Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

4x zo word je een lerende organisatie, toepasbaar in de praktijk!

De lerende organisatie is terug van niet weggeweest. De belangstelling voor het aanpassingsvermogen van lerende organisaties is onverminderd groot, maar het toepassen in de praktijk is niet eenvoudig. 4 adviezen.

lerende organisatie
Je leest nu: 4x zo word je een lerende organisatie, toepasbaar in de praktijk!

Al in 1990 werd het begrip lerende organisatie in Peter Senge’s baanbrekende boek The Fifth Discipline geïntroduceerd, maar de belangstelling ervoor lijkt een kwart eeuw verder eerder toe dan af te nemen. Nog steeds verschijnen nieuwe boeken over de materie, en de wereldtournees van Senge trekken volle zalen. Ook André Wierdsma klinkt lichtelijk verbaasd over de hoeveelheid aandacht die Op weg naar een lerende organisatie, het standaardwerk dat hij in 1999 samen met Joop Swieringa schreef, nog steeds krijgt. Wierdsma is emeritus hoogleraar organiseren en co-creëren aan Nyenrode, en werkt tegenwoordig als docent. ‘Enigszins tot mijn verrassing is het thema weer helemaal actueel’, zegt hij.

De aandacht is ook weer niet zo onbegrijpelijk gezien alle belangstelling voor flexibiliteit. Organisaties moeten snel op hun steeds onvoorspelbaardere omgeving reageren, en lerend organiseren beschrijft de cultuur die dat mogelijk maakt – als aanvulling op organisatorische principes zoals zelfsturing en lean. Maar zoals meestal met cultuurverandering, is invoering van de lerende organisatie geen eenvoudige opgave. Hieronder vier adviezen.

#1. Maak verandering de constante factor

Wierdsma: ‘Er worden enorm veel boeken geschreven en congressen georganiseerd over verandering, maar daar zit eigenlijk stabiliteitsdenken achter. We denken: als we die verandering goed uitvoeren, zijn we daarna klaar met veranderen. Ik zou het willen omdraaien: verandering is de constante factor. Organisaties en mensen veranderen voortdurend. De vraag is hoe je er als leiding voor zorgt dat er zo veel stabiliteit in de organisatie hebt, dat de medewerkers niet zenuwachtig worden van verandering.’

Die uitdaging – zorgen voor stabiliteit – is vooral een taak voor het leiderschap, aldus Wierdsma. Bij verandering stralen leiders vaak uit dat het recht van de sterkste zal zegevieren. Je mag bijvoorbeeld solliciteren op je eigen baan. Uiteindelijk creëer je een cultuur van onrust. Wierdsma: ‘Je hebt er niks aan als de angst in de organisatie toeneemt. Als je laat zien dat je de mensen durft uit te dagen, maar ze ook ondersteunt, bereik je dat ze weerbaarder zijn ten opzichte van verandering.’

Graydon heeft organisatie anders ingericht

Het Amsterdamse kredietinformatiebedrijf Graydon begon enkele jaren geleden met een ingrijpende verandering: in de wereld van big data kon het bedrijf méér uit zijn databestanden met bedrijfsgegevens halen, zodat Graydon zijn klanten ook business intelligence en risk & compliance-informatie kon bieden. Dat hield wel in dat de organisatie anders moest worden ingericht, met een andere salesorganisatie en andere ondersteunende processen, onder leiding van de 4 jaar geleden aangetreden ceo Marcel van Es. Inmiddels heeft de verandering een min of meer permanent karakter, aldus Van Es. ‘De marktomstandigheden en technische ontwikkelingen maken dat je eigenlijk continu in een staat van verandering bent’, zegt hij. ‘Een veranderproces heeft steeds minder een kop en een staart, zoals andere projecten.’

In die transitie was het leiderschap een belangrijk speerpunt voor Van Es. De ceo vernieuwde het managementteam compleet. Van Es: ‘Bij de selectie van het team heb ik sterk gelet op het vermogen om verbonden te zijn met de mensen aan wie de managers leiding geven, en zich bewust te zijn van de context waarin de veranderingen plaatsvinden. Dat zijn voor mij cruciale factoren. Je moet niet vreemd opkijken als mensen onrustig worden als er een nieuwe baas komt en alles anders moet. Daarom moet je goed uitleggen wat de noodzaak is. Als je een open cultuur kunt creëren, kan het onderling vertrouwen groeien. Daarmee geef je de medewerkers houvast.’

#2. Stuur op de mindset

De groeimindset is sterk gelieerd aan de lerende organisatie. Stanford-hoogleraar Carol Dweck ontdekte dat twee mindsets overheersend kunnen zijn: de fixed mindset en growth mindset. Alleen mensen met de groeimindset hebben de overtuiging dat ze zichzelf kunnen verbeteren: zij zullen uitdagingen omarmen, terwijl mensen met de fixed mindset die zullen vermijden. Daarom is het de moeite waard om zoveel mogelijk mensen met een groeimindset in je organisatie te hebben.

‘Het mooie is’, zegt psycholoog en trainer Coert Visser, ‘dat je zo’n groeicultuur kunt stimuleren. Dat is zeer de moeite waard want het leidt tot een organisatie waarin mensen opener en leergieriger zijn en minder met elkaar concurreren. Het leidt bovendien tot betere resultaten.’ De groeimindset kan onder meer worden gestimuleerd door minder afwijzend met fouten om te gaan, zoveel mogelijk leerdoelen in plaats van prestatiedoelen te formuleren en procescomplimenten te maken, in plaats van persoonsgerichte complimenten.

#3. Zorg voor reflectie

Bij een onderzoek bij het Indiase IT-bedrijf Wipro, zoals Harvard Business Review vorig jaar meldde, werkten twee groepen medewerkers hetzelfde aantal uren, met één wezenlijk verschil: de testgroep werkte elke dag een kwartier minder, maar besteedde die tijd aan reflectie. Wat hadden zij die dag geleerd? De andere groep werkte dat kwartier gewoon door. Het resultaat was een 20 procent beter eindresultaat van de ‘reflecteerders-groep’.

De onderzoeksresultaten hoeven geen verbazing te wekken, omdat reflectie feedback oplevert, en feedback een essentieel onderdeel is van elk leerproces. Een alternatief op het dagelijkse reflectiekwartiertje is de wekelijkse ‘Keek op de week’ zoals ESDN, de Nederlandse dataleverancier in de energiesector, die organiseert. ‘De kern van continu verbeteren’, noemde Mike Venema, manager Beheer bij EDSN, deze bijeenkomsten eerder in MT.

#4. Koester vrijmoedigheid

Er moet een cultuur zijn waarin je je mond open durft te doen, zegt emeritus-hoogleraar André Wierdsma. ‘Ik noem dat: de plek der moeite opzoeken’, zegt hij. ‘Er zullen altijd tegenstellingen en processen met een traag karakter zijn: dat is de plek der moeite. Het kan lastig zijn om patronen los te laten, want je weet wel wat je hebt, maar niet wat je krijgt. We hebben vaak de neiging om van de plek der moeite weg te lopen, maar je moet er juist naartoe.’ Dat soort vastzittende processen doorbreken lukt alleen als mensen een afwijkende mening durven te hebben. Wierdsma: ‘Vrijmoedig spreken moet onderdeel van de cultuur zijn.’

Dat brengt ons terug bij het eerste punt: de belangrijke rol van het leiderschap, aldus Wierdsma. ‘Mensen durven pas open hun mening te geven als ze het vertrouwen hebben dat er zorgvuldig met ze wordt omgegaan. Als de leiding betrokkenheid toont, worden de onzekerheden die verandering met zich meebrengt, makkelijker geaccepteerd.’

Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Meer lezen?

 

Foto via Pixabay