen pleasen, vooral niemand boos maken. Daardoor ben je meer aan het uitgeven dan je hebt.’

Wie twintig prioriteiten heeft, heeft geen focus. Prioriteit is enkelvoud, geeft hij aan. Dat wat je als eerste moet doen.

‘Leidinggevenden hebben al verschillende petten op. Vaak zie je dat er steeds meer petten bijkomen. Dan ben je jezelf heel dun aan het uitsmeren. Je kunt niet aan alles aandacht geven. Maar je kunt ook niet verwachten dat alles vanzelf goed gaat en blijft groeien met de nodig kwaliteit. Je moet keuzes maken.’

Lees ook: Hoe je 2 tot 5 keer zoveel gedaan krijgt met hetzelfde aantal mensen

Administratieve shit

Hoe je die keuzes maakt? Een coach zet Deusings op het spoor van het oma-principe. Dat zijn de drie rollen die hij vervult (ondernemer, manager en artiest) en de balans daartussen. Het wordt duidelijk dat hij te weinig met het creatieve bezig is en vooral met ‘de administratieve shit’.

Wat hij wil doen, is hij helemaal niet aan het doen. Dat is een eyeopener. Deusings is veel meer gaan delegeren, tijdsgrenzen gaan zetten op bepaalde taken die hij echt zelf moet doen en de frequentie of intensiteit van andere taken gaan verminderen. Zo krijgt hij weer ruimte voor creativiteit.

‘Het maken van die keuzes was een opluchting. Volhouden is veel moeilijker. Wanneer het een beetje beter gaat, loop je het gevaar weer terug te vallen in je oude patroon. Er bewust mee bezig blijven, dat is de grootste uitdaging.’

Constructief aanpakken

Natuurlijk gaan mensen er wel wat van vinden als je het rigoureus anders gaat doen. Al is dat bij hem meegevallen, hij herkent die reacties wel. ‘We zijn gewend om dan meteen te gaan bukken. Voor de klanten, het team, de hogere baas. Maar wat is het alternatief? Dat jij alles blijft doen, maar daar niet happy van wordt? Dat vind ik ook geen optie.’

Het is ook de manier waarop je de verandering brengt, geeft hij aan. ‘Flikker je werk niet over de schutting met de mededeling dat je het niet meer doet. Dat ze het vanaf nu zelf maar uit moeten zoeken. Als je dit constructief aanpakt, ook naar je eigen leidinggevende toe, dan kan er juist heel veel.’

Voor je zo’n gesprek aangaat, moet je wel wat voorwerk doen, legt hij uit. Bedenk wat de functie is waar je voor bent aangenomen. Ben je de hele dag met futiliteiten bezig? Heb je alleen ‘s avonds en in het weekend tijd om het werk te doen waar jouw passie ligt? Is jouw organisatie daar nu het meest mee gediend. Ga daarover in dialoog en laat zien ‘waar jouw waarde en groei zitten’.

Delegeren in plaats van bemoeien

Met delegeren kun je je mensen ook extra kansen geven. Ze meer uitdagingen geven, meer verantwoordelijkheid laten oppakken, een stap vooruit laten gaan. ‘Ik bemoeide me erg tegen de sales aan. Dat ben ik niet meer gaan doen. Tot een bepaald bedrag nemen ze nu zelf een besluit.’

‘Pas toen kwam ik erachter dat mensen daar zelf goed over nadenken. Dat al de tijd, de energie en de emotie die ik erin steek alleen maar averechts werkt. En het levert ook geen extra kwaliteit op. Dus buk niet te vroeg. Neem niet meteen aan dat anderen massaal over je heen vallen.’

Deusings is zelf nog niet bij iedereen even ver in ‘het delegeerproces’. Daar investeert hij tijd in, zodat hij het op een moment ‘echt kan loslaten’. Alles zelf willen blijven doen, is een bekend probleem van veel ondernemers. ‘Ze zijn begonnen als eenpitter en ze blijven dat ook als ze een heel team om zich heen hebben gebouwd.’

Lees ook: Het ‘dit doe ik nog wel effe zelf’-syndroom, heb jij het ook?

Verslaafd aan urgentie

Wat Deusings heeft geholpen in dat proces is het bewust oppakken van een ander project: zijn tweede boek schrijven. ‘Daar heb ik me helemaal op moeten focussen. Ik had dus geen tijd meer voor al die andere dingen. Dan moet je wel overdragen en dat was ook bevrijdend. Zorg dus dat je iets anders te doen hebt, dan kun je dat werk ook niet meer terugpakken.’

Eigenlijk is het doodzonde dat veel leiders en ondernemers pas actie ondernemen tot ze met hun kop tegen de muur lopen. Waarom wachten ze zo lang? ‘Ze zijn verslaafd aan urgentie. Ons brein heeft de neiging om alles wat op ons pad komt te zien als urgent en meteen te willen oplossen.’

‘Je grootste afleiding ben je dus zelf. Zelfs als je geconcentreerd aan het werk bent, komt er van alles in je hoofd op. Dat ga je dan oppakken, en daarmee ook andere mensen van hun werk houden. Maar wat er binnenkomt, is meestal niet zo urgent. Dat kan best een paar uurtjes blijven liggen. We maken onszelf hartstikke gek.’

Werkdruk versus drukdoenerij

Maar kennelijk hoort dat zo, merkt hij op. ‘Druk is een badge of honour. Leidinggevenden lijken zich wel schuldig te voelen als ze niet kunnen zeggen dat ze het druk hebben. Ze vinden dat ze het niet kunnen maken om relaxed te werken. Ze moeten de meeste uren maken, de meeste druk en stress hebben. Alsof het hartstikke fijn is om daarnaar te streven.’

Deusings wil niet meer mee ‘in die slachtofferrol die we massaal hebben aangenomen’. Altijd bereikbaar zijn, altijd meteen reageren, dat is nergens voor nodig. ‘We hebben dat patroon zelf in gang gezet en we houden het mee in stand. Maar er is een verschil tussen werkdruk en drukdoenerij. En mensen zijn aan dat laatste verslaafd.’

Hou maar op met die drukdoenerij, vindt hij. Er is maar weinig zo urgent dat je daarvoor je werk moet onderbreken. ‘De klant is koning, maar wij zijn keizer. We maken zelf wel uit wat dringend is. Doe eerst wat je gepland hebt. Je bent nog altijd hartstikke klantvriendelijk als je een vraag van een klant over een uur of twee oppakt.’

Lees ook: Peer Swinkels (ceo Royal Swinkels) heeft in zijn hoofd een vrij groot schuldgevoel

Stukje ego

Het is dat switchen, de hele tijd van het een naar het ander, en het niet kunnen loslaten, dat zoveel mentale energie kost, vertelt hij. Waarom doen mensen dat zichzelf dan nog aan? Soms is het gewoon een gebrek aan bewustzijn.

‘Soms is het echt wel een stukje ego, dat je denkt dat je alle ballen zelf in de lucht moet houden. Maar je mensen zijn professionals, die kunnen dat zelf, of ze kunnen het aanleren. Dat aanleren kost tijd, maar niet aanleren kost nog veel meer tijd.’

Zijn ‘bullshitmeter’ staat inmiddels behoorlijk scherp afgesteld. Wanneer een medewerker vraagt om iets zo snel mogelijk te doen, dan vraagt hij meteen waarom. En hoe snel iets eigenlijk moet. Vaak blijkt het dan wel mee te vallen met die urgentie. Alleen al die twee vragen stellen, kan een slok op een borrel schelen.

Meer reflecteren

Leiders raadt hij ook aan om meer te reflecteren. ‘Voor mij is reflectie niet even op een yogamat gaan liggen. Je werk organiseren hoort bij je werk. Als leider moet je voor jezelf met de juiste dingen bezig zijn, maar ook voor de anderen. Waar zijn zij mee bezig en hoe loopt dat? Check dus regelmatig in.’

Lees ook: Moedige leiders stappen uit de rol van daadkrachtige baas

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Als ik geen tijd daarvoor maak, verlies ik het overzicht. Dan wordt het onrustig in mijn hoofd. Dat is geen micromanagement, dat is een uurtje per week de temperatuur meten met een paar mensen uit mijn team. Zijn ze nog met de juiste dingen bezig? Dat is mijn functie als leider, die dingen op de radar houden.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Deusings heeft met alle ingrepen inmiddels voldoende tijd gemaakt voor nieuwe plannen. Hij is net een nieuwe tak van sport gestart bij Tijdwinst: het coachen van managers en ondernemers die hun persoonlijke effectiviteit willen verbeteren.

Jouw visie of die van een ander?

Waar kunnen leiders morgen al mee beginnen? ‘Bedenk wat de twee, drie of vier dingen zijn waar jouw functie echt uit bestaat. Waar moet het grootste deel van jouw tijd echt in gaan zitten?’

‘Hou een paar weken bij hoe dat in de praktijk gaat. En maak van daaruit je keuzes. Werk daar langzaam naartoe. Dat kan best een lang traject zijn, met vallen en opstaan. Maar als jij daar geen visie over hebt, word je vanzelf het slachtoffer van de visie van anderen.’


björn deusings full focus
 Full focus op wat écht belangrijk is: elke dag met de juiste dingen bezig zijn is geschreven door Björn Deusings. Het boek is onder meer te bestellen via managementboek.nl.

Marianne Bruijn: ‘Meer geld in handen van vrouwen is goed voor iedereen’

In samenwerking met BeFrank - Anno 2025 is nog steeds de helft van de vrouwen in Nederland financieel afhankelijk van hun partner of de overheid. Marianne Bruijn, oprichter van The Female Fix, wil daar korte metten mee maken. ‘Meer geld in handen van vrouwen is goed voor ons allemáál.’

marianne bruijn

Marianne Bruijn hoeft maar naar haar eigen leven te kijken om te weten waaróm ze zich inzet voor financiële gelijkheid tussen mannen en vrouwen. Twintig jaar lang werkt ze in de corporate wereld. ‘Steeds was ik een van de weinige vrouwen in de top. Ik draaide soepel mee – ik ben opgegroeid met twee oudere broers en was goed met cijfers. Maar toen ik moeder werd, begon mijn carrière ingewikkelder te worden.’

Ze komt in een spagaat van gezin – met vier kinderen – en werk. En haar partner? ‘Die is ondernemer, altijd druk. Traditioneel opgevoed. Uiteindelijk kwamen veel zorgtaken bij mij terecht.’

Dat kan en moet anders, voelt ze. In 2022 ziet The Female Fix het licht, waarbij Bruijn onder meer bedrijven adviseert over (financiële) gendergelijkwaardigheid op de werkvloer, en vrouwen meer regie wil geven in hun carrière en financiën.

Wat zet een rem op de financiële zelfstandigheid van vrouwen? En wat kun je als werkgever eraan doen?

‘Loonkloof is een realiteit’

Bruijn hoort het vaak: in ons bedrijf ís er geen loonkloof. ‘Onderzoeken laten echter een ander beeld zien.’ Vrouwen verdienen 13 procent per uur minder dan hun mannelijke collega’s in soortgelijke functies. ‘En dan bouw je ook direct minder pensioen op. In het hoger management, met de hogere salarisschalen, zie je bovendien vaak meer mannen dan vrouwen.’

Wees je ervan bewust dat de loonkloof ook binnen jouw bedrijf kan bestaan, zegt Bruijn. ‘Kijk hoe vrouwen zijn ingedeeld op functies ten opzichte van mannen, en hoe de beloningen zijn. Vraag data op, werf inzicht.’ En: wees als werkgever tijdens salarisonderhandelingen transparant. ‘Zeg: een mannelijke collega met dezelfde achtergrond en functie verdient dit, dus jíj verdient dit ook.’

Marianne Bruijn is merkstrateeg met ruim twintig jaar managementervaring bij grote Nederlandse corporates zoals Rabobank, McDonald’s en Pearle Opticiens. Als oprichter van The Female Fix, co-founder van The Impact Fix en managing director van Code-V richt zij zich op gendergelijkheid en financiële empowerment van vrouwen. Zij adviseert bedrijven over diversiteit en is actief als auteur, spreker en ondernemer.

Steeds meer corporates zijn op de goede weg als het gaat om financiële gendergelijkheid, ziet Bruijn. ‘Die rapporteren conform EU-wetgevingen over hun inspanningen voor samenleving en milieu. Maar bedrijven kunnen nog best een tandje bijzetten.’

Ook de overheid kan meer doen. ‘Maak kinderopvang goedkoper als ouders werken. Hef sociale premies op, als die voorkomen dat vrouwen weer de arbeidsmarkt op gaan.’ En: kijk naar best practices in landen als Zweden en Noorwegen. ‘Die nemen gendergelijkheid als uitgangspunt, dat zie je terug in wetgeving en op de werkvloer.’

‘Betaal fulltime voor een 32-urige werkweek’

Ook de parttimecultuur in Nederland werkt financiële ongelijkheid in de hand. Er studeren meer vrouwen af dan mannen, maar jonge vrouwen beginnen hun loopbaan vaker met een deeltijdbaan, weet Bruijn. ‘Ze denken misschien: ik word over tien jaar toch moeder. Of ze gaan er – vaak terecht, helaas – vanuit dat hun partner later meer verdienen dan zij.’

Bruijn noemt AFAS een ‘mooi voorbeeld’ van hoe het ook kan. ‘Die kent een vierdaagse werkweek van 32 uur, terwijl je wel voor 40 uur, fulltime, wordt betaald.’ Die extra uren kunnen medewerkers aandacht besteden aan zichzelf, mantelzorg, kinderen of vrijwilligerswerk. ‘Ik denk dat dat vrouwen enorm stimuleert om fulltime te werken.’

‘Maak een levensplan’

Dat vrouwen over het algemeen minder verdienen en parttime werken, heeft grote invloed op hun pensioenen later. Een dag minder werken betekent 20 procent minder pensioenopbouw. ‘Sowieso zijn vrouwen sinds 1993 een achterstand aan het inlopen,’ vertelt Bruijn. Toen is de wet Gelijke behandeling mannen en vrouwen bij pensioenen (WGB) ingegaan. Daarvoor was het mogelijk dat vrouwen weinig of geen pensioen konden opbouwen. Volgens Bruijn bouwen vrouwen in Nederland 40 procent minder pensioen op dan mannen.

Luister ook de podcast met Befrank-CEO Kaya de Lange over de pensioenkloof.

Als vrouwen stoppen met werken, hebben ze gemiddeld ‘honderden euro’s’ per maand minder te besteden dan mannen, zo blijkt uit de pensioenmonitor. ‘Vrouwen beseffen niet altijd dat grote levensgebeurtenissen van invloed zijn op hun pensioenopbouw. Dat bijvoorbeeld het opnemen van onbetaald ouderschapsverlof ervoor zorgt dat ze straks minder geld ontvangen.’

Werkgevers moeten medewerkers beter informeren hierover, vindt Bruijn. ‘Of beter nog: betaald ouderschapsverlof geven.’ Ook bij de overheid ligt ‘een stuk educatie’. ‘Laat jongeren al tijdens hun studie een plan opzetten, met daarin alle life events, en wat dat betekent voor carrière en inkomen. Vergroot het bewustzijn hierover.’

‘Stel een minister van gender equality aan’

Bruijn merkt nog veel ‘financiële laaggeletterdheid’ bij vooral en vrouwen. ‘Gaat het om de korte termijn – denk aan het huishoudboekje – dan zijn vrouwen alert. Maar gaat het om de financiële toekomst – belastingen, beleggingen – dan zie je toch vaak dat de man zich hiermee bezighoudt.’

Niet gek, zegt Bruijn. ‘Vrouwen zijn pas handelingsbekwaam sinds 1957. Daarvoor mochten zij geen eigen bankrekening openen zonder toestemming van hun partner, laat staan een eigen onderneming runnen.’

De samenleving is nog steeds masculien en traditioneel ingericht, concludeert ze. Bruijn wil de financiële ongelijkheid tussen mannen en vrouwen gelijktrekken dan wel helpen wegwerken. ‘Eigenlijk zou er een minister van gendergelijkheid moeten komen, om de hele boel gelijk te trekken.’

Want een gelijke financiële positie van vrouwen werpt volgens haar alleen maar vruchten af. ‘Meer vrouwen op midden- en seniorposities is onder andere goed voor de reputatie van een bedrijf. Diversiteit op de werkvloer zorgt voor betere besluiten en een grotere maatschappelijke betrokkenheid. Investeren we méér in vrouwelijke ondernemers, dan levert dat Nederland 139 miljard euro meer op. Kortom, meer geld in handen van vrouwen is goed voor bedrijfsleven, economie én samenleving.’

Lees ook: ‘Werkgever, begin op tijd met het aanpassen van je pensioenregeling’

Waarom de nieuwe ceo de droom van een leidend Intel alvast kan opbergen

De nieuwe ceo van Intel kan de droom van een leidende positie alvast opbergen. De chipreus opnieuw relevant maken wordt al moeilijk genoeg. Welke vier uitdagingen staan hem of haar te wachten?

Het hoofdkantoor van Intel in Santa Clara, Californië. Foto: Getty Images

De geruchtenmolen over de nieuwe ceo van chipgigant Intel draait al volop. Vier namen circuleren als mogelijke opvolger van Pat Gelsinger. Dat zijn Mark Liu (ex-ceo van TSMC), Matt Murphy (ceo van Marvell Technology) Lip-Bu Tan (oud-bestuurslid van Intel) en Victor Peng (gepensioneerd AMD-topman).

Wie de nieuwe ceo ook wordt, hij (er is nog geen zij in zicht) heeft zware knopen door te hakken om het 56-jarige Intel weer naar de toppositie te brengen. Gaat hem dat wel lukken? Dit zijn de vier uitdagingen die hij op zijn bord krijgt.

#1 Focus op innovatie herstellen

Intel is in 2000 wereldwijd dominant in het ontwerpen en produceren van chips. Een krachtige combinatie, waarmee het bedrijf met een waardering van 500 miljard dollar aan de absolute top staat, schrijft Ben Bajarin, ceo en analist van Creative Strategies op Silicon Angle.

Daar is nu nog zo’n 95 miljard van over. Meer dan tien concurrenten, zoals Nvidia, TSMC, Broadcom, Samsung en AMD, springen gemakkelijk over Intel heen. De chipreus heeft de afgelopen jaren namelijk veel gemist. De aansluiting bij de smartphone-rage, de laptops van Apple, de AI-boom en hyperscale datacenters….

Eigenlijk loopt Intel al sinds 2015 achter met het ontwerpen en implementeren van nieuwe nodes (de verzamelnaam voor technologie en processen die gebruikt worden om een chip te maken).

Achterstand is enorm

Intel verdient te gemakkelijk geld met het verkopen van het bestaande materiaal. Investeringen in nieuwe nodes blijven dus uit. Terwijl over de omzet niet te klagen valt, verliest Intel met die verouderde technologie wel zijn leidende positie op de wereldmarkt. Dat kost tussen 2018 en 2021 twee ceo’s de kop, beschrijft Seeking Alpha.

De achterstand op Nvidia – booming met gespecialiseerde AI-chips – is inmiddels enorm. Die op TSMC is misschien nog gelijk te trekken. Gelsinger, die in 2021 aan boord komt, is ambitieuzer. Hij wil dat Intel met cutting edge technologie weer voorop gaat lopen. De focus op innovatie moet terugkomen.

Daarom zet hij keihard in op nieuwe nodes of chipbakprocessen. De 18A en 14A worden het vlaggenschip voor de volgende generatie producten. Nog altijd geen leidende technologie, maar wel goed genoeg voor klanten om als optie te overwegen.

Nu de nieuwe ceo aan boord komt, is de productie nog in volle omschakeling. Verwacht wordt dat de 18A pas eind 2025 goed genoeg op gang is om te zorgen voor de massaproductie van nieuwe chips. Het duurt dus nog best lang voor het schip gekeerd wordt.

Lees ook: Hoe deze drie blinde vlekken ASML pijn hebben gedaan

#2 Een ambitieuze en kostbare strategie

Gelsinger, een oude rot van Intel, heeft een stevige make-over voor ogen. De combinatie ontwerpen en produceren wordt daarin behouden. Maar om op hetzelfde niveau te komen als TSMC en Samsung moet er fors geïnvesteerd worden in fabrieken in de VS en Europa.

Bestaande fabrieken worden vernieuwd en uitgebreid en er komen zes nieuwe fabrieken bij. Die zouden niet alleen voor Intel, maar ook voor externe klanten gaan produceren. De topman lanceert zo het idee van een commerciële foundry. Op die manier zou Intel ook zelf onderdelen voor die klanten kunnen inkopen bij andere partijen, zoals TSMC.

Wat de foundry betreft, is die van het Taiwanese TSMC de grootste in de wereld. Die achterstand kan Intel nooit meer inlopen. Gelsinger wil tegen 2030 de op één na grootste foundry van de wereld op poten hebben staan.

Opsplitsen binnen het concern

Het is een ambitieus plan – met de naam IDM 2.0 – dat heel veel geld zal kosten. Minstens 100 miljard dollar voor de nieuwe fabrieken. Al zou dat zo verdubbeld kunnen worden. Bovendien is het een plan dat pas na enkele jaren geld gaat opleveren. Niet voor 2027 in ieder geval. Een flinke gok, want voor grote investeringen zijn inkomsten nodig, en die blijven al jaren achter bij Intel.

De foundry wordt alleen winstgevend wanneer er flinke volumes geproduceerd kunnen worden. Dat betekent dat Intel ook voldoende klanten moet hebben. Al zijn er miljardendeals gesloten met Amazon en Microsoft, de huidige foundry kan nog altijd niet zijn eigen broek ophouden. De business draaide in het derde kwartaal een verlies van bijna 6 miljard.

Klanten moeten er bovendien op kunnen vertrouwen dat de technologie die ze hiervoor delen niet wordt gebruikt om de eigen concurrentiepositie van Intel op te krikken. Daar kan de dubbelrol die Intel heeft, zowel concurrent als leverancier, parten gaan spelen.

Gelsinger heeft daarom intern een opsplitsing gemaakt: design en foundry worden aparte divisies. Maar hij is fel tegen het opsplitsen van de twee takken van sport tot zelfstandige eenheden.

Onder druk heeft hij Intel Foundry dit najaar toch als dochterbedrijf in het moederhuis ondergebracht. Die splitsing kan verder worden doorgezet. Ook de designtak zou als apart bedrijf kunnen worden ingericht. Mislukt het plan van Gelsinger, dan kunnen ze apart worden verkocht.

Intel-ceo Pat Gelsinger ging deze week plots met vervroegd pensioen. Foto: Intel Corporation

#3 De stroperige cultuur van Intel

Eerdere pogingen om foundry-diensten aan externe partijen te leveren, zijn gestrand op de cultuur van Intel. Eigen producten en technologieën hebben altijd voorrang gekregen. Bovendien heeft Intel steeds geweigerd om technologie te delen met de andere bedrijven.

Ook nu is het bedrijf niet overtuigd van het succes van een commerciële foundry. Vier ex-directeuren schrijven in een opiniestuk op Fortune dat een foundry binnen Intels corporate structuur ‘weinig kans van slagen heeft’. Zo’n foundry moet losstaan van de eigen ontwerp- en productiefaciliteiten.

Culture eats strategy for breakfast, het is een klassieker in managementkringen. Een cultuur veranderen kost heel wat tijd en inspanning. Die van Intel staat bekend als traag, bureaucratisch en risicomijdend, vat een post op Linkedin samen.

Weerstand management

Vooral middenmanagers zijn er meesters in passieve weerstand. Daar stranden de meeste initiatieven. De administratieve molen is al even berucht. Bij het uitbrengen van nieuwe producten zijn er veel te veel veiligheidsstappen ingebouwd. Processen worden dubbel en driedubbel gecontroleerd. Dat brengt ook extra kosten met zich mee.

Gelsinger heeft in die dikke laag managers al flink het mes gezet. Dit jaar zijn zo’n 15.000 medewerkers ontslagen, daarbij lag de focus op het middenmanagement. Maar hij heeft verder te weinig gedaan om die cultuur in beweging te krijgen.

Zijn andere ambitieuze doelen – overheidssubsidies loskrijgen, nieuwe klanten voor de foundry, nieuwe fabrieken plannen – hebben te veel tijd opgeslorpt. De nieuwe ceo zal de cultuur als prioriteit moeten oppakken en die meedogenloos moeten gaan hervormen.

Lees ook: Veel managers denken wendbaar te zijn, maar dat zijn ze niet

#4 Een ongeduldige board

Gelsinger heeft vanaf het begin geroepen dat het een lange en moeizame weg zou worden. Om Intel weer op koers te brengen, zou hij minstens vijf jaar nodig hebben. Die tijd heeft hij niet gekregen.

De board van Intel heeft hem afgelopen maandag met vervroegd pensioen gestuurd, omdat zijn turnaround plan niet snel genoeg successen boekt. Het kost ook te veel centen en brengt te weinig op. Hij heeft bovendien te weinig aandacht besteed aan de eigen productie, somt Bloomberg op.

Uit het persbericht over zijn ontslag blijkt ook dat de board de producten zelf eerst centraal wil zetten, niet zozeer de foundry. Maar die focus op eigen producten is wat Intel voor de komst van Gelsinger altijd al heeft gedaan. Dat heeft niet gewerkt.

Geen aantrekkelijke baan

Als de nieuwe ceo even weinig tijd krijgt, dan is het geen aantrekkelijke baan. Bovendien komt hij in een bedrijf terecht dat er financieel inmiddels een stuk slechter aan toe is. Eind oktober presenteert het zijn grootste kwartaalverlies in zijn bestaan: 16,6 miljard. De aandelenkoers is sinds het aantreden van Gelsinger als ceo met 60 procent gedaald.

Gemakkelijke oplossingen zijn er gewoon niet. Techspot zet er een paar op een rijtje. De foundry verkopen is er één van. TSMC zou misschien interesse hebben, zo krijgt het een veel stevigere voet aan de grond in de VS. Met de spanningen tussen China en Taiwan en de opbloeiende handelsoorlog tussen de VS en China is die optie het overwegen waard.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Een ander alternatief is stoppen met het ontwikkelen van eigen productieprocessen en een licentie nemen op die van TSMC. Ook dat klinkt vooral aantrekkelijk op papier. Het is namelijk duur om een nieuw proces ontwikkelen.

Maar dat is nog altijd veel goedkoper dan de investeringen die nodig zijn om het proces van een ander, zoals TSMC, op de markt te brengen. Het is zelfs een keuze tussen miljarden of tientallen miljarden dollars.

Intel verkopen

Het bedrijf opdelen of in zijn geheel verkopen, is nog een mogelijkheid. Daar wordt hardop over gesproken in semiconductorkringen. Qualcomm heeft al interesse getoond in een overname van Intel, maar die is weer bekoeld, meldt Bloomberg. Al zou het later misschien nog geïnteresseerd zijn in stukken van het bedrijf.

Volgens Fortune is de slotsom dat Intel in een stevige identiteitscrisis verkeert. Waar ligt nu de kracht van het bedrijf? Die vraag is nog altijd niet beantwoord. Zolang het pad niet duidelijk is, is terugkeren naar een leidende positie op het wereldtoneel te veel gevraagd. Tijd voor een iets minder ambitieus doel: Intel weer relevant maken. Dat zal al moeilijk genoeg zijn.

Lees ook: De Europese staalindustrie piept en kraakt. Is groen staal uit beeld?

De winnaars en verliezers in het paniekvoetbal over zzp, al zit nu ‘iedereen in een kramp’

De zzp-wereld staat op z'n kop. De aangekondigde controles van de Belastingdienst op schijnzelfstandigheid leiden tot heel wat paniekvoetbal. Wie worden in dit spel de winnaars en wie zijn de verliezers? MT/Sprout vraagt het aan drie experts.' Ik denk dat de vlucht naar zzp-schap deels veroorzaakt is door slecht werkgeverschap.'

zzp wet dba
Zzp'ers gaan de ene deur uit en komen langs een andere weer binnen. Foto: Getty Images

Bijna 1,1 miljoen Nederlanders zijn volgens het CBS actief als zzp’er. Dat is het hoogste aantal ooit. Onder dit recordcijfer vallen niet eens de zelfstandigen die met het verkopen van producten hun brood verdienen. Dit zijn alleen nog maar de mensen die op basis van hun kennis en ervaring worden ingehuurd.

Ze werken vooral in de technische beroepen, de economisch-administratieve, de zorg-, de creatieve en taalkundige beroepen. Ze maken inmiddels 11 procent van de beroepsbevolking uit, en ook dat is het hoogste aandeel ooit. Bovendien blijft dat percentage groeien.

Hoeveel schijnzelfstandigen hiertussen zitten? Schattingen lopen uiteen tussen twintig procent en de helft. De zorg, de kinderopvang, het onderwijs, de bouw, de glas- en tuinbouw, de media en de cultuur zijn bekende sectoren waar heel wat schijnconstructies zijn opgetuigd. Die zijn ook aantrekkelijk, want werkgevers hoeven voor die zzp’ers geen premies, geen vakantiegeld, geen pensioen en dergelijke te betalen.

Overal paniek

De Belastingdienst gaat vanaf januari controleren op schijnzelfstandigheid. Handhaving wordt dat ook wel genoemd. Organisaties die erop betrapt worden dat ze zzp’ers in een verkapt dienstverband laten werken, krijgen een fikse naheffing van de sociale premies (en vanaf 2026 ook een boete).

Dat is best wel een dingetje in ondernemersland. ‘Een ding’, corrigeert Niels van der Neut. De universitair docent arbeidsrecht aan de UvA – gepromoveerd op de zzp’er – reist stad en land af om voorlichting te geven over de gevolgen van die handhaving. ‘Er is overal paniek, en die is lang niet altijd terecht’.

Zo huurt Uber Eats vanaf januari geen zzp’ers meer in voor het bezorgen van maaltijden in Nederland. De kinderopvang zal volledig stoppen met zzp’ers. De Kamer van Koophandel meldt dat in de eerste negen maanden van 2024 meer dan 100.000 zzp’ers zich hebben uitgeschreven. Bijna een kwart meer dan in 2023.

Winnaars: detacheerders

De Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland en Flexonderwijs klagen in het Parool over veel hogere kosten die ze moeten gaan maken. Omdat zzp’ers niet in loondienst komen, maar kiezen voor de ‘draaideurroute’. Ze schrijven zich in bij een uitzendbureau of detacheerder en worden op die manier weer ingezet. De Vereniging van Detacheerders Nederland ziet dus ‘kansen’.

Zijn de detacheerders en uitzendbureau de grote winnaars van 2025? Ja, vindt Cristel van de Ven. Zij vertegenwoordigt als voorzitter van de koepel Vereniging Zelfstandigen Nederland meer dan 120.000 zzp’ers.

‘Zzp’ers die niet formeel in dienst willen bij een opdrachtgever kiezen voor detacherings- en uitzendbureaus. Ze willen de afwisseling in hun werk via dat soort constructies behouden. Die bureaus kunnen veel meer mensen aan zich binden en op hun loonlijst zetten’, reageert ze op de vraag naar winnaars en verliezers.

Verliezers: zzp’ers

Lars Evers is co-founder en cco van een van de grootste online freelanceplatforms van Nederland: Jellow. Bij Jellow Matching staan meer dan 65.000 zzp’ers ingeschreven. Alles DBA-proof, benadrukt hij. Hij verwacht ‘geen aardverschuiving’ bij de uitzendbureaus en detacheerders.

‘Er zal niet opeens een hele golf van zzp’ers zijn die gedetacheerd willen worden. Zeker niet vanuit de doelgroep die dit vanuit eigen overtuiging en kracht doet. Die gaan hun zelfstandigheid en ondernemerschap niet opgeven om in loondienst te gaan.’

Zijn dat dan de verliezers, de zzp’ers? Daar zijn de drie experts het roerend over eens. Die grote groep ziet namelijk al maandenlang opdrachten opdrogen. Opdrachtgevers twijfelen over verlengingen of geven helemaal geen nieuwe opdrachten meer. ‘Werkgevers stoppen veel te rigoureus met zzp’ers. Ze zijn te huiverig geworden, ze durven het niet meer aan’, weet Van de Ven.

‘Zelfs tegen mensen die perfect door kunnen gaan als zzp’er wordt nu ook gezegd dat ze met een tijdelijk contract moeten werken of in een detacheringsconstructie moeten stappen. Wat werkgevers zouden moeten zeggen, is dat ze stoppen met schijnzelfstandigheid, niet met zzp’ers.’

Luister ook: Wanneer het in Nederland misgaat met de arbeidsrechten

Foute informatie

Die werkgevers baseren zich ook op foute informatie, vult Evers aan. ‘Daardoor is dit geen wet tegen schijnzelfstandigheid meer, maar eerder een wet tegen zzp’ers. Dat is natuurlijk niet zo. Bovendien is die wet ook niet nieuw.’

Daarom praat hij ‘hele dagen over zzp’. Zijn wekelijkse webinars zitten bomvol. Voor zijn volgende sessie zijn alweer 700 mensen ingeschreven. Het lijkt wel missiewerk, maar het is nodig. ‘Nederland is een flexland.’

‘Er is een grote wens om flexibel te werken en om mensen flexibel in te huren. Door alle onduidelijkheid en angst ontstaat nu een soort impasse. Iedereen raakt verkrampt en gaat niks meer doen.’

Felle reacties

Schijnzelfstandigen voelen zich natuurlijk ook verliezers, maar dat zijn ze volgens Van der Neut niet. ‘Ze hebben de afgelopen jaren gewerkt op een manier die volgens de strikte letter van de wet helemaal niet kon. Daardoor zijn ze juist al die jaren een winnaar geweest.’

De wetenschapper krijgt wel felle reacties op dat standpunt. ‘Zelfs op dat nette platform LinkedIn krijg ik reacties die niet mis zouden staan op X. Ik snap ook wel dat mensen het gevoel hebben dat ze hun werk kwijtraken, dat ze zich zorgen maken of ze hun gezin nog wel te eten kunnen geven.’

Van de Ven heeft ook de nodige compassie voor de schrijnende toestanden bij schijnzelfstandigen. ‘Mensen die op vraag van opdrachtgevers voor hele lage tarieven zzp’er zijn geworden. Zelfs als ze dat werk leuk vinden, zijn het nog geen ondernemers, daarvoor worden ze gewoon te weinig betaald. Dat dit wordt aangepakt, is gewoon prima.’

Pleister afrukken

Vergelijk het met een pleister die wordt afgerukt, vult Van de Neut aan. Dat doet even pijn, maar dat trekt vaak snel bij. Van de Ven is daar niet zo zeker van. Ga er maar niet vanuit dat die schijnzelfstandigen straks allemaal een baan krijgen aangeboden.

‘Deze zzp’ers gaan van de ene flex, waarbij ze wel de eigen regie op hun werk hebben, naar de andere flex via detachering en uitzendbureaus. Daarbij hebben ze veel minder grip op hun werk en het is duurder voor organisaties die daar gebruik van maken.’

Van de Ven ziet ook een andere optie al bloeien en groeien: ‘heel veel kruimelcontracten’. Zzp’ers die van vijf opdrachtgevers naar vijf werkgevers gaan. Allemaal ‘mini-werkgevers’ die in hun eigen voet schieten.

Ze krijgen te maken met veel meer ‘kostenhandling’ en veel meer werk voor de hr-afdelingen, legt ze uit. ‘Voor de ex-zzp’ers is het ook lastig. Moeten ze als werknemer nu bij alle vergaderingen zijn? Moeten ze vijf keer meedoen met de kerstborrel?’

Lees ook: Drie grote uitdagingen voor HR tussen nu en 2030

Hogere tarieven

De sectoren waar schijnzelfstandigheid tot nu toe heeft gefloreerd, vinden zichzelf ook grote verliezers. Dat klopt voor de organisaties in het publieke domein, vinden de drie experts eensgezind. Zij zullen meer een beroep moeten gaan doen op uitzendbureaus en detacheerders.

Van der Neut: ‘Wat die bureaus nu doen, is een soort zachte landing mogelijk maken van schijnconstructies naar flexibele manieren van werken binnen een arbeidsovereenkomst. Maar op de lange termijn voegen deze tussenpersonen misschien helemaal geen waarde toe.’

Zo flexibel zullen die uitzendbureaus en detacheerders misschien helemaal niet zijn, reageert Van de Ven. De bureaus rekenen hogere tarieven, omdat ze ‘het risico op leegloop’ willen afdekken. ‘Als zij mensen op de bank moeten laten zitten, dan moeten die wel doorbetaald worden.’

Bankzitters krijgen opdrachten

Bankzitters? Nee, ze zullen wel degelijk opdrachten krijgen. Wellicht niet helemaal in hun vakgebied, en misschien ook heel wat verder van huis, schetst ze het plaatje. ‘Als zzp’er kun je zelf besluiten om opdrachten aan je voorbij te laten gaan. Maar kun je dat als werknemer van een detacheringsbureau straks ook? Je bent daar dan wel in dienst.’

Zzp’ers gebruiken de tijd die tussen opdrachten zit voor vakanties, voor cursussen, of het bijlezen van hun vakliteratuur. ‘Of detacheringsbureaus ze die vrijheid toestaan, is nog de vraag. Dat besef ontbreekt nog flink wat zelfstandigen’, geeft ze aan. ‘Die gaan dat volgend jaar wel ontdekken’.

Evers voegt de opdrachtgevers nog toe aan de verliezers. ‘Door hun eigen onwetendheid en angst zeggen ze nu dat ze niet meer kunnen werken met zzp’ers. Daardoor missen ze een hele belangrijke groep op een toch al krappe arbeidsmarkt.’

‘Het is bovendien een groep die echt toegevoegde waarde levert. Daardoor maken zzp’ers onderdeel uit van hun concurrentieel voordeel.’ Van der Neut ziet die kramp ook. ‘Er wordt gedaan alsof er echt niks meer kan. Maar het is natuurlijk niet zo dat zzp’en niet meer kan. Het is niet zo dat elke opdracht voor het aannemen van werk ineens een arbeidsovereenkomst is, of een schijnconstructie.’

Niet bang van Belastingdienst

Evers merkt dat freelancers en opdrachtgevers ‘de kennis niet hebben’. Daarom blijven ze stilstaan. Ze steken hun kop in het zand. ‘Velen denken dat het wel zal overwaaien. Maar niks doen is geen optie, niet voor freelancers en niet voor opdrachtgevers.’

Hij heeft ook al opmerkingen gehoord over het geringe aantal inspecteurs – een tachtigtal – bij de Belastingdienst die de controles gaan doen. Die organisaties verwachten niet dat ze gecontroleerd gaan worden en gaan dus gewoon door met wat ze vandaag al doen.

Maar ze lopen niet alleen het risico van een bezoekje van Belastingdienst, waarschuwt Evers. ‘Ook een zzp’er die het beter uitkomt om bij jou in loondienst te gaan, kan zijn of haar vinger opsteken. Je moet dus gewoon met dit dossier aan de slag.’

Er kan nog wel van alles

Zelf draagt hij zijn steentje bij door ‘aan freelancers en opdrachtgevers vooral te vertellen over wat er wel kan’. Er kan namelijk nog heel veel, maar op papier en de praktijk moet dat dan wel goed worden ingericht. ‘Misschien moet je contractueel wat zaken aanpassen. Maar vaak is dat helemaal niet zo moeilijk.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

‘Ik hoor regelmatig dat een zwangerschapsverlof niet meer door een zzp’er kan worden ingevuld. Dat is onzin. Net zoals dat een zzp’er zijn of haar eigen werktijden kan bepalen en dus niet tussen negen en vijf aan het werk kan zijn. Dat kan best en daar kun je prima afspraken over maken. Maar die worden nu wel als knock-out criteria gezien.’

Winnaars: werknemers

Zijn er eigenlijk nog wel winnaars in dit dossier? De werknemers die in loondienst werken of willen gaan werken, antwoordt Van der Neut. Wellicht verrassend, zegt hij zelf, maar er is een reden waarom mensen kiezen voor een bestaan als zzp’er. En dat gaat niet alleen over geld of flexibele werktijden. ‘Ik denk dat de vlucht naar zzp-schap deels veroorzaakt is door slecht werkgeverschap.’

Werkgevers moeten het werk nu echt aantrekkelijker gaan maken, omdat ze anders niet aan voldoende personeel komen. Dat betekent gunstigere contracten en betere arbeidsvoorwaarden voor mensen in loondienst. Daar hoort ook meer flexibiliteit bij, want ‘flexibiliteit is niet exclusief verbonden aan zzp’ers.’

Van der Neut hoopt dat werkgevers het zzp-dossier als een wake-up call zullen zien. ‘Mensen willen op een andere manier werken. Vaak wordt dan gezegd dat de huidige arbeidsovereenkomsten niet meer bij deze tijd passen. Maar het is juist de invulling die werkgevers eraan geven die niet meer bij deze tijd past.’

Lees ook: Managementgoeroe verklaart werk gewoon dood

Stellantis is doodziek, deze 5 kwalen moet de opvolger van Tavares genezen

Het gaat niet best met de Europese auto-industrie, maar Stellantis is toch wel het hardst geraakt door het inzakken van de verkopen. Na het vertrek van topman Carlos Tavares moet het gigantische concern op zoek naar een opvolger. Die heeft wel wat pleisters te plakken. Dit zijn de grootste kwalen van Stellantis.

stellantis
Foto: Getty Images

Hij zou in 2026 met pensioen gaan, maar dat haalt hij niet. Carlos Tavares, de Portugese ceo die Stellantis de afgelopen vier jaar leidde, is dit weekend opgestapt vanwege een ‘verschil van inzicht’ met het bestuur van de autogigant.

De zoektocht naar een opvolger is meteen begonnen. Die m/v krijgt een uitdagende erfenis aan de moeder van Fiat en Chrysler en de uitbater van merken als Peugeot, Citroën, Jeep en talloze andere.

Ingezakte cijfers na recordjaar

Tavares (66) kreeg vanaf 2021 de leiding over de vijfde autofabrikant ter wereld, toen ontstaan uit de fusie tussen Peugeot-eigenaar PSA en Fiat Chrysler. De jaren erop werd hij de held van de aandeelhouders door met kostenbesparingen de operationele winstmarges van Stellantis op te schroeven. 2023 werd zelfs een recordjaar, met een omzet van 190 miljard euro, een 11 procent hogere nettowinst en een moddervet dividend van 1,55 per aandeel.

Maar dit jaar keerde het tij dramatisch. Tegenvallende verkopen vraten aan de marges op verschillende continenten. In september moest Tavares – met een beloningspakket van 36,5 miljoen euro de best betaalde automotive chef ter wereld – zelfs met een winstwaarschuwing komen. Al met al verloor zijn bedrijf bijna 50 procent van zijn beurswaarde. Aandeelhouders werden eerder gesust met de belofte dat de Portugees in 2026 met pensioen zou gaan, maar zoveel geduld hebben ze niet.

Welke kwalen moet zijn opvolger genezen?

1. Noord-Amerika: voorraadprobleem door foute marketing

In de VS ging zo’n beetje alles mis wat er mis kan gaan. Door de inzakkende verkopen van de afgelopen kwartalen en vooral een te optimistische marketingstrategie zijn de voorraden er in de loop van 2024 hoog opgelopen. De enige oplossing is de verkoop weer vlottrekken.

Maar daarvoor moeten de Jeeps, Rams, Dodges en Chryslers wel met flinke korting worden aangeboden, waardoor de maker ervan al in de clinch ligt met dealers. Die dealers vinden dat ze te lang moeten wachten op nieuw aangekondigde modellen, vooral de betaalbaardere Jeeps die nu uit de prijslijst zijn geschrapt.

In oktober verving Tavares al het hoogste management in Noord-Amerika vanwege het ontspoorde marketingplan. Daarmee zijn de Amerikaanse problemen bepaald niet de wereld uit. Ook in 2025 moeten de dealers hun uiterste best doen om de overstock de deur uit te krijgen. Ondanks alle kortingen moet Stellantis ondertussen wel blijven investeren in het omschakelen naar meer elektrische modellen.

2. Europa: hoge prijzen jagen kopers weg

De gezonde marges die Tavares tot dit jaar eruit perste bij Stellantis, waren geen magie. Na de fusie met Fiat Chrysler zette hij flink het mes  in de kosten. Tegelijkertijd gingen de gemiddelde prijzen de hoogte in door het schrappen van goedkopere en instapmodellen. Ook in Europa is dat te merken. Massamerken als Opel, Fiat, Peugeot en Citroën prijsden zichzelf daardoor uit de markt.

Niet alleen vergeleken met de Chinezen, waarover later meer. Een Peugeot werd in september in de veertien grootste Europese autolanden voor gemiddeld 40.000 euro verkocht, tegenover minder dan 29.000 euro voor een Renault.  In de jaren dat Tavares de boel runde, verloor Stellantis al met al een derde van zijn marktaandeel in Europa volgens cijfers van de Europese auto-organisatie ACEA.

In september verkocht het in thuisland Italië 34 procent minder auto’s dan het jaar ervoor, in Frankrijk was de neergang 17 procent. Merken als Fiat (-43 procent), Citroen (-41 procent) en Opel/Vauxhall (-24 procent) werden het hardst geraakt.

Stellantis marktaandeel Europa
Bron: JATO Dynamics

3. Elektrische auto’s: moeizame transitie

Ook een probleem waar andere autofabrikanten mee worstelen: de kostbare overschakeling op elektrische modellen. Bij PSA en Fiat Chrysler kwam die tergend traag op gang, maar onder Tavares zou Stellantis 50 miljard euro investeren in de ontwikkeling van elektrische auto’s. Het doel: tegen 2030 in Europa zou elk model een EV worden. Net als andere autobouwers wordt Stellantis nu tijdens die inhaalrace geconfronteerd met tegenvallende verkopen. Kopers hikken aan tegen de hogere aanschafprijs voor een EV, terwijl overheden hun subsidies staken of afbouwen.

In de eerste helft van 2023 verkocht Stellantis nog 173.400 EV’s, in dezelfde periode dit jaar waren dat er 157.700 ofwel 9 procent minder. Die teruggang is wel heviger dan bij veel andere partijen. Het mondiale elektrische marktaandeel van het Frans-Italiaans-Amerikaanse concern zakte in dezelfde periode van 5,3 procent tot 3,5 procent. Vooral doordat Chinese aanbieders het goed doen dankzij hun scherpe prijzen en modellen met verleidelijke snufjes.

Voor Tavaris zelf was die tegenvallende afzet geen reden om de voet van het stroompedaal te halen. Integendeel: in oktober waarschuwde hij nog voor het terugschroeven van de EV-ambities in Europa. Als het leven van auto’s met verbrandingsmotoren wordt verlengd, is de industrie verplicht om in die oude technologie te blijven investeren, wat de kosten onnodig opjaagt.

4. Chinese concurrentie: helpen importtarieven?

Dan de Chinezen. Vooral aan het elektrische front spelen die Stellantis zoek. Met BYD voorop veroverden ze Europa, waar de EV-markt toch al werd gedomineerd door het Amerikaanse Tesla met in diens kielzog de Koreaanse Kia’s en Hyundai’s. In 2023 hadden de Chinese fabrikanten samen een Europees marktaandeel van ruim 8 procent.

Mogelijk helpen de nieuwe importtarieven die Europa oplegt aan Chinese automakers Stellantis aan een betere positie. Het is ook weer niet zo dat BYD, MG en andere Chinese merken in alle segmenten de Peugeots, Opels en Citroëns aftroeven in betaalbaarheid. Er staat bijvoorbeeld een scherp geprijsde Citroën ë-C3 op stapel, waarin je voor minder dan 25 mille wegrijdt.

In het kader van if you can’t beat them, join them heeft Tavares verder 1,5 miljard dollar gestoken in een joint venture met het Chinese Leapmotor, dat volgend jaar moet zorgen voor relatief betaalbare modellen in verschillende segmenten. Die dan wel gaan concurreren met de betaalbare eigen merken.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Een troost voor Tavares’ opvolger: in China zelf speelt het concern nauwelijks nog een rol. Wat dat betreft heeft het er minder te lijden dan de Duitse concurrenten die op de gigantische markt uit de gratie zijn geraakt.

Lees ook: Hoe de Europese auto-industrie steeds minder Europees wordt

5. Complexiteit: 15 merken, zijn die allemaal nodig?

Daar komen ze: Peugeot, Opel, Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Dodge, Chrysler, Jeep, Citroën, Ram, DS, Maserati, Vauxhall, Abarth en sinds kort dus Leapmotor. Stellantis is kampioen in het in de lucht houden van merken. Vijftien zijn het er, nog meer dan de negen die de Volkswagengroep onderhoudt. Er is behoorlijk wat overlap in verschillende segmenten, waarbij de merken zich niet duidelijk genoeg van elkaar onderscheiden.

Vanzelfsprekend hanteerde Tavares een platformstrategie om kosten te besparen, waarbij modellen van verschillende merken zoveel mogelijk onderdelen van elkaar lenen. Dat vergroot het risico dat consumenten het verschil nauwelijks meer zien tussen een Fiat en Citroën onderin de markt, of een Peugeot en Opel in het segment waar de doorsnee leasewagens rijden.

Aanvankelijk hadden alle merken tien jaar de tijd om hun eigen pad en smoel te kiezen. Zo lang heeft de opvolger van Tavares niet meer. Die moet kiezen tussen het snoeien in de merkportfolio of besparen op alle ontwerpers, marketeers en ontwikkelaars achter alle merken, zodat hun producten nog dichter tegen elkaar aan zullen schurken. Tavares waarschuwde deze zomer daar al voor: ‘Wij kunnen ons geen merken veroorloven die geen winst maken.’