Kleine brievenschrijver – durf anders naar dingen te kijken en je uit te spreken

‘Van jongs af aan heb ik de houding: kom maar op. Ik was een vrolijk kind, maar ook een kind dat de randjes opzocht. Ik heb twee broers – eentje ouder, eentje jonger – die wel netjes binnen de lijnen bleven. Ik was een beetje een buitenbeentje, want ik stelde het bestaande juist ter discussie. Ik was niet aan het rebelleren om het rebelleren. Ik heb veel verbeeldingskracht en ideeën, en ik wilde onderzoeken hoe het ook kon.’

‘Mijn ouders gaven me die ruimte, in een veilige omgeving. Dat kun je vrij letterlijk nemen: ik ben een wipkip-woonerf-kind, het summum van een veilige en kindvriendelijke woonwijk. Maar toch: dat ik zaken soms anders zag dan de rest van mijn familie, kon frustrerend zijn. Als ik daar weer eens boos om was, praatte ik eerst drie dagen niet met mijn ouders en schreef ik ze daarna een brief, waarin ik mijn visie op de situatie uitlegde. Die legde ik op hun bed.’

‘Mijn ouders namen die brieven heel serieus. “We hebben je brief gelezen”, zeiden ze dan. “Misschien moeten we even praten.” En daarna was het weer goed. Altijd. Ze hebben alle brieven bewaard; ze waren er trots op dat ik me zo uitte. Daarmee hebben ze een basis gelegd die me nog steeds enorm helpt. Ik durf anders naar dingen te kijken en me uit te spreken. Zonder dat ik denk dat het misschien gek wordt gevonden.’

Student elektrotechniek – houd er rekening mee dat het mislukt, maar ga er wel vol voor

‘Op de havo blonk ik nergens echt in uit, maar wiskunde en de elektrotechniek-sommen bij natuurkunde vond ik het leukst. Die kostten me de minste moeite, dat waren een soort puzzels. Na de middelbare school heb ik mijn studie strategisch gekozen. Het waren de jaren 90, de tijd dat IT opkwam. De Hogeschool Utrecht (HU) had een opleiding die elektrotechniek en informatica combineerde, en die goed bekendstond.’

‘Mijn ouders schrokken nogal. Ik was de minst technische van mijn familie – op mijn moeder na, die verpleegkundige is – en ging de meest technische opleiding doen. Ze stelden voor dat ik eerst een test zou doen om te kijken of ik het niveau aankon. Dat heb ik geweigerd. Als uit die test was gekomen dat ik het niet kon, dan was het klaar. Ik kon het ook gewoon próberen en dan lukte het misschien wel. Of niet, en dan zou ik vast weer ergens anders terechtkomen.’

‘Dat is een fijne grondhouding: houd er rekening mee dat het mislukt, maar ga er wel vol voor. Uiteindelijk heb ik het gehaald, al was het hard werken. De HU hing de cijferlijsten toen nog op een prikbord in de hal. Mijn klasgenoten wisten vaak eerder wat mijn cijfer was dan ik. Die zeiden: “Jij haalt hier de kerst niet.” Waarop ik dacht: “Oké, wat moet ik doen om de kerst wel te halen?” Wat ik zo ook heb ontdekt: het moet wel heel ingewikkeld zijn, wil ik het niet binnen twee weken snappen.’

Consultant en senior manager bij KPMG – je werk is belangrijk, maar de manier waarop je je werk doet ook

‘Ik was 23 toen ik het hbo afrondde. Een prima leeftijd om te gaan werken, maar daar had ik nog geen zin in. Elektrotechniek is een smalle opleiding en ik wilde me eerst verbreden. Op de HU hing een aanplakbiljet van het VSBfonds, dat beurzen verstrekt voor pas-afgestudeerden die voor een vervolgstudie naar het buitenland willen. Ik heb me daarvoor ingeschreven en won ‘m nog ook. Zo kon ik een master management science aan de universiteit van Southampton gaan doen.’

‘Die master was heel wiskundig en gefocust op risicomanagement. In mijn eerste baan – consultant op de afdeling information risk management bij KPMG – kwamen die twee studies mooi bij elkaar. Ik ben gestart in Amstelveen en daarna naar Londen gegaan, waar ik voor KPMG in de telecommarkt werkte. Eenmaal terug in Nederland heb ik ook een telecompraktijk in Den Haag opgezet, samen met een partner.’

‘Ik heb, kortom, vrij snel stappen gezet, maar daarvoor moest ik eerst flink op mijn donder krijgen. Ik deed mijn werk, maar wel wanneer ik dat wilde. Als het mooi weer was, ging ik ‘s middags in de zon zitten en werkte ik daarna tot 2 uur ‘s nachts door. Alleen zat ik dan thuis en niet op kantoor. Ik dacht dat ik goed bezig was, tot ik een veel minder goede beoordeling kreeg dan ik had verwacht. Ik was niet zichtbaar genoeg. Dat was niet leuk, maar wel een goede wake-up call: daarna ben ik een stuk volwassener geworden in mijn werk.’

Overstap naar NS – soms moet je je eigen kansen creëren

‘Bij KPMG kreeg ik mijn eerste rapporten rood terug van de partner. Ik heb daar leren schrijven. Dat deed ik altijd al graag, ik schreef niet voor niets die brieven, maar echt goed schrijven is een kunst. Dat gaat over het ordenen en het op papier zetten van je gedachten. Over oorzaak en gevolg, verbanden leggen. Daar kan ik nu, als ceo, nog steeds van smullen. Inmiddels hoef ik geen rapporten meer te schrijven, maar ik kan het soms nog steeds niet laten een A3-vel uit de printer te trekken en het hele speelveld uit te tekenen.’

‘KPMG heeft me kwaliteit geleerd. Maar ik vond het nul maatschappelijk. Toen ik op een dag voor de zoveelste keer in de file naar Den Haag stond, was het klaar. Ik heb de NS en Prorail toen een open sollicitatie gestuurd. Beide bedrijven kampten met grote IT-problemen en ik zou, zo redeneerde ik, als intermediair kunnen optreden tussen IT en de business. Bij Prorail wacht ik nog steeds op antwoord, maar de NS zocht een IT-audit manager. Niet helemaal wat ik voor ogen had – mijn voorstel was om IT-directeur te worden – maar het was een startpunt.’

Hoofd klantenservice NS – een plan is niets zonder de mensen

‘Na twee jaar kreeg ik de vraag of ik audit directeur of hoofd klantenservice wilde worden. Ik koos voor het laatste. Dat sloeg natuurlijk helemaal nergens op, maar dat is het leuke van werken bij de NS: je kunt het hele bedrijf door. Al werd mijn leercurve vanaf dat moment wel heel steil.’

‘Bij de klantenservice was van alles aan de hand. Er waren reorganisaties die niet goed waren afgemaakt. De afdeling was ook een beetje een afvoerputje voor mensen die niet meer op andere plekken in het bedrijf konden werken. Machinisten met versleten knieën, bijvoorbeeld. Bij KPMG maakte ik plannen voor opdrachtgevers met het idee: die hoeven ze alleen nog maar te implementeren. Nou, als de mensen die het moeten doen zich niet goed voelen, maakt dat hele plan niets uit. Dat weet ik nu, maar toen was dat menselijke stuk totaal nieuw.’

‘Dus ben ik eerst maar eens begonnen met iedereen een hand te geven. Zo leerde ik dat mensen zich al jarenlang niet gehoord voelden. Daarop besloot ik om 80 medewerkers mee de hei op te nemen, om samen te bedenken hoe de klantenservice beter zou kunnen werken. Ik vond het ongelooflijk spannend. Die medewerkers trouwens ook; sommigen hadden zelfs flessen sterke drank meegenomen om stiekem in het hotel te mengen. Achteraf bleek die heisessie echt fantastisch. Niet dat alles daarna opgelost was, daarvoor was er te veel oud zeer, maar er werd wel iets opengebroken.’

Directeur onderhoud & service NS – hoe verder je komt, hoe meer je jezelf in beheer moet hebben

‘Bij NS is de directeur onderhoud & service de eindverantwoordelijke voor het onderhoud van de treinen. Het was mijn droombaan. Het was technisch, het was in de operatie en het was een directeursfunctie. Ik zou gaan rapporteren aan de directievoorzitter van NedTrain. Hij was wel gecharmeerd van het feit dat ik de baan zó graag wilde – al kon hij het op een gegeven moment niet meer horen. En zo werd ik op mijn 39e directeur van een bedrijfsonderdeel met 1.700 medewerkers.’

‘In die rol ben ik mezelf behoorlijk tegengekomen. Je moet kunnen scheiden wat van jou is en wat je bij de ander moet laten, en dat kon ik toen nog niet. Dat werd pijnlijk duidelijk tijdens een directeurenoverleg met het onderhoud- en reizigersbedrijf. In die sessie moest iedereen elkaar feedback geven. Ik weet niet eens meer precies wat ik terugkreeg – volgens mij vonden ze me te ‘bestuurlijk’ – maar wel dat ik enorm boos en verdrietig was over de manier waarop. Ik vond het oneerlijk dat ze het nooit persoonlijk tegen me hadden gezegd en ik het in een sessie met een consultant moest horen.’

‘Maar de essentie was natuurlijk dat het me zo raakte, terwijl anderen beter met de feedback konden omgaan. Achteraf ben ik blij dat het is gebeurd. Het heeft veel in beweging gebracht. Ik ben een intuïtieopleiding gaan volgen, om te leren met meer distantie naar zaken te kijken. Hoe verder je komt, hoe meer je jezelf in beheer moet hebben. Anders, zo leerde ik die middag, kom je niet verder.’

Coo Stedin – wees bereid om verantwoordelijkheid te dragen en te nemen

‘Een headhunter belde om me te laten weten dat er vacatures in de raad van bestuur van Stedin waren. Vanaf het begin voelde het als een bal die alleen maar het doel in kon rollen. Het was technisch én maatschappelijk; ik vind het belangrijk dat de hele maatschappij gebruikmaakt van je product, en dat de hele maatschappij bij je bedrijf kan werken. Ik wilde ook meer verantwoordelijkheid. En dit was een bestuurlijke rol, midden in de energietransitie.’

‘Als directeur kon ik nog denken: “Wat hebben ze daarboven nou weer bedacht?”, maar als bestuurder kan dat niet. Stedin heeft een statutair en collegiaal bestuur, wat wil zeggen dat we met z’n allen de verantwoordelijkheid dragen. Dat dwingt me om heel zuiver te zijn. Achter welke besluiten kan ik staan, ook al ben ik het er niet mee eens, en wanneer ga ik op mijn strepen staan omdat ik vind dat we er langer over moeten doorpraten?’

‘We dragen een enorme verantwoordelijkheid met elkaar. Dat werd me duidelijk tijdens de gasexplosie die plaatsvond tijdens werkzaamheden onder een winkelcentrum in Zoetermeer (in 2022, red.). Daarbij raakten vier van onze mensen gewond. Toen zag ik hoe verwoestend gas kan zijn. Tegelijkertijd hebben we gas heel hard nodig en is het onze primaire taak om te zorgen dat dat veilig kan.’

‘De explosie in de binnenstad van Utrecht – in januari 2026, ik was toen al ceo – vond ik moeilijk omdat je zag hoe zwaar de stad getroffen was. Ik ben er naartoe gefietst, heb met bewoners gesproken. Toen ik ervan hoorde, en vervolgens de schade zag, ging meteen door mijn hoofd: hadden wij iets niet goed gedaan? We hebben supergoede mensen, maar het kan een keer misgaan. En als het misgaat, hebben we naar onze hele keten en naar onze eigen rol te kijken. Het onderzoek naar de oorzaak loopt nog, de uitkomsten moeten we nog afwachten.’

‘Op dit soort situaties was ik voorbereid. Bij NS heb ik de zwaarste dingen meegemaakt; ik heb bijvoorbeeld het crisismanagement tijdens de coronapandemie geleid. Die verantwoordelijkheid hoort bij mijn baan – en ik ben volledig bereid die te nemen, ook als dat betekent dat ik op een dag zelf zou moeten opstappen.’

Ceo Stedin – besef dat er dingen zijn die alleen jij kunt doen

‘Bij Stedin ontdekte ik vrij snel dat ik breder wilde meedenken dan de operationele uitvoering alleen: ik wilde meedenken over het energiesysteem van de toekomst. Auto’s die stroom terug kunnen leveren, de rol van batterijen. Dat kon binnen de raad van bestuur wel, maar naar buiten toe was dat de taak van de ceo en de cto. Dus ging ik onderzoeken waar ik ceo kon worden – en terwijl ik daarmee bezig was, kwam de positie bij Stedin vrij.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

‘Bij Stedin ligt ook de gaafste opdracht. We moeten een nieuw systeem opzetten in een wereld met allerlei onzekerheden. Oorlogen en botsende grootmachten, maar ook nieuwe technologieën die razendsnel opkomen. Er zijn alleen maar bewegende panelen. Als mens vind ik het verdrietig dat dit de staat van de wereld is, maar als strateeg vind ik het fantastisch. Al is de stap naar het ceo-schap groter dan ik vooraf had gedacht. Ik voel me zo verantwoordelijk, dat ik in het begin de neiging had om me met álles te willen bemoeien. Tot hoe vriendelijk je bij de balie wordt ontvangen aan toe.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

‘Ik heb moeten leren om mezelf de vraag te stellen: “Wat is het dat alleen ik kan doen?” Dan kom je uit op twee dingen. Richting kiezen en koerswijzigingen inzetten op weg naar dat toekomstige energiesysteem, en besluiten durven nemen op dossiers waar nog geen uitgestippelde paden voor bestaan. Daarbij kan ik teruggrijpen op iets dat ik tijdens mijn master in Southampton heb geleerd: alles wat je overkomt, had je van tevoren kunnen bedenken. En op de verbeeldingskracht die ik als kind al had. Die komt me nu nog steeds van pas.’

Lees ook deze interviews uit de serie Route naar de top:

• Linde Jansen (cfo PostNL): ‘Dat mensen nu anders naar me kijken, vind ik misschien wel het ergste dat er is’
• Kaya de Lange (ceo BeFrank): ‘Ik heb geleerd om veel explicieter de leiding te pakken’
• Rutger Rozendaal (De Vegetarische Slager): ‘Ik zag ook wel dat het pad bij Unilever doodliep’
• Maarten Otto (Alliander): ‘Ceo worden vond ik onwerkelijk, eervol en spannend’

Dit artikel is geschreven door

Wilke Wittebrood

Redacteur impact bij MT/Sprout, met een achtergrond in de zakelijke journalistiek. Schrijft onder meer over (leiding geven aan) de duurzame transitie en hoe de BV Nederland inclusiever en gelijkwaardiger kan worden. Profileert en portretteert inspirerende leiders, onder meer voor de interviewserie Route naar de top.

Volg Wilke op LinkedIn