Het idee dat de mindset vaak het verschil maakt tussen succes en falen, is inmiddels wijdverbreid. Alweer 10 jaar geleden publiceerde Carol Dweck haar baanbrekende boek Mindset, Changing the way you think to fulfil your potential (in 2011 in het Nederlands vertaald).
Maar de schare volgelingen van de wereldberoemde Stanford-hoogleraar groeit nog steeds in hoog tempo. Het idee dat de groei-mindset, in plaats van de statische variant, vaak het verschil bepaalt tussen succes en falen, wordt inmiddels breed gedeeld.
Twee grondhoudingen
In haar onderzoek ontdekte Dweck dat mensen twee ‘grondhoudingen’ kunnen hebben. Wie een statisch zelfbeeld (fixed mindset) heeft, gaat ervan uit dat eigenschappen – zoals intelligentie – vaststaan. Je koestert je sterke eigenschappen en hebt weinig motivatie om te leren: hoe slim je bent, staat immers toch al vast.
Mensen met een groeimindset(growth mindset) kennen op dat gebied echter minder zekerheden. De enige zekerheid is dat je, hoe slim je nu ook bent, jezelf kunt verbeteren, namelijk door hard te werken en te leren van fouten.
Anders met uitdagingen omgaan
Onze verschillende houdingen maken dat we anders met uitdagingen omgaan. Met een statische mindset zien we een uitdaging als een mogelijke bedreiging van ons comfortabele gevoel dat we slim zijn. Daar lopen we maar liever voor weg. Maar als de mogelijkheid tot groei onze grondhouding is, beschouwen we een uitdaging als een goede manier om te leren: we lopen er niet voor weg, we lopen er juist naartoe. In bedrijven die steeds flexibeler moeten zien te reageren op onverwachte omstandigheden, en waarin vaak zelforganisatie wordt ingevoerd om het aanpassingsvermogen te vergroten, is de manier waarop op nieuwe uitdagingen wordt ingespeeld, een cruciale factor voor succes. De mindset van de teamleden kan doorslaggevend zijn.
Doe mij maar een uitdagende opdracht
Hoe snel het effect van de mindset merkbaar is, blijkt uit een van Dwecks studies. Ze onderzocht een groep van 10- en 11-jarige kinderen, die ze om te beginnen een opdracht voorlegde. Onafhankelijk van de behaalde score kregen sommige kinderen als feedback op die opdracht: ‘Geweldig, je hebt een mooie score behaald, je moet hier wel erg goed in zijn!’ Anderen kregen te horen: ‘Geweldig, je hebt een mooie score behaald, je moet wel heel hard hebben gewerkt!’ Daarna mochten de kinderen een nieuwe opdracht uitkiezen.
De meerderheid van de ‘er goed in zijn’-kinderen sloeg een uitdagende opdracht af. Kennelijk waren ze blij met het feit dat hun talent was vastgesteld, en wilden ze niet het risico lopen dat het in twijfel zou worden getrokken. Van de leerlingen uit de ‘hard gewerkt’-groep koos 90 procent voor een uitdagende opdracht.
Sterk verschillende werkprestaties
Daar bleef het niet bij. Dweck en haar team gaven de kinderen vervolgens pittige nieuwe opdrachten, waarop ze minder goed presteerden. Voor de ‘goed’-kinderen was de lol hierna snel van de opdrachten af. Ze vonden zichzelf niet zo slim meer, en vonden er niets meer aan. Hun scores gingen omlaag, ook als ze eenvoudigere opdrachten kregen. De tweede groep bleef de opdrachten leuk vinden, en presteerde ook steeds beter. De feedback ‘er goed in te zijn’ tegenover ‘hard voor gewerkt’, leidde tot sterk verschillende werkprestaties.
4 tips om de mindset te verbeteren
De groeimindset onder je teamleden bevorderen lijkt dus veel voordelen te hebben. Maar hoe kun je zo’n mindset nou bij je mensen in de hand werken? Hoe ‘kom je tussen de oren’ van je mensen? 4 tips:
#1 Complimenteer met beleid
‘De meest interessante manier waarop mindsets worden overgebracht, is met loftuitingen’, aldus Dweck, die 15 jaar onderzoek naar complimenten deed. Net als bij de kinderen die opdrachten moesten doen, gaat het bij de complimenten meestal om de vraag of talenten of inzet wordt geprezen.
‘Waar je als leidinggevende op moet letten’, zegt Remko van der Drift, ‘is of je complimenten persoonsgericht of procesgericht zijn.’ Van der Drift, die zichzelf ‘faalkundige’ noemt, is auteur van het binnenkort te verschijnen boek Fouten maken moed, over de groeimindset. Van der Drift: ‘Bij persoonsgerichte complimenten geef je een oordeel over iemands eigenschappen, dat vervolgens kan gaan vastzitten. Procescomplimenten gaan doorgaans over gedrag, inzet of inspanning. Ze benadrukken het leerproces.’ Een persoonscompliment is bijvoorbeeld: ‘Je bent een natuurtalent!’, en een procescompliment: ‘Je hebt goed je best gedaan!’
Met deze complimenten duw je mensen in de mentale dwangbuis van de vaste mindset, waarmee ze nieuwe uitdagingen uit de weg zullen gaan:
- Goed verslag! Je bent een natuurtalent.
- Het is geen geheim wie hier de slimste is.
- Ik hoef hier niet aan te beginnen, want jij bent er toch beter in.
- Zoals je dat hebt aangepakt, weet ik zeker dat je hier nog ceo wordt.
- Iemand als jij doet dit met twee vingers in de neus.
Beter is:
- Goed verslag! Je hebt er zichtbaar veel energie in gestoken.
- Je bent flink vooruitgegaan, ik kan zien dat je graag wil.
- Ik zie dat je veel initiatief hebt getoond! Dat heeft goed geholpen.
- Zoals je dat hebt aangepakt, ben je een toonbeeld van concentratie en doorzettingsvermogen.
- Je aanpak had prima resultaten. Hoe heb je het gedaan?
#2 Normaliseer fouten
Ook psycholoog en trainer Coert Visser publiceert vaak over de groeimindset. Net als Van der Drift ziet hij de manier waarop met fouten wordt omgegaan als cruciale factor. Visser: ‘Hoe praat je erover als iets verkeerd is gegaan? Geef je je mensen op hun kop? Dan zullen ze de volgende keer hun nek niet meer uitsteken.’ Ze kunnen vermijdingsgedrag ontwikkelen, aldus Visser. ‘Leidinggevenden die de groeimindset willen bevorderen, moeten uitstralen dat fouten maken normaal is. Nieuwe dingen gaan nu eenmaal niet vanzelf, soms heb je tegenslag. Je voorkomt dat mensen het op zichzelf gaan betrekken.’
#3 Zet de omgeving in de groeimindset
Vaak ziet Van der Drift dat mensen in een groep gevraagd wordt het ‘goede antwoord’ te geven. Meestal wordt een van de teamleden, die er veel verstand van heeft, aangewezen om met dat antwoord op de proppen te komen. ‘De anderen concluderen dan dat hun mening er niet toe doet’, zegt hij. Maar zelden is er sprake van één juist antwoord. Van der Drift: ‘Leiders kunnen hun mensen betrekken door hen de open vraag te stellen hoe ze erover denken. Ik noem dat de omgeving ‘in de groeimindset’ zetten. De bedoeling is dat het team met elkaar op zoek gaat naar de beste oplossing. Het proces van het vinden van die oplossing is van essentieel belang om tot een goed resultaat te komen.’
#4 Formuleer leerdoelen, geen prestatiedoelen
De doelen die een team of teamlid gesteld krijgen, zijn een belangrijk managementinstrument. Maar de veelgebruikte prestatiedoelen hebben een belangrijk nadeel. ‘Daarbij gaat het meestal over resultaten en vergelijkingen met anderen’, zegt Visser. ‘Het gaat om de beste willen zijn, om ten opzichte van de collega’s uit te blinken.’
Ook als die doelen worden gehaald, leveren ze echter geen groeimindset op, aldus Visser. Leerdoelen zoals verbetering van de teamprocessen en benutten van de teamkwaliteiten doen dat wel, aldus Visser: ‘Met leerdoelen verbetert de motivatie, en daarmee uiteindelijk ook het resultaat. De paradox is dat juist als je de resultaten even vergeet en je op de leerprocessen richt, de resultaten beter worden.’
