Yacht, detacheerder van hoger opgeleide professionals, heeft een heldere visie op de wereld van werken. Een wereld waarin organisaties vernieuwingen steeds sneller willen implementeren om hun concurrentiepositie te versterken en waarin arbeidsmobiliteit toeneemt. “Wendbaarheid wordt cruciaal voor organisaties”, stelt Peter Hulsbos, directeur van Yacht.
Juist de economische crisis heeft duidelijk gemaakt hoe kwetsbaar bedrijven zijn. “We zien het als onze verantwoordelijkheid om organisaties te helpen succesvol te zijn in een veranderende wereld van werken”, verklaart Peter Hulsbos. “Niet alleen deze economische neergang, maar juist ook langetermijnontwikkelingen, hebben we aangegrepen om de wereld van werk, de arbeidsmarkt van de toekomst en onze rol daarin eens goed te analyseren.”
Wendbaarheid
Het belangrijkste resultaat van die analyse is het besef dat wendbaarheid voor organisaties in de naaste toekomst een kritische succesfactor wordt. Hulsbos heeft daar twee argumenten voor. “Door de toenemende internationale concurrentie, onder meer veroorzaakt door het alomtegenwoordige internet, zullen organisaties voortdurend naar concurrentievoordeel moeten zoeken”, begint hij. “Cruciaal voor de innovatiekracht van organisaties is de beschikbaarheid van relevante kennis. Maar kennis is dynamisch, verandert voortdurend en veroudert. Het in huis halen, houden en ontwikkelen van kennis is echter kostbaar. Voor bedrijven en organisaties is het dan ook steeds minder logisch om zelf specialisten in dienst te houden. In plaats daarvan zullen zij zoeken naar mogelijkheden om steeds op het juiste moment de juiste kennis aan te trekken.”
Die ontwikkeling past naadloos bij Hulsbos’ tweede argument voor grotere wendbaarheid: veranderingen op de arbeidsmarkt. “Vooral onder hoger opgeleiden verandert het arbeidsethos”, legt hij uit. “Zij hebben behoefte aan meer balans tussen werk en privé, aan meer flexibiliteit, en zijn dus minder geïnteresseerd in een vast dienstverband. Illustratief daarvoor is de enorme groei van het aantal zzp’ers de laatste jaren.”
De twee ontwikkelingen leiden er volgens Hulsbos toe dat de rol van organisaties als werkgever gaat veranderen. “Zowel organisaties als hoger opgeleiden hebben behoefte aan dynamische relaties. Organisaties zullen dan ook steeds minder werkgever zijn, maar in toenemende mate ‘projectgever’. Afhankelijk van de specifieke behoefte zullen zij voor de duur van een project de benodigde expertise inhuren.” Een voorwaarde om innoverend en daardoor concurrerend te kunnen zijn, wordt voor veel organisaties dan ook het vermogen om op het juiste moment de juiste kennis beschikbaar te hebben. “Maar kennis zal, zeker op een aantal specifieke vakgebieden, onder andere door de gevolgen van ontgroening en vergrijzing, schaars worden. Juist daarom verwacht ik dat Yacht een belangrijke rol kan spelen in die nieuwe arbeidsmarktdynamiek.”
Portalfunctie
Voor de hoog opgeleide professionals die bij Yacht in dienst zijn, is die rol natuurlijk duidelijk. Dankzij Yachts intensieve contacten met aantrekkelijke opdrachtgevers kunnen zij bijdragen leveren aan innoverende projecten. Maar hoe zit het met zzp’ers en freelancers, die toch bewust voor het zelfstandig ondernemerschap hebben gekozen? Hulsbos: “Ook zzp’ers zijn welkom bij ons. Wij denken bovendien ook voor hen aantrekkelijk te zijn, omdat we ze faciliteiten kunnen bieden. Het belangrijkste is echter dat Yacht voor hen als portal kan fungeren.” Hulsbos bedoelt hiermee dat Yacht een veel grotere actieradius heeft dan een individuele zzp’er en dus een groter scala aan interessante en passende opdrachten kan bieden. Daarmee is de kans groter dat professionals betrokken raken bij projecten die optimaal bij hen passen.
Dat mes snijdt aan twee kanten. Want hoewel organisaties natuurlijk zelf de benodigde kennis en expertise kunnen zoeken, biedt Yacht als tussenpersoon belangrijke voordelen. “Wij hebben een groot arsenaal aan goed opgeleide en ervaren professionals. Bovendien kunnen wij voor de juiste match zorgen. Het is een complexe vaardigheid om de juiste professional op het juiste moment beschikbaar te hebben, maar het is onze meerwaarde dat we dit beheersen.”
Yacht Academy
Kennis en ervaring zijn belangrijk en vragen voortdurend om verversing. Dat geldt ook voor het werven en matchen van professionals. “We hebben dan ook onze eigen organisatie op dat punt weer eens onder de loep genomen”, vertelt Hulsbos. “Dat heeft geleid tot herinrichting van ons recruitmentcentrum. In deze markt zijn persoonlijke contacten altijd belangrijk geweest. Want professionals zoeken elkaar op en willen samenwerken met gekwalificeerde collega’s die ze kennen en vertrouwen. Yacht zorgt ervoor die contacten te kennen en deel uit te maken van de sociale netwerken van die professionals.”
Een belangrijk aspect is daarbij de aantrekkingskracht van Yacht. Een belangrijk ijzer in het vuur is daarvoor als vanouds de Yacht Academy, die de kennis van de interimprofessionals op de vakgebieden waarin Yacht opereert (HRM, ICT, finance, legal, technology, bouwkunde, civiele techniek & ruimtelijke ontwikkeling, marketing & communicatie en logistics) up-to-date houdt. “De medewerkers van onze Academy volgen de ontwikkelingen in de vakgebieden en branches op de voet. Van hieruit kunnen zij onze interimprofessionals adviseren over de opleidingsmogelijkheden om voorop te blijven lopen in het vakgebied.”
Heinekens nieuwe ceo Rafael Oliveira is een dealmaker die grossiert in selfies
Rafael Oliveira mag officieel aan de slag als ceo van Heineken: zijn benoeming is deze week door de aandeelhouders goedgekeurd. Daarmee krijgt het concern voor het eerst een ceo van buiten. Geen brouwer, maar een dealmaker die JDE Peet’s binnen een jaar verkocht en daarbij zelf een megabonus opstreek.
Rafael Oliveira is een imagobouwer. Hij weet hoe hij merken op de kaart moet zetten - en maakte van zichzelf ook een merk. Foto: Heineken
Heineken krijgt voor het eerst in zijn bestaan een echte outsider als ceo. Rafael Oliveira – roepnaam ‘Rafa’ – begint op 1 oktober en zal het bedrijf voor vier jaar leiden. Zijn benoeming werd in juni al aangekondigd, en afgelopen woensdag door een overgrote meerderheid van de aandeelhouders (99,84 procent) bekrachtigd tijdens de buitengewone aandeelhoudersvergadering.
Die vergadering was voor het eerst sinds lange tijd in het Engels, aangezien Oliveira – een Braziliaan die ook de Britse nationaliteit bezit – geen Nederlands spreekt. Het was een vrolijke aangelegenheid, want diezelfde dag kon de bierbrouwer ook mooie halfjaarresultaten presenteren.
Terwijl de bierconsumptie wereldwijd afneemt, verkocht Heineken namelijk juist meer. In de eerste zes maanden van 2026 steeg de drankverkoop met 1,6 procent naar 142,8 miljoen hectoliter. Die groei kwam vooral door de verkoop van alcoholvrij en alcoholarm bier, waarvan de afzet met 12 procent toenam. De netto-omzet groeide met 2,7 procent naar 14,8 miljard euro, en de aangepaste operationele winst met 6,7 procent naar 2,17 miljard euro.
Riant beloningspakket
Die stijgende lijn moet onder Oliveira worden voortgezet. De verwachtingen zijn hooggespannen, zo blijkt ook uit het riante beloningspakket dat hij al voor zijn komst ontvangt. Naast een miljoenensalaris gaat het om een aandelenpakket met een huidige waarde van zo’n 26,9 miljoen euro.
Die beloning kwam Heineken op forse kritiek van beleggersvereniging VEB te staan. ‘Tekengeld zonder prestatievoorwaarden’ en een ‘beloningspraktijk die in Nederland nauwelijks een precedent kent’, tekent de Volkskrant op.
Volgens commissaris Lodewijk Hijmans is het een ‘goedmaker’ voor de beloning die de nieuwe ceo kwijtraakt bij zijn vorige werkgever. Als voorzitter van de remuneratiecommissie ziet hij toe op het beloningsbeleid. ‘Het is een fors bedrag’, beaamt hij in het FD. ‘Maar juist om te doen.’
JDE Peet’s binnen jaar verkocht
Oliveira komt over van JDE Peet’s: hij is de man die vorig jaar het moederbedrijf van Douwe Egberts en Pickwick voor bijna 16 miljard euro aan het Amerikaanse drankenconcern Keurig Dr Pepper verkocht (KDP). Daarbij streek hij zelf een bonus op waar destijds nog meer om te doen was: hij hield er zo’n 50 miljoen euro aan over.
Het tempo waarmee hij de deal erdoor jaste, is al even opmerkelijk. Oliveira was pas sinds het najaar van 2024 aan de slag als ceo van JDE Peet’s. Amper een jaar later was de overname een feit, net als zijn eigen toetreding tot het rijtje grootverdieners in Nederland.
Ook hier was VEB destijds uitermate kritisch over. De ceo had immers nog niet laten zien dat de door hem ingezette strategische koers ook op eigen kracht waarde creëert. ‘Toch wordt zijn beloningspakket bij deze overname in één keer maximaal verzilverd. Het doet ook nog sterker vermoeden dat Oliveira is verleid naar JDE Peet’s over te stappen met één doel: het bedrijf verkopen.’
Imagobouwer, met grote glimlach
De strategie waar de VEB naar verwees, was pas sinds de zomer van 2025 van kracht. Met de goedbekkende naam ‘Reignite the Amazing’. Daarbij zet Oliveira groot in op Peet’s, L’OR en tien zorgvuldig geselecteerde iconische merken, met Jacobs als koploper.
Oliveira schreef daar op Linkedin over dat hij zich wilde wijden aan het ‘bevorderen van een cultuur van innovatie en duurzaamheid’ binnen het koffie- en theebedrijf. Al kwam zijn strategie in de praktijk vooral neer op een vereenvoudiging: zowel de organisatie als het portfolio gingen op de schop, om zo 500 miljoen euro te besparen. De helft daarvan moet eind 2027 binnen zijn.
De nieuwe topman is een imagobouwer. Hij weet hoe hij A-merken op de kaart moet zetten, en zichzelf trouwens ook. Als hij een foto of filmpje van zichzelf post – en daar circuleren er op de sociale media meer dan duizend van – zal dat altijd met een grote glimlach zijn. Hij bedacht er zelfs een naam voor: #RafaSelfies.
Voetballen op het strand
Oliveira groeit op in Brazilië, waar op het strand in Rio de Janeiro de kinderen uit de krottenwijken voetballen met die van de superrijken. Dat diverse gezelschap heeft hem gevormd, zegt hij. ‘Daarom kan ik met zo veel groepen in de wereld communiceren.’
Voetbal speelt nog altijd een grote rol in zijn leven. Zijn eerste studentenonderneming draaide zelfs om de sport: hij verkocht een voetbalboek over een lokale club.
Maar zijn professionele carrière begon hij in de wereld van financiën. Oliveira studeerde economie aan de Pontifícia Universidade Católica de São Paulo en startte zijn loopbaan als aandelenanalist, bij Banco Icatu en daarna bij Banco BBA Creditanstalt. Bij zakenbank Goldman Sachs blijft hij zelfs tien jaar lang onder de pannen, waar hij opklimt tot directeur opkomende markten in Hongkong.
Toch zoekt hij in 2014 een nieuwe uitdaging. Op de beursvloer heeft hij geleerd: ‘Hoe jonger je bent, hoe meer risico’s je moet nemen. Dan heb je de meeste tijd om het goed te maken als het verkeerd uitpakt.’
Oliveira weet niks van de voedingsindustrie, maar slaagt erin de overstap te maken naar The Kraft Heinz Company in Australië. ‘Daar heb ik geleerd hoe krachtig merken kunnen zijn en hoe belangrijk het is om de consument centraal te stellen.’
Volgens de Volkskrant is Oliveira in 2017 de kwade genius die Unilever in Nederland een trauma heeft bezorgd. Hij zou samen met multimiljardair Warren Buffett en het Braziliaanse opkoopfonds 3G achter het agressieve overnamebod zitten dat Kraft Heinz op Unilever deed.
Een Amerikaanse corporate raider die het duurzame en maatschappelijk verantwoorde Unilever zou opkopen en wel even zou gaan snoeien in de kosten, dat nooit. Volgens Oliveira zijn ze bij Kraft Heinz alleen maar ‘meedogenloos efficiënt’ om te kunnen investeren in de merken en in de klanten.
Nog niet op hoogtepunt
Ondertussen is de internationale ervaring die ‘Rafa’ mede dankzij Kraft Heinz heeft opgebouwd enorm. Hij heeft inmiddels in acht steden in zeven landen verspreid over zes continenten gewoond.
Zijn laatste jaren bij het concern brengt hij door in Londen, waar hij de leiding heeft over de internationale markten: Europa, het Midden-Oosten, Afrika, Latijns-Amerika en Azië-Pacific. Een portfolio van 7 miljard dollar. De laatste van zijn drie kinderen wordt ook daar geboren. Aan zijn hobby’s – surfen, tennis en fietsen – komt hij amper toe.
Toch vindt hij op dat moment niet dat zijn carrière al het hoogtepunt heeft bereikt. ‘Die piek moet nog komen.’ Dat blijkt dus niet bij Keurig Dr Pepper te zijn, nu de overname van JDE Peet’s is afgerond.
Voor Oliveira betekende de deal namelijk een stap terug. Hij werd op 1 april van dit jaar benoemd als ceo van de koffie- en theedivisie. Dat betekent dat hij moet rapporteren aan een andere topman: Tim Cofer, de ceo van de drankendivisie van KDP. Dat zegt ook iets over de positie van koffie en thee bij deze Amerikaanse gigant – voorlopig zijn dat nog ondergeschoven kindjes.
Focus op wendbaarheid en innovatie
Wellicht vond Oliveira die nieuwe baan toch een beetje beneden zijn niveau, vooral omdat hij daarvoor alleenheerser was als ceo van JDE Peet’s. Bij Heineken heeft de vijftiger alle teugels weer zelf in handen. Wat hij daarmee gaat doen, wordt komend najaar ongetwijfeld snel duidelijk.
Zelf laat hij daar op dit moment nog weinig meer over los dan dat hij zich wil richten op ‘wendbaarheid en innoveren’, tekent het FD op. Vrij vertaald komt dat er waarschijnlijk op neer dat hij verder in de kosten gaat snijden. Voorganger Dolf van den Brink was daar met het ‘Evergreen’-programma al mee begonnen: sinds de jaarwisseling nam Heineken afscheid van zo’n 3.000 medewerkers.
Wellicht zijn er stevigere ingrepen nodig, die Van den Brink nog niet zo snel wilde maken. De twee interne kandidaten die de Nederlander had voorbereid op de rol hebben het volgens de Financial Times dan ook niet gehaald.
Dit artikel is op 23 juni 2026 gepubliceerd en op 7 augustus bijgewerkt.
Must reads week 31: de juridische nachtmerrie van OpenAI, Zeeman krijgt nieuwe ceo en blijft Bol marktleider?
De redactie heeft voor jou de beste artikelen van afgelopen week geselecteerd. Dit keer: OpenAI moet dealen met 50 rechtszaken, bedrijven hebben spijt dat ze werknemers dumpten voor AI en dit is de nieuwe ceo van Zeeman.
OpenAI-ceo Sam Altman, in de rechtbank in Californië. Foto: Getty Images
Bol is marktleider in Nederland en België, maar blijft dat zo?
Bol is in Nederland en België nog altijd het populairste e-commerceplatform. Maar blijft dat zo nu omliggende landen een voor een Amazon-oranje kleuren en Chinese partijen als Shein en Temu ook op onze euro’s azen? Daarover maakt Oscar Hundman, chief e-commerce bij Bol, zich geen zorgen. Zolang de winkel van ons allemaal maar relevant weet te blijven voor de klant.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Wilke Wittebrood vroeg Hundman hoe Bol zijn koppositie wil vasthouden en welke rol AI daarbij gaat spelen, en of het bedrijf zich niet kwetsbaar maakt door niet verder te internationaliseren.
De rechtszaken tegen OpenAI kunnen de hele sector raken
Apple is de nieuwste naam in een lange lijst van bedrijven, instanties en personen die OpenAI aanklagen. De AI-gigant heeft inmiddels 50 rechtszaken aan de broek. Niet alleen in de VS, maar ook in Canada, Duitsland en India wordt het bedrijf voor de rechter gesleept. De gevolgen kunnen verstrekkend zijn. Niet alleen voor OpenAI, maar voor de hele AI-sector.
Waarom moet je dit lezen? MT/Sprout-redacteur Karin Swiers brengt in kaart waar deze zaken in de kern om draaien: diefstal van bedrijfsgeheimen, massale auteursrechtzaken met torenhoge schadeclaims en schrijnende zaken rond persoonlijk leed. Ze concludeert: we hebben hier te maken met een juridische nachtmerrie, met mogelijk verpletterende financiële gevolgen.
Bedrijven die werknemers dumpten voor AI komen daar nu op terug
Bedrijven die enthousiast medewerkers dumpten voor AI, halen ze nu stilletjes weer terug. Ford en IBM doen het al, en met hen vele anderen. De reden: AI kan wel taken overnemen, maar mist de ervaring en context, de intuïtie en het beoordelingsvermogen van mensen.
Waarom moet je dit lezen? Bedrijven kondigden met veel tamtam aan dat AI-agents het werk konden overnemen, maar de praktijk blijkt weerbarstiger: bij Ford alleen al keren 350 senior engineers terug. Redacteur Karin Swiers zet op een rij waarom de ‘besparingen’ met AI voor deze organisaties alsnog duur uitpakken.
Bondgenootschap is meer dan een paradeboot met Pride
Als onderdeel van WorldPride is de Canal Parade in Amsterdam dit jaar groter dan ooit. Bedrijven buitelen tijdens Pride over elkaar heen met regenboogcampagnes en paradeboten. Wat vindt de queer community daar eigenlijk zelf van?
Waarom moet je dit lezen? De timing van de boodschap is minstens zo belangrijk als de boodschap zelf. Onderzoek toont aan dat steunbetuigingen tijdens ‘marketingrijke’ momenten als minder authentiek worden ervaren – al helemaal als bedrijven buiten die momenten niets van zich laten horen. UvA-docent Anna Berbers vertelt hoe bedrijven (wel) een goede bondgenoot kunnen zijn.
Boudewijn van Nieuwenhuijzen start op 1 augustus als hoogste baas van Zeeman. De textielsuper vond zijn nieuwe ceo duizenden kilometers verderop: bij de Indonesische supermarktketen Super Indo, onderdeel van Ahold Delhaize.
Waarom moet je dit lezen? Van Nieuwenhuijzen is een retailveteraan, maar buiten de retailwereld nog vrijwel onbekend. Redacteur Wilke Wittebrood sprak met oud-collega’s en een studievriend over de bescheiden, maar doelgerichte Ahold-telg en de uitdagingen die hem bij Zeeman te wachten staan.
Revolut-oprichter Nik Storonsky op weg naar recordbonus (zodra zijn bedrijf 500 miljard waard is)
Nik Storonsky, medeoprichter en ceo van Revolut, onderhandelt over wat weleens de grootste bonus in de Europese geschiedenis kan worden. Hoe heeft de geboren Rus in tien jaar tijd een neobank opgebouwd die hoger wordt gewaardeerd dan grootbank ING?
Nik Storonsky, de medeoprichter en ceo van Revolut. Foto: Revolut
Voordat je ‘Elon Musk!’ gaat roepen: Revolut heeft nog wel even te gaan voordat de online bank een half biljoen dollar waard is. Onlangs werd het fintechbedrijf van Nik Storonsky (42) bij een interne ronde gewaardeerd op 115 miljoen dollar.
Storonsky heeft nog een belang van 29 procent in zijn bedrijf, en op grond van zijn bestaande bonusregeling krijgt hij al een aandelenpakket van 10 procent toegeschoven als Revolut een waarde bereikt van 200 miljard. Daar komt nu dus nog een schep bovenop. De gesprekken over zijn prestatiebonus in aandelen gaan namelijk over een offensief dat Revolut 500 miljard waard kan maken. Interessante partijen zetten daar de schouders onder. Zo zou het investeringsfonds van Jared Kushner, schoonzoon van de Amerikaanse president Donald Trump, de verdere opmars van Revolut willen financieren.
Reis-app wordt neobank
En het gaat al niet beroerd met de neobank waarvan Storonsky de grondlegger was. De als Nikolay Storonsky even buiten Moskou geboren Britse staatsburger werkte tot die tijd als derivatenhandelaar bij zakenbanken Lehman Brothers en Credit Suisse in Londen.
Even later voegde techneut en co-founder Vlad Yatsenko zich bij hem, vanuit dezelfde klassieke drijfveer: frustratie. Frustratie over de belachelijke commissies en beroerde wisselkoersen die ze voor hun kiezen kregen tijdens hun reizen. Een reis-app om valuta’s tegen aantrekkelijkere tarieven aan te houden en te wisselen leek ze wel handig, in combinatie met een betaalkaart.
Na de introductie in 2015 werd Revolut inderdaad snel populair als prepaidbetaalkaart voor reizigers. Gaandeweg is de app uitgegroeid tot een complete neobank. ‘Neo’, want de unicorn van Storonsky hoort bij een generatie fintechs die zijn opgericht om de business van banken te disrupten door zaken sneller, makkelijker en slimmer aan te pakken. Revolut is daarmee in Europa koploper, opgrote afstand gevolgd door landgenoot Monzo, het Duitse N26 en het Nederlandse Bunq.
Winstmachine zonder kantoren
Vandaag de dag biedt Revolut betaalrekeningen, spaarproducten, beleggen, crypto, verzekeringen en zakelijke diensten aan via zijn app. Voor steeds meer gebruikers is het hun ‘primaire’ bank geworden. Het bedrijf claimt meer dan 70 miljoen klanten en heeft een bankvergunning in tientallen landen waaronder Nederland, met meer dan 10.000 medewerkers.
In 2025 boekte het een winst voor belasting van 2,3 miljard dollar op een omzet van 6 miljard dollar. Een winstmarge waarop de gevestigde bankiers alleen maar van kunnen dromen. Want dat is de magie van nieuwkomers als Revolut: ze werken als online bank zonder fysieke kantoren en zetten de nieuwste technologie in, wat de kosten flink drukt. Volgens een rapport van Bain & Company opereren digitale banken 60 tot 70 procent goedkoper dan traditionele spelers. Dat maakt ruimte vrij om flink te investeren in productontwikkeling, marketing en extra aantrekkelijke rentes.
Bij dat groeisucces hoort een stijgende bedrijfswaarde. Vorig jaar oktober haalde Revolut nog 3 miljard dollar vers geld op, in een ronde waarbij de unicorn werd gewaardeerd op 75 miljard dollar. Inmiddels is de grens van 100 miljard dollar al ruimschoots gepasseerd. Ter vergelijking: de Nederlandse grootbank ING heeft op dit moment een beurswaarde van 89 miljard euro, voor ABN Amro is dit 26 miljard.
Hoge werkdruk voor ‘raketten’
Terwijl Storonsky en zijn mede-aandeelhouders plannen smeden voor werelddominantie is het succesverhaal van Revolut niet helemaal zonder vlekjes. De ceo staat bekend om zijn tomeloze werkdrift, waarin alles draait om data en KPI’s. Medewerkers klaagden over de hoge werkdruk en het verloop is ook aanzienlijk. Inmiddels is het ‘Get shit done’, dat eerder in neonletters aan de muur hing op het hoofdkantoor, wel vervangen door ‘Get it done.’
‘Ik hou niet van banken’, zei Storonsky in 2017 tegen Reuters. ‘Ze zijn zo bureaucratisch. Als je 80 procent van de bankiers zou ontslaan, zou er niets veranderen.’ Zelf zweert hij bij snelheid en noemt hij zijn medewerkers ‘zelfsturende raketten’, die de vrijheid krijgen om snel zelf producten te ontwikkelen en te lanceren.
Worstelen met fraude en toezicht
Net als veel andere neobanken en ‘ouderwetse’ concurrenten worstelt ook de Britse nieuwkomer met het tegengaan van fraude en witwassen via zijn rekeningen. In 2023 sluisden criminelen 20 miljoen dollar weg door gebruik te maken van een foutje in de systemen. In Engeland klaagden klanten massaal dat de bank hen onvoldoende compenseerde bij fraude. De NS blokkeerde vorig jaar Revolut-passen omdat gebruikers daar met een handigheidje gratis mee wisten te reizen.
De bank van Storonsky blijft werken aan betere automatische detectie van malafide praktijken maar ontkomt er ook niet aan om zijn fraude-afdeling uit te breiden met extra mensen. Inmiddels werken daar duizenden krachten: Revolut begint ook aan de achterkant steeds meer op een ‘echte’ bank te lijken.
Gedoe rond megajacht
Desondanks trapte de ECB vorige zomer op de rem: Revolut had volgens de Europese bankentoezichthouder de interne controle bij de nieuwe producten die het lanceerde, onvoldoende op orde. Hoe lang dat moratorium heeft geduurd, is niet bekend.
Onlangs liep de fintechmiljardair, in zijn vrije tijd verwoed kitesurfer, ook tegen een persoonlijker akkefietje aan: een jachtmakelaar sleept hem voor de rechter over de commissie op de aankoop van een superjacht van 350 miljoen euro. Een factuur van 17,5 miljoen euro, die verkoper en koper zichzelf wilden besparen door achter de rug van de makelaar hun deal te sluiten. Vermoedelijk gaat het om de Nixie, gebouwd door de Duitse werf Lürssen.
VS als ultieme test
Het is klein bier vergeleken bij de ambities van Revolut zelf. Ergens in de komende jaren wil dat voor 200 miljard dollar naar de beurs, maar eerst staat er nog meer groei op het programma. Tot minimaal 100 miljoen gebruikers volgend jaar, en naar 30 nieuwe markten in 2030, een offensief dat 10 miljard mag kosten.
Daarbij hangt veel af van succes in de VS. De Brits/Litouwse online bank heeft daar onlangs opnieuw een bankvergunning aangevraagd, nadat een eerdere poging in 2021 was mislukt. Bankieren in de States zou de voorsprong van Revolut op andere Europese neobanken nog verder vergroten, maar zou het daarbij zijn formidabele marges en groeitempo kunnen vasthouden?
Volgens analisten krijgt de uitdager steeds meer trekken van een gewone bank, met alle kosten en rompslomp van dien. Wordt het straks op de beurs nog wel als een fintech gewaardeerd? Misschien moet Storonsky uiteindelijk toch genoegen nemen met een iets kleinere bonus. Ach, zo karig als voor de doorsnee topbankiers zal die niet uitpakken.
Vele miljoenen euro’s en tien jaar geduld: zo bouwde Perpetual Next haar leidende positie in strategische grondstoffen
In samenwerking met Momentum Global Ventures - Terwijl investeerders vaak op snel rendement jagen, koos Perpetual Next voor het tegenovergestelde. Met vele miljoenen euro’s aan 'patient capital' en een visie die al tien jaar overeind blijft, bouwt en ontwikkelt het groeibedrijf nu fabrieken in onder andere Nederland, Estland, Polen en de Verenigde Staten.
Ceo Rene Buwalda (boven) en cco Jurre Hijman van Perpetual Next. Foto: Perpetual Next
Perpetual Next zag jaren geleden al het strategische belang van duurzame eigen grondstoffen: nu voelt Europa ook de noodzaak. ‘De wereld is echt veranderd. Biomethaan en biomethanol golden lange tijd als nice to have, maar worden in Nederland en Europa inmiddels beschouwd als een strategische noodzaak voor onafhankelijkheid.’
Ceo Rene Buwalda van de duurzame grondstoffenproducent merkt in gesprekken met specialisten die zich bezighouden met kritische materialen en overleggen in de chemiesector, dat conversaties heel anders verlopen dan enkele jaren geleden.
‘Ik hoor vertegenwoordigers van bedrijven bijvoorbeeld zeggen: “We hebben eigen alternatieven voor geïmporteerde fossiele grondstoffen nodig, want zonder methanol uit lokale reststromen geen kunststof, en zonder kunststof geen producten”’, vertelt Buwalda. Die geopolitieke urgentie geeft een andere dimensie aan wat hij zelf al jaren bepleit: afhankelijk blijven van fossiele grondstoffen zoals olie en gas is om verschillende redenen riskant.
De inzet van lokale, organische reststromen voor de productie van biomethanol en biomethaan (groen gas) heeft bovendien, ook los van de huidige aandacht voor strategische weerbaarheid, een duidelijke logica voor de lange termijn, vult chief commercial officer Jurre Hijman aan: ‘In het spanningsveld tussen betaalbaarheid, beschikbaarheid en duurzaamheid worden de voordelen van producten die wij maken steeds evidenter.’
Grondstoffen voor een weerbare en duurzame industrie
De ambitie van Perpetual Next krijgt concreet vorm met zes grootschalige industriële projecten. Zo ontwikkelt het bedrijf in Delfzijl en Moerdijk faciliteiten die jaarlijks zo’n 220.000 ton biomethanol moeten gaan produceren.
Een ander sleutelproject is Eemsgas, een 50-50 joint venture met Gasunie in Delfzijl. Deze installatie richt zich op het omzetten van organische afval- en reststromen in groen gas, met een beoogde jaarproductie van 18 miljoen kubieke meter.
Ook buiten de Nederlandse grenzen is het bedrijf volop actief. In Estland wordt de Baltania-fabriek ontwikkeld, die eveneens 220.000 ton biomethanol per jaar moet gaan produceren. Ook werken er ontwikkelteams in de Verenigde Staten en Polen aan de uitrol van de productietechnologie.
Een schaalbare blauwdruk voor fabrieken
Perpetual Next heeft bewust een gestandaardiseerd, op patenten gebaseerd en schaalbaar concept ontwikkeld voor zijn fabrieken. ‘We hebben de kracht van ons bedrijf gebundeld in een blauwdruk om fabrieken makkelijk te kunnen neerzetten op meerdere locaties’, legt ceo Buwalda uit. ‘Elke biomethanolfabriek is ontworpen op een capaciteit van 220.000 ton per jaar en we werken altijd met dezelfde partners voor de hoofdcomponenten.’
Door deze standaardisatie kan Perpetual Next snel en efficiënt opschalen en een groot aantal assets wereldwijd beheren.
In Nederland bevinden projecten in Delfzijl en Moerdijk zich in verschillende stadia van de realisatiefase. Voor de biomethaanfabriek van Eemsgas wordt de finale investeringsbeslissing op korte termijn verwacht. De grootschalige biomethanol-faciliteit in Delfzijl zou in 2027 in principe met de bouw kunnen starten om in 2029 of 2030 volledig operationeel te zijn.
Perpetual Next heeft daarbij wel te maken met externe factoren zoals het stikstofslot: ‘Het vergunningsstelsel is momenteel vrij lastig in Nederland. Op het moment dat je een graafmachine wilt bestellen, ben je bij wijze van spreken al tegen de stikstofnormen aangelopen. Een politieke doorbraak bij dit dossier is dus hard nodig’, aldus Buwalda.
Industriële innovatie in Nederland: plussen en minnen
Bij projecten zoals Eemsgas speelt de publiek-private financieringsstructuur een belangrijke rol. Aan de ene kant heeft de joint venture een DEI+-subsidie van 30 miljoen euro gekregen voor de bouw van de groengasfabriek in Delfzijl, terwijl de SDE++-regeling voor een periode van vijftien jaar een exploitatie-ondersteuning van maximaal 150 miljoen euro biedt. Aan de private kant speelt Momentum Global Ventures als grootaandeelhouder van Perpetual Next een cruciale rol. De impactinvesteerder zal aanzienlijk bijdragen aan de totale investering.
Bestuurder Hijman benadrukt dat Nederland zich wereldwijd onderscheidt met regelingen zoals SDE++: ‘De overheid geeft hiermee een signaal dat gunstig afstraalt op de private sector. Daarmee ontstaat vertrouwen dat dit type projecten daadwerkelijk kan worden ontsloten.’
Nederland is goed in het opstarten van innovaties, maar faalt regelmatig bij de opschaling, vinden Rene Buwalda en Jurre Hijman. Foto: Perpetual Next
Toch zijn Buwalda en Hijman niet onverdeeld positief over het bredere Nederlandse investeringsklimaat. Nederland is heel goed in het opstarten van innovaties, maar faalt regelmatig bij de opschaling. ‘We hebben een sterke kennisinfrastructuur, maar slepen die kennis vaak de wereld over bij het uitbouwen van innovaties’, aldus Buwalda. Hij sluit dan ook niet uit dat Perpetual Next zijn eerste grote biomethanolfabriek buiten Nederland opstart, afhankelijk van het tempo van vergunnings- en uitvoeringstrajecten.
Hijman heeft de indruk dat Nederland er soms moeite mee heeft als innovatieve bedrijven echt succesvol dreigen te worden. ‘Er zit een gat tussen de initiële fase die iedereen leuk vindt en het moment dat een bedrijf serieus mee gaat doen. Dan is het geen ‘knuffelclub’ meer’.
Vier sectoren en een internationale afzetmarkt
Perpetual Next heeft vier concrete sectoren op het oog voor zijn belangrijkste producten: de chemie, de maritieme sector, het wegtransport en de luchtvaart. Dit zijn internationaal georiënteerde afzetmarkten, waarbij biomethanol verschillende toepassingen kan krijgen. In de chemie dient het als bouwsteen voor onder meer kunststof, terwijl het in de andere sectoren als brandstof kan worden gebruikt, zoals SAF voor de luchtvaart.
De internationale scheepvaartsector toont momenteel de meeste interesse. Om deze markt te ontsluiten, heeft Perpetual Next een contract gesloten met Clarkson, een van ‘s werelds toonaangevende scheepsmakelaars. Het doel van deze samenwerking is om de afname richting de maritieme industrie te stroomlijnen.
Perpetual Next kiest er bewust voor om niet te starten met exclusieve langetermijncontracten, maar om flexibiliteit in de markt te behouden door samenwerking met brokers. Hijman: ‘Het mooie is dat we commodities leveren waar permanent behoefte aan is. Dat maakt onze propositie, ongeacht de geopolitieke context, altijd relevant.’
Concurrerende prijs
Wat betreft de prijsstelling is biomethanol duurder dan fossiele (grijze) methanol. Dat is logisch, legt Hijman uit, gelet op de extra voorbehandelingsstappen die nodig zijn. Van belang is echter om een breder kostenplaatje in het oog te houden: ‘Je moet je afvragen welke strategische kosten je maakt, als je afhankelijk blijft van fossiele brandstoffen.’
De producten van Perpetual Next zijn sowieso concurrerend vergeleken met andere biobased producten en acceptabel voor markten die moeten verduurzamen, aldus Hijman.
Geduld als investeringsstrategie
Een drijvende kracht achter het succes van Perpetual Next is impactinvesteerder Momentum Global Ventures. Momentum Global Ventures, dat via haar dochtermaatschappijen een meerderheidsbelang houdt, heeft de afgelopen jaren in totaal circa 200 miljoen euro aan Series B-kapitaal gecommitteerd voor de verdere groei van de duurzame grondstoffenproducent – waarvan 70 miljoen euro in 2025 en 2026.
Dit type patient capital is zeldzaam en essentieel voor trajecten met een lange investeringshorizon. ‘Je hebt een achterban nodig die geduld heeft en goed om kan gaan met onzekerheid in de externe omgeving’, stelt Buwalda.
Een consistente visie is hiervoor essentieel. Perpetual Next is vanaf de start blijven geloven in de vervanging van fossiel door biomethaan en biomethanol, zonder toe te geven aan de waan van de dag. Buwalda: ‘Je ziet nu bijvoorbeeld dat strategische autonomie opeens een groot thema is, terwijl wij daar al meer dan tien jaar mee bezig zijn.’
Meeveranderen als leider en tegelijk jezelf blijven
Het bouwen van een nieuwe industrie is fundamenteel anders dan opereren in een gevestigde sector. ‘Dat vraagt om creativiteit, koppigheid en het vermogen om buiten de gebaande paden te treden’, zegt Buwalda. Ondernemen heeft voor hem dan ook te maken met een constante passie om een groter doel te bereiken, ongeacht de weerstand.
Dit vereist ook flexibiliteit in je leiderschapsstijl, volgens Hijman. Die moet meebewegen met de verschillende groeifasen van een bedrijf, van startup naar scaleup en uiteindelijk een industriële multinational: ‘Ondernemen betekent ook jezelf steeds opnieuw blijven uitvinden om niet de bottleneck van je eigen organisatie te worden.’
De rol van een ondernemer en leider verandert in dit proces, maar tegelijkertijd is het cruciaal om dicht bij jezelf te blijven. Of zoals Buwalda het formuleert: ‘Jurre en ik zijn leiders vanaf dag één, maar telkens met een ander kostuum.’
Terwijl Amazon aan de poort rammelt, kijkt Bol juist bewust niet over de grens, zegt de chief e-commerce
Amazon investeert fors om voet aan de grond te krijgen in Nederland, en ook Shein en Temu azen op onze euro’s. Toch maakt Oscar Hundman, chief e-commerce bij Bol, zich geen zorgen. Zolang Bol maar relevant blijft voor de klant. 'Daar moet onze energie naartoe, niet naar trucs om marktaandeel te winnen.'
Chief e-commerce Oscar Hundman: 'Bij Bol is geen dag, maand of jaar hetzelfde.' Foto: Bol
‘Effe bollen’. De grote blauwe letters zijn niet te missen als je de ontvangstruimte van Bol binnenstapt, op de campus van het e-commercebedrijf aan de rand van Utrecht. Het is de tagline van een nieuwe campagne, die de afgelopen maand óók niet te missen was. Op abri’s en billboards, in spotjes op radio en televisie en online – de winkel van ons allemaal was de afgelopen tijd werkelijk overal.
Je zou er bijna een statement in zien. Een maand eerder had Amazon nog aangekondigd 10 miljard euro in het uitbreiden en moderniseren van zijn Europese distributiecentra te steken, nadat de Amerikaanse techgigant vorig jaar al had laten weten 1,4 miljard euro uit te trekken voor de Nederlandse markt.
En hoewel het niet met zoveel woorden werd gezegd, kon die investering nauwelijks anders worden gezien dan als een aanval op de dominantie van Bol.
In bijna heel West-Europa is Amazon inmiddels de populairste marktplaats: in Duitsland, Frankrijk, Oostenrijk, Italië, Spanje en het Verenigd Koninkrijk, blijkt uit het 2025 E-Commerce Trends Report van DHL. In die zee van Amazon-oranje kleurt Nederland nog altijd fier Bol-blauw. Wil het bedrijf met deze campagne nog eens extra benadrukken wie hier de grootste is?
‘Dat soort gedachten passen niet bij ons’, reageert Bol-topman Oscar Hundman. ‘Wel hebben we de afgelopen anderhalf jaar kritisch naar onszelf gekeken. We vroegen ons af: welk verhaal vertellen we aan Nederland en België (de tweede markt waar Bol actief is, red.)? En past dat verhaal nog bij ons, of is het tijd om daarin een volgende stap te zetten?’
Steeds opnieuw uitvinden
Als chief e-commerce is Hundman degene die de ontwikkeling en uitrol van de nieuwe merkcampagne overzag. De introductie leidde direct tot een relletje: volgens Spar zou de slogan te veel lijken op hun motto, ‘effe sparren’. De supermarktketen nodigde Bol uit om daar even over, tsja, te ‘sparren’. ‘We hebben Spar inmiddels gesproken’, reageert Hundman. ‘En we denken dat de campagnes prima naast elkaar kunnen bestaan.’
Hundman kwam in 2013 binnen bij Bol als divisiedirecteur lifestyle en daily needs, en trad op 3 maart 2020 toe tot de directie als commercieel directeur – niet lang voordat Nederland in lockdown ging. ‘Mijn eerste boardmeeting was meteen digitaal.’
Na vier jaar werden de afdelingen commercie, marketing en logistiek samengevoegd, en kreeg Hundman promotie. ‘Dat is het mooie aan e-commerce’, zegt hij. ‘De sector is altijd in beweging. Geen dag, maand of jaar is hetzelfde. Ik zou het niet meer anders willen.’
In dat snel veranderende e-commercelandschap heeft Bol zichzelf al meerdere keren opnieuw uitgevonden. Het bedrijf startte in 1999 met de online verkoop van boeken als onderdeel van het Duitse mediaconcern Bertelsmann – de naam is een afkorting van Bertelsmann On-Line. Daarna volgden cd’s en dvd’s, speelgoed en uiteindelijk huis-, tuin- en keukenartikelen, elektronica, kleding, schoenen en beauty.
Meer producten, meer diensten
Alles eigenlijk, zegt Hundman. Of bijna alles. ‘We komen steeds weer kleine onderdelen tegen die we kunnen toevoegen. De afgelopen twee jaar hebben we ons bijvoorbeeld gefocust op ons assortiment computercomponenten. Niet dat we daar eerder geen aanbod in hadden, maar we hebben nu een state-of-the-art winkel waar klanten producten veel beter kunnen vinden. Hetzelfde geldt voor onze frisdrankwinkel: ook daar voegen we steeds meer relevante producten toe. We hebben winkels voor koffie, thee en snoep. Alleen verse bananen zul je bij ons voorlopig niet snel tegenkomen.’
Het telt op tot een assortiment van ruim 63 miljoen artikelen. Van robotstofzuigers tot grootverpakkingen icetea en cola, van luchtverfrissers tot kattenbakvulling. Bol heeft die producten niet allemaal zelf op voorraad; het aanbod explodeerde pas echt toen het bedrijf vanaf 2011 externe verkooppartners ging aansluiten – inmiddels zijn dat er 43.300 – en daarmee van webwinkel veranderde in platform.
Wel kunnen deze partners gebruikmaken van het distributiecentrum in Waalwijk, een van de logistieke diensten die Bol aanbiedt. Daarbij hoort ook de mogelijkheid om bestellingen door de blauwe webreus te laten versturen, onder meer met de eigen bezorgdienst Ampère, die sinds twee maanden ook pakketjes voor andere webwinkels bezorgt.
Nieuwe EU-wetgeving
Zo bouwt Bol een steeds groter aanbod van diensten om de verkoop heen. Het bedrijf richtte recent een dochterbedrijf op waarin de financiële dienstverlening wordt ondergebracht, meldde het FD begin juli. Hundman wil tijdens het gesprek niet op de berichtgeving reageren. In antwoord op de schriftelijke vragen die MT/Sprout ter aanvulling stelt, laat een woordvoerder weten dat het feitelijk om twee nieuwe juridische entiteiten gaat.
De eerste heet Bol Payment Services en is bedoeld om betalingen tussen klanten en verkopers op het platform ‘veilig en efficiënt’ te kunnen ‘verwerken en faciliteren’. Bol heeft daarvoor een vergunning van De Nederlandsche Bank verkregen als betaaldienstverlener.
De tweede entiteit, Bol Credit Services, is opgericht met oog op nieuwe Europese regels voor buy now, pay later-diensten die op 20 november 2026 van kracht worden, waar de eigen achteraf betalen-optie van Bol onder valt.
Het gaat bij deze stap niet om het aanboren van nieuwe groeimarkten zoals het FD suggereert, aldus de woordvoerder, maar om het kunnen blijven aanbieden van deze ‘al jarenlang vertrouwde betaaloptie’. Hiervoor is een vergunning bij de Autoriteit Financiële Markten aangevraagd; dat traject loopt nog.
Relevanter dan concurrentie
Inclusief partnerverkoop verkocht Bol het afgelopen jaar voor 6,3 miljard euro aan spullen, een groei van 8,4 procent. De eigen omzet steeg met 8,6 procent tot 3,4 miljard euro. De Nederlandse omzet bedroeg zo’n 4,7 miljard euro, schat Twinkle. Ter vergelijking: bij Amazon was dat 1 miljard euro.
Jolanda Poots-Bijl, de cfo van moedermaatschappij Ahold Delhaize, leek bij de presentatie van de jaarcijfers enigszins verbaasd te zijn over die groei. ‘Bol groeit, en harder dan we enkele jaren geleden met alle toegenomen competitie dachten’, tekende NRC in een toelichting op.
Mascotte Billie in de nieuwe Bol-campagne ‘Effe Bollen’. Foto: Bol
Hundman kan het wel verklaren. Volgens de topman is de stijging deels toe te schrijven aan de groeiende e-commercemarkt (de online bestedingen aan producten stegen in 2025 met 2 procent, red.). Maar Bol heeft het ook ‘beter gedaan dan de concurrent’.
‘Dat komt, en daar zijn we uniek in, omdat we ons puur en alleen op de Nederlandse en Belgische consument richten’, zegt hij. ‘Daarmee zijn we gewoon relevanter. Een voorbeeld is het verhaal dat we rond Sinterklaas vertellen: geen generieke campagne die iedereen had kunnen maken, maar een verhaal dat écht aansluit bij de belevingswereld van onze klanten.’
Hij wijst op het Grote Speelgoedboek dat Bol in de Sinterklaasperiode uitbrengt. ‘We weten dat ouders en kinderen daar graag samen doorheen bladeren, dat doe ik ook met mijn kinderen. Het is onderdeel van de traditie.’
‘Vast’ in Nederland en België
Die focus op Nederland en België maakt ook kwetsbaar, waarschuwt Jesse Weltevreden, lector Digital Commerce aan de Hogeschool van Amsterdam. ‘Bol heeft de strategische keuze gemaakt om niet verder internationaal uit te breiden. Daarmee is de deur naar het buitenland inmiddels dicht’, zegt hij. ‘In de omliggende landen is de koek al verdeeld. Bol zit daardoor vastgepind in de Lage Landen, terwijl de concurrentie hier steeds heviger wordt.’
Daarbij is het volgens de retailexpert de vraag hoeveel euro’s je nog uit de Nederlandse en Belgische klant kunt ‘persen’. ‘Terwijl dat wel nodig is om te groeien, want veel nieuwe aanwas zal er waarschijnlijk niet bijkomen. Bol bereikt al bijna iedereen.’
Met 14 miljoen klanten per jaar kun je inderdaad wel stellen dat ‘bijna heel Nederland en België’ bij Bol shopt, beaamt Hundman. ‘Veel mensen bestellen immers via een gedeeld account, wij ook.’ Maar de conclusie dat de rek er daarmee uit is, verwerpt hij. Nederlanders gaven vorig jaar 35,7 miljard euro online uit (Thuiswinkel Markt Monitor), Belgen 18,3 miljard euro (Becom).
Dat komt neer op respectievelijk 36 en 25 procent van de totale consumentenuitgaven. ‘Dat aandeel groeit nog altijd. Daar is echt heel veel te winnen voor ons.’
Speuren in miljoenencatalogus
Nieuwe markten betreden? Dat heeft Bol volgens Hundman niet nodig. ‘Waarom niet? Om die vraag gaat het ons niet zozeer. Wij focussen vooral op wat we wél willen doen. En dat is relevanter worden voor de Nederlandse en Belgische klant.’
Waar de vorige transformatie van Bol draaide om het bieden van een zo groot mogelijk aanbod, wil de e-commercereus dat aanbod met twee nieuwe AI-tools nu beter ontsluiten. De eerste is het begin dit jaar gelanceerde Spot & Shop. Met deze functie kunnen gebruikers een foto uploaden van, zeg, die leuke lamp die ze bij vrienden zagen. Vervolgens krijgen ze binnen de miljoenencatalogus van Bol diezelfde of vergelijkbare lampen uitgeserveerd.
‘Met een fascinerende accuratesse’, zegt Hundman. ‘Ik testte de tool laatst met een glas op een witte tafel. Best moeilijk, dacht ik. Nou, het resultaat was spot-on.’
AI-hulp bij het shoppen
Het is een opstap naar de volgende innovatie: de Shophulp, waarmee Bol momenteel consumententesten uitvoert. Deze AI-assistent helpt klanten niet alleen bij het zoeken, maar ook bij het vergelijken van producten, het maken van een keuze en het plaatsen van een bestelling. Daarbij gebruikt de tool gegevens die het bedrijf over gebruikers heeft, zoals eerdere aankopen.
Hundman heeft er zelf ook al mee geëxperimenteerd. ‘Ik zocht laatst een kraamcadeau voor mijn jongere broer, die net een kind heeft gekregen. Met deze tool kwam ik uit op een origineler cadeau dan ik zelf had bedacht.’
Welke omzetdoelstellingen Bol aan de nieuwe tools heeft gekoppeld, wil Hundman niet zeggen. Wel dat de functies vooral draaien om het verhogen van de klanttevredenheid. Dat is volgens hem de drijfveer achter alles wat het bedrijf doet.
Strijd om marktaandeel
Om precies die reden is marktleiderschap voor Bol ook geen doel op zich, maar eerder het resultaat van die inspanningen. ‘Ons primaire doel is relevant te zijn voor consumenten én een aantrekkelijk verkoopplatform voor onze partners. Dat meten we aan de hand van een aantal KPI’s, waarvan de Net Promoter Score (NPS, een maatstaf voor klanttevredenheid, red.) de belangrijkste is. Die ligt bij ons rond de 50.’ Alles boven de 50 is volgens marktpartijen ‘excellent’.
Uit eigen klantonderzoeken, waarin ook wordt gevraagd naar de ervaringen bij andere retailers, blijkt dat Bol zowel in Nederland als België boven de concurrentie scoort, zegt Hundman. Met uitzondering van Coolblue wellicht, dat (zonder verkooppartners) met een NPS van 72 richting het ‘world class’-niveau van 80+ kruipt. Hoe dan ook: ‘Dáár moet onze energie naartoe, niet naar trucs om marktaandeel te winnen.’
Feit is dat die strijd in alle hevigheid is losgebarsten. Niet alleen Amazon, maar ook Chinese koopjessites Shein en Temu en in mindere mate AliExpress strijden om de gunst van de Nederlandse en Belgische consument – met in hun kielzog nieuwe partijen die onze wateren komen testen, zoals Joybuy.
In dat geweld heeft Bol iets wat de internationale concurrenten niet hebben, zegt Hundman: het vertrouwen van de consument. ‘We leveren best een bijzondere dienst’, zegt hij. ‘Zo’n enorm assortiment tegen goede prijzen, en vandaag voor 23.59 uur besteld is meestal morgen al in huis. En dan is er ook nog iemand die de telefoon opneemt als er een keer iets niet goed is gegaan.’
Als de webreus met de Effe Bollen-campagne al een signaal wil afgeven, is het vooral dit: klanten kunnen er bij Bol op vertrouwen dat het goed komt.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
