In een retailmarkt die onder druk staat, leek Zeeman de afgelopen jaren een ongekend succesverhaal. Dat zat vooral in de rebranding die onder leiding van ceo Erik-Jan Mares werd doorgevoerd. Van een discounter waarvan klanten uit schaamte de labels uit de kleding knipten, veranderde Zeeman in een merk waarmee je gezien kon worden.
Zonder in te leveren op de kernbelofte: kwalitatief textiel voor toegankelijke prijzen. Want kwaliteit, zei Mares laatst nog tegen het AD, hoeft ‘helemaal niet duur te zijn’.
Dat bewees de retailer de afgelopen jaren met een inmiddels beproefd recept: pak een luxeproduct, geef er een twist aan en breng het voor een spotprijs op de markt. Zeeman deed het in 2016 voor het eerst met een trouwjurk, en daarna met designsneakers, een eigen streetwearmerk (‘Skeer’), parfum en recent nog een laboratoriumdiamant. Die laatste kostte evenveel (of eigenlijk even weinig) als de trouwjurk: 29,99 euro.
Lees ook: Waarom de merkstrategie van Zeeman nog altijd scoort
Het waren vooral die campagnes waarmee Zeeman de media haalde. Wat minder de aandacht trok, is het feit dat de Nederlandse textielsuper ondertussen gestaag aan een Europees winkelnetwerk bouwde. Vooral in Zuid-Europa breidde de retailketen zijn aanwezigheid de afgelopen vijf jaar fors uit: tot 345 winkels in Frankrijk, 187 in Spanje en zeven in Portugal. Eind 2025 stond de teller op 1.388 winkels in acht landen.
Ingrijpen na rode cijfers
Bij een deel van die internationale vestigingen gaat het licht uit. Tussen 2025 en 2028 wil Zeeman zo’n 150 winkels sluiten, blijkt uit het meest recente jaarverslag. Daarvan zijn er 24 al in 2025 dichtgegaan.
Zeeman moet ingrijpen na twee verlieslatende jaren. In 2024 was het nettoverlies 5,5 miljoen euro, en in 2025 12,5 miljoen euro. In dat laatste resultaat zitten ook de voorzieningen voor toekomstige winkelsluitingen (3,9 miljoen euro) en afwaardering van de boekwaarde van die winkels (4,7 miljoen euro) zitten. Zonder deze eenmalige kosten kwam het verlies uit op 2,2 miljoen euro.
In een toelichting bij de cijfers wijst Zeeman naar de moeizame marktomstandigheden in Duitsland en Frankrijk, waar de omzet met 2,7 procent daalde, terwijl de lonen met 4 tot 5 procent stegen. In Duitsland gaan dit jaar in elk geval twaalf minder presterende filialen dicht, die buiten de kernregio’s Noordrijn-Westfalen en Berlijn zijn gevestigd. In Frankrijk en Spanje sluiten 39 winkels, en later mogelijk meer.
Ook de pilotwinkels in Portugal en Oostenrijk, dertien stuks, stoppen wegens ‘onvoldoende potentie’. Omdat Zeeman daarnaast ook winkels opent, komt de nettodaling uit op zo’n 60 vestigingen.
Herijking van organisatie
Volgens Dirk Mulder, sector banker retail bij ING, heeft Zeeman zich misrekend. ‘Het bedrijf heeft te hard willen groeien en in die snelheid winkels op verkeerde locaties geopend, met onvoldoende tractie bij de consument’, denkt hij. ‘Het is niet niks om 150 winkels te sluiten, dat is fors. Ik denk dat het Zeeman op de lange termijn niet zal schaden, maar ik hoop wel dat het een les is waarvan ze leren. Elk land heeft een eigen dynamiek en je moet weten wat die dynamiek is, en of jouw formule daarbij past.’
Al heeft Zeeman hiermee ook ondernemerschap getoond, vindt Mulder. ‘Ze durven dingen te proberen en zijn niet bang om de stekker eruit te trekken als het niet lukt.’ Retaildeskundige Tom Kikkert is het daarmee eens. ‘Zeeman heeft in elk geval lef getoond. Je kunt wel tot in het oneindige marktonderzoek blijven doen, maar soms moet je de sprong gewoon wagen. Zolang je maar tijdig ingrijpt als het de verkeerde kant opgaat. Zie het als een herijking van de organisatie.’
Groei hard nodig
Het bedrijf heeft die groei namelijk hard nodig. Om goede voorwaarden te bedingen bij fabrikanten en zijn producten voor scherpe prijzen in de markt te kunnen blijven zetten, maar ook omdat de textielsuper een voorloper wil zijn op het gebied van duurzaam en sociaal produceren.
Zo wordt vrijwel al het gebruikte katoen ingekocht via het Better Cotton-programma en ontvangt een groeiend aantal fabrieksmedewerkers – inmiddels gaat het om ruim 12.000 mensen – een living wage-bonus bovenop hun salaris. Dat kost geld, zegt Kikkert. ‘Zeeman heeft schaal nodig om dit alles voor de klant betaalbaar te houden.’
Lees ook: Erik-Jan Mares (Zeeman): ‘Als wij een leefbaar loon kunnen betalen, kunnen duurdere merken dat ook’
Zeeman heeft zich volgens Mulder willen spiegelen aan het succes van koopjesketen Action, dat ruim 3.300 winkels in 15 Europese landen heeft. ‘Ik vermoed dat het bestuur dacht: wat zij kunnen, kunnen wij ook.’
Tussen de twee discounters zijn echter een aantal belangrijke verschillen. Allereerst de naam: ‘Zeeman’ is voor niet-Nederlandstaligen een stuk lastiger uit te spreken dan het internationaal klinkende ‘Action’. Mulder: ‘Al is de naam niet zozeer het probleem, maar vooral het gebrek aan naamsbekendheid.’
Competitieve modemarkt
Daarnaast zijn de formules wezenlijk anders. Action heeft een breed assortiment in veertien non-foodcategorieën – van kussens en kaarsen tot gereedschap, en van keukenspullen tot knutselmateriaal – terwijl Zeeman zich grotendeels op textiel richt. Driekwart van de omzet komt uit de kledingverkoop, en de rest uit non-food.
De modemarkt is veel competitiever dan het ‘spulletjes-segment’ waarin Action opereert, ziet Kikkert. ‘Zeeman is vooral sterk in textiel: basics, kinder- en babykleding. Elke retailer in die sector voelt wel hoe complex die verkoop geworden is. De hele modemarkt staat onder druk. Elke grote fashionketen is zich momenteel aan het herontdekken, H&M en Zara bijvoorbeeld.’
Zelf stelt Zeeman vooral last te hebben van de snelle opkomst én ultralage prijzen van Chinese koopjeswebsites Shein en Temu in Europa. Het consumentenvertrouwen in Duitsland en Frankrijk was het afgelopen jaar laag, aldus de textielsuper, waardoor consumenten naar (nog) goedkopere alternatieven uitweken.
Maar die zijn volgens de textielsuper niet voor niets zo goedkoop. ‘Deze webshops overspoelen Nederland met niet-conforme producten, terwijl Zeeman wél aan alle EU-regels moet voldoen’, zegt een woordvoerder tegen het FD.
Lees ook: Zijn Shein en Temu nog te stoppen? ‘Europa is veel te lief geweest, of eigenlijk te traag’
Dat Zeeman de ‘ongelijk speelveld’-kaart trekt, vindt Kikkert een beetje flauw. ‘Zeeman is een heel ander bedrijf dan Shein of Temu. Qua kwaliteit en duurzaamheid zijn ze veel verder dan andere discounters – niet omdat dat volgens de regels moet, maar vanuit innerlijke overtuiging. Ik denk dat het voor Zeeman vooral lastig is dat verhaal buiten de Benelux goed voor het voetlicht te brengen.’
Identiteit en emotie
Dat is een ander cruciaal verschil met Action, vervolgt hij. ‘Bij Action gaat het vooral om schatgraven. Terwijl Zeeman cultuurgevoeliger is en meer op identiteit en emotie zit, met die originele marketingcampagnes en het verhaal dat ze zowel goedkoop als duurzaam en maatschappelijk verantwoord produceren.’
In de thuismarkt is die boodschap inmiddels goed geland. Zo blijkt uit de solide resultaten die de 733 winkels in de Benelux boekten; daar werd vorig jaar 3 procent meer verkocht. De regio is daarmee goed voor 63 procent van de totale omzet, die over 2025 op 984 miljoen euro uitkwam, tegen 969 miljoen euro een jaar eerder.
Kikkert ziet parallellen met de geflopte expansieplannen van Hema. Onder investeerder Lion Capital opende het oer-Hollandse warenhuis vestigingen in Spanje, het Verenigd Koninkrijk, Canada, Mexico, Abu Dhabi, Dubai, Qatar, Saoedi-Arabië, Thailand en India, of maakte daar plannen voor.
Inmiddels heeft Hema, nu in eigendom van de Jumbo-familie Van Eerd, zich uit die landen teruggetrokken en ligt de focus op de kernmarkten: Nederland, België en Frankrijk. ‘Hema is net als Zeeman een merk dat in de harten van Nederlanders zit’, zegt Kikkert. ‘Het draait om cultuur, om emotie. Ik denk dat Hema en Zeeman in dat opzicht meer op elkaar lijken, dan Zeeman en Action.’
Lees ook: Saskia Egas Reparaz blies Hema nieuw leven in: ‘We spelen weer om te winnen’
