Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe veranker je continue verandering in je bedrijfscultuur?

Je leest nu: Hoe veranker je continue verandering in je bedrijfscultuur?

Hoe maak je continu veranderen deel van je bedrijfscultuur? Een praktijkvoorbeeld: ‘We hebben de deken aardig opgeschud.’

‘We wilden voortdurende verbetering realiseren, in plaats van steeds achter de feiten aan te blijven hollen’, zegt Mike Venema, manager Beheer bij EDSN, spil in het dataverkeer tussen partijen op de Nederlandse energiemarkt. Drie jaar geleden besloot het bedrijf dat het roer om moest. ‘We willen een ketenpartner zijn in plaats van: een organisatie met klanten. Om succesvol groei te realiseren moesten we gaan sturen op de zaken die we echt belangrijk vinden: klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en rendement.’

Geen urgentie

Eigenlijk was er destijds vanuit de energiemarkt geen urgentie om te veranderen, aldus Venema. ‘Natuurlijk was de energiemarkt volop in beweging met een stijgend aantal overstappers en nieuwe marktpartijen. Maar we hadden als uitvoeringsinstantie geen inwisselbare rol. We groeiden wel, als kleine organisatie van 30 mensen en veel externe krachten. We wilden alleen niet op dezelfde voet doorgroeien, de afdelingenstructuur voelde niet logisch en de aansturing was erg taakgericht.’

LEARNING 1: Heb ambitie. Het kan beter!


Mike Venema, Manager Beheer bij EDSN

Structurele verandering nodig

Een structurele verandering was nodig, bedoelt hij. Er moest een cultuur komen waarin EDSN zichzelf continu kan verbeteren, om zo blijvend goed te groeien. Venema realiseerde zich dat hij dat niet alleen voor elkaar zou krijgen. ‘Daarvoor hadden we specialistische kennis nodig. Een partner die zich een paar weken organisatiebreed ging vastbijten in het veranderproces.’

Die hulp vonden ze bij organisatieadviesbureau House of Performance. ‘Als driekoppig team zijn we destijds bij EDSN gestart’, vertelt organisatiespecialist Mike Bakker. ‘We zagen een organisatie die vooral draaide om de inhoud, programmatuur, data en systemen. Wat de klant vond of hoe de medewerkers hun werk beoordeelden, speelde nauwelijks een rol.’

Nadenken over vanzelfsprekendheden

Normaal start Bakker met een grondige analyse en deelt de inzichten vervolgens met het bedrijf. ‘Bij EDSN hebben we het management, de teamleiders en teams gevraagd om met onze hulp eerst zelf tot een analyse te komen.’

Daardoor kwamen de adviseurs samen met de teams tot nieuwe inzichten en vormden ze daar ook samen al een mening over. Medewerkers vanuit de inhoud, de adviseurs met de bril van het continu verbeteren op. ‘Hierdoor was de eerste stap genomen: uit de inhoud stappen en een mening vormen over hoe processen en taken beter gedaan kunnen worden. The world is full of obvious things which nobody by any chance ever observes, zei Sherlock Holmes ooit al heel mooi. Waar het ons om ging: we wilden de hele organisatie laten nadenken over alle vanzelfsprekendheden.’

LEARNING 2: Start direct met zelf analyseren

Afdelingen samenvoegen

Eén van die vanzelfsprekendheden was het onderscheid tussen service en beheer: een eerste en tweede lijn, licht Venema toe. ‘Met als gevolg dat mensen met relatief weinig kennis met klanten spraken en de specialisten weinig klantcontact hadden. In andere organisaties kan dat prima werken, maar bij ons werd meer dan driekwart van de klantvragen doorgezet naar de tweede lijn: heel inefficiënt. We hebben toen besloten service en beheer samen te voegen tot  één afdeling.’

Weerstand en feedback

‘Door veranderingen door te voeren en vooral iedereen anders naar zijn of haar rol te laten kijken, hebben we de deken aardig opgeschud’, vult Bakker aan. ‘Dan stuit je natuurlijk ook op weerstand en op feedback, die lang verborgen is gebleven. Uiteindelijk brengen die nieuwe inzichten een dynamiek waarbij iedereen de inhoud voor even loslaat en zelf aan de knoppen van processen, sturing, gedrag en leiderschap gaat draaien.’

LEARNING 3: Accepteer dat waar het echt om gaat soms een beetje pijn doet

Mike Bakker Mike Bakker, organisatiespecialist bij House of Performance

Ander leiderschap

‘Die manier van werken vraagt wat van je mensen’, meent Venema. ‘Een IT’er mag een kennisspecialist zijn, maar belangrijker voor een continue verbetercultuur is dat iemand de goede vragen kan stellen en de antwoorden gebruikt om tot oplossingen te komen. Kennis is dan secundair. Kennis kun je altijd ergens ophalen. Binnen een continue verbetercultuur zijn leiders nodig die medewerkers vrijheid durven te geven.’

Aangevallen voelen

‘Ik hoef ze niet te vertellen hoe ze hun werk precies moeten doen. Anderzijds past bij die vrijheid een verantwoordelijkheid voor resultaten’, zegt Venema. Het is daarom van belang resultaten zichtbaar en bespreekbaar te maken. Door het taakgerichte los te laten en het delen en leren te stimuleren, ontstond een nieuwe cohesie. ‘In het begin was dat niet altijd makkelijk. Als we het over werk hadden zoals planningen en KPI’s, ging het nu ook over de persoon die dit deed. Dit was lastig, want men voelde zich aangevallen en daardoor sloeg het gesprek redelijk snel dood. Dit volhouden en goed coachen zorgde ervoor dat teamleden het werk begonnen te zien als iets dat ze gezamenlijk doen ten behoeve van de klant.’

LEARNING 4: Maak mensen verantwoordelijk voor resultaten

Naar resultaten kijken

‘Ook in leiderschap blijft de inhoud altijd lonken’, meent Bakker. ‘Als je een continue verbetercultuur wilt is het belangrijk om je eigen oordeel uit te zetten en de teams op zichzelf te laten reflecteren. Dat reflecteren gaat vaak niet vanzelf. Naast een gevoel van veiligheid en een management dat altijd de deur open heeft om op hulpvragen te reageren, kunnen expliciete tools en triggers helpen. Een voorbeeld van zo’n trigger is een dagstart, een platform waar teamleden kort kunnen leren van elkaars prestaties. Feiten en cijfers van deze prestaties zijn daarbij ook essentieel.’

LEARNING 5: Stap wekelijks uit de inhoud

Keek op de week

‘Voor ons is de kern van continu verbeteren elke week uit de inhoud stappen en naar de resultaten kijken. Dat doen wij onder andere in de vorm van een ‘Keek op de week’.’ EDSN organiseert deze wekelijkse bijeenkomst inmiddels drie jaar en Venema ziet een duidelijke verbetering. ‘Zeker aan het begin heb je als leidinggevende toch de neiging om jouw oordeel en visie direct te geven in plaats van het team echt de ruimte te geven om zelf een mening te vormen over de cijfers. Je kan dat als leidinggevende faciliteren door de juiste vragen te stellen: wat leren we hiervan, wat vinden jullie hiervan, wat zou je eigenlijk willen en wat zou je eraan kunnen doen? Dit volhouden is belangrijk, want aan het begin vinden zowel de leidinggevende als de teamleden dit best ingewikkeld.’


Een dagstart bij EDSN.

Duidelijke toegevoegde waarde

Een mooi voorbeeld van een actie naar aanleiding van de Keek op de week is dat Venema met medewerkers heeft afgesproken dat zij iedere week één klant bellen voor een gestructureerd interview. ‘Toen we daarmee begonnen waren medewerkers sceptisch. Want één klant bellen, wat zegt dat nu? Inmiddels hebben we de kwalitatieve en kwantitatieve feedback die uit deze interviews rolt voor iedereen inzichtelijk, waardoor de toegevoegde waarde duidelijk is.’

Resultaten onderdeel van DNA

Wat dit traject heeft opgeleverd? ‘Ons klanttevredenheidscijfer is sinds 2013 gestegen van 7,3 naar 7,8. Het percentage First Time Right, dat onze oplossingssnelheid laat zien, is verdubbeld. Het aantal dagen waarbinnen we vragen afhandelen is gedaald en de medewerkerstevredenheid is gestegen. Die cijfers zijn belangrijk, maar nog belangrijker is dat de resultaten nu voortdurend onderwerp van gesprek zijn, dat verbetering dus echt onderdeel van ons DNA is geworden’, concludeert Mike Venema. ‘Het is goed dat we juist in onze groeifase de ambitie van een continue verbetercultuur hebben neergezet. Met dit DNA kunnen we verder werken aan onze ambitie om ketenpartner te willen zijn.’

Blijven leren en delen

En ook Bakker vindt het mooi om te zien hoe de inspanningen van destijds verankerd zijn in de bedrijfscultuur en nu hun vruchten afwerpen. ‘Zo zijn bijvoorbeeld de dagstarts en de Keek op de week een heel vertrouwd beeld bij EDSN geworden. Je merkt dat EDSN echt een lerende organisatie is geworden. Dat zie je bijvoorbeeld doordat er vaker een gesprek met de klant is, niet alleen over wat er gedaan moet worden, maar ook over het hoe. Én er wordt geëxperimenteerd waarbij er geen schroom is om zaken in de eigen werkwijze aan te passen. Wat ik ook sterk vind, is dat EDSN haar ervaringen op weg naar een lerende organisatie deelt met andere organisaties. Onder andere in de vorm van workshops. Belangrijkste learning is ‘blijven leren en delen’, dat is de kern van continu verbeteren.’

Meer weten over de veranderprocessen die House of Performance in gang zet bij bedrijven? House of Performance.

 

 

 

 

 

 

 

 

Bewaren