Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

De lean startup methode moet dure missers voorkomen, maar dat lukt niet altijd

Zowel kleine als grote bedrijven werken met de lean startup methode. Met wisselend succes. Wetenschappers zochten uit hoe dat komt.

Lean startup methode slaagt niet altijd Getty Images
Je leest nu: De lean startup methode moet dure missers voorkomen, maar dat lukt niet altijd

Tien jaar geleden verscheen the Startup Way, het inmiddels beroemde boek van internetondernemer Eric Ries. Daarin beschrijft hij hoe jonge ondernemers op een andere manier werkten dan tot dan toe gebruikelijk was. Ze bedachten een product niet vanachter hun bureau – zoals ander bedrijven deden – en ze brachten het ook niet pas op de markt als het klaar was.

Zij draaiden het om. Ze gingen de straat op en vroegen potentiële klanten eerst naar hun wensen. Vervolgens kwamen ze met simpele prototypes, vroegen de potentiële afnemers daarover opnieuw om hun mening en gebruikten die feedback om te schaven aan het (eind)product.

Ries’ methode is sindsdien door ondernemers en businessopleidingen over de hele wereld omarmd. Het aantal Nederlandse ondernemingen dat Lean-principes toepast in zijn bedrijfsvoering is aan het toenemen. Uit KPMG-onderzoek van een aantal jaar geleden bleek dat meer dan de helft van de ondervraagde 269 Nederlandse organisaties de methode gebruikt. Tegelijkertijd lukt het maar weinig organisaties om de meest volwassen fase van de zogeheten lean journey te bereiken.

Grote organisaties gebruiken de methode om er snel achter te komen of nieuwe producten of diensten bij hun klanten aanslaan. Het scheelt hen tijd, geld en energie. Bij startups kan hun bestaan er zelfs van afhangen. Volgens Amerikaans onderzoek overleeft 70 procent van de startende ondernemingen de eerste twee jaar niet. In Nederland ligt dat percentage nog hoger. Een goede aanpak is dus voor nieuwkomers op de markt een kwestie van overleven.

Belofte waargemaakt

Hoog tijd om te onderzoeken of de populaire lean startup methode zijn beloften waar maakt, vonden Riita Katila, hoogleraar management science and eningeering aan het Amerikaanse Stanford en Michal Leatherbee, hoofddocent industrial and systems engeneering aan de Chileense Pontificia Universidad. Dat doet hij inderdaad, concluderen ze in Harvard Business Review. Maar daar valt wel wat op af te dingen. Want de methode leidt niet altijd tot innovatie en werkt ook niet overal. Bedrijven moeten dus toch rekening houden met een eventuele mislukking.

 

Het betaalt zich uit om de straat op te gaan

De twee onderzoekers baseren hun conclusies op gesprekken met 381 deelnemers aan het I-corps-innovatieprogramma van de Amerikaanse National Science Foundation. Ze vertegenwoordigden 152 verschillende teams, afkomstig uit zestien cohorten. Wekelijks spraken ze met de deelnemers over de hypotheses die binnen de teams besproken waren, de interviews onder klanten die ze gedaan hadden en de beslissingen die vervolgens door het team waren genomen. Bovendien volgden de onderzoekers de deelnemers uit één cohort intensief. Tenslotte bekeken ze hoe het met de teams ging nadat ze het I-corps-programma hadden verlaten.

Teams die goed draaien blijken de ideeën die bij potentiële afnemers leven razendsnel om te kunnen zetten naar bruikbare informatie voor hun bedrijf. Bovendien krijgen ze, dankzij die gesprekken, zelf ook weer nieuwe ideeën. ‘Het betaalt zich uit om de straat op te gaan’, zeggen Katila en Leatherbee daarover. ‘Misschien is dat verrassend voor iedereen die steeds gehoord heeft dat consumenten nooit met echt nieuwe suggesties komen. Dat doen ze wèl.’

Lees ook: De succesvolste startup-founders denken als een wetenschapper

Divers team nodig

Hoe goed de lean startup methode uitpakt, hangt bovendien sterk af van de diversiteit in de teams die ermee werken, constateren de onderzoekers. Hebben de teamleden verschillende opleidingen gevolgd (de een iets technisch, de ander iets in de marketing, een derde en vierde meer bedrijfstakgericht bijvoorbeeld) dan worden ideeën sneller aan potentiële klanten voorgehouden. Daardoor is eerder duidelijk wat wel en niet werkt. Opmerkelijk genoeg draaien teams met veel MBA’ers erin over het algemeen stroef. Ze formuleren minder hypotheses en zetten die minder snel om in bruikbare businessideeën.

MBA’ers zijn vooral denkers. Geen doeners

Hoe dat komt is niet helemaal duidelijk. Katila en Leatherbee denken dat het te verklaren is doordat MBA’ers vooral denkers zijn. Geen doeners. Tijdens hun opleiding is hen geleerd eerst allerlei casestudies te lezen, voordat ze tot handelen overgaan. Mogelijk speelt ook mee dat MBA’ers zichzelf als expert zien, waardoor ze minder geneigd zijn dingen zomaar aan ‘gewone consumenten’ voor te leggen. Ze weten zelf immers al een hoop. Hoe dan ook, teamleden met een businessopleiding blijken  aarzelender om met de lean startup methode te gaan werken.

Als ze eenmaal die schroom hebben overwonnen en in een divers samengesteld team terecht komen, blijken MBA’ers wèl van grote waarde. Zij kunnen als geen ander de uitkomsten van de onderzoeken onder consumenten interpreteren. Bovendien blijken teams met MBA’ers eerder geneigd te zijn om grote veranderingen door te voeren in het businessmodel als dat nodig is. Ook dat kan voor het slagen van een product of voor het overleven van een onderneming buitengewoon waardevol zijn.

Lessen voor vernieuwers:

# Als je na een brainstorm een hoop hypotheses hebt, focus je dan op de beste, degene die het meest doordacht zijn. Katila en Leatherbee ontdekten dat teams die heel veel hyptheses hebben er uiteindelijk minder onderzoeken. Ze verdrinken als het ware in de ideeën. Dwing jezelf als team om te kiezen welke je echt wil testen.

# Heb je een businessopleiding gedaan, stel jezelf dan nederig op. De lean start up methode zal voor jou aan het begin onwennig voelen, je moet ervoor uit je comfortzone komen. Realiseer je dat je jouw kwaliteiten kunt laten zien als het aankomt op het analyseren van de onderzoeksresultaten.

# Omarm diversiteit. Innovatieve teams die bijvoorbeeld uitsluitend uit ingenieurs bestaan zijn vaak te optimistisch over de slagingskans van hun ideeën. Daardoor zijn ze minder geneigd dingen in de praktijk uit te testen. Groepsdenken komt in divers samengestelde teams veel minder vaak voor. Katila en Leatherbee keken alleen naar de verschillen in opleiding, maar ze gaan ervan uit dat dit ook geldt voor diversiteit op andere terreinen.