Leiderschap

Stappenplan: netjes afscheid nemen van een werknemer

Wil je afscheid nemen van een werknemer, maar wil je liever niet naar de rechter of heb je geen (goed)...

Dit zijn de drie bouwstenen van high performance leiderschap

De beste managers, teams of medewerkers richten zich op zaken die hen makkelijk van A naar B brengen, zegt high...

Grafiek van de dag: managers ervaren hoge werkdruk

Managers ervaren een hoge werkdruk, dat blijkt uit onderzoek van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Ook juristen, koks,...

Hoe beveilig je je bedrijfssoftware op een privésmartphone?

Bedrijfsgegevens wil je goed beschermen. Maar nu je medewerkers steeds vaker werken op hun privémobiel wordt het steeds lastiger om...

Arko in 60 seconden: hoe concurreer ik met grote bedrijven om talent?

Arko van Brakel beantwoordt ondernemersvragen in 60 seconden. In deze aflevering: hoe concurreer je op de markt voor jong talent met...

Roos Vonk: ‘Begin gewoon, dan volgt de motivatie vanzelf’

Een interview met psycholoog Roos Vonk over uitstelgedrag op de werkvloer. 'Het gevoel wordt te vaak heilig verklaard.'

VAN Bob AAN Marianne ONDERWERP Paul Hoi Marianne, Ik kwam net Paul tegen in de lift. Waarom is hij hier nog steeds? We hebben hem toch drie maanden geleden ontslagen? Ik wil echt niet de harde manager spelen, dat weet je, maar ik vind wel dat als we iemand ontslaan we dit snel en goed moeten afhandelen. Anders blijft hij maar op de payroll staan en schiet onze bezuinigingsoperatie niet erg op. Bob Hoi Bob, Ja, klopt: we hadden in de planning meegenomen dat Paul drie maanden geleden zou vertrekken, met een nette regeling. Ik voorzag weinig problemen, zeker toen ik hem het nieuws meedeelde. Hij reageerde best goed. Zei zoiets als: "Dit moet voor jou ook niet makkelijk zijn, om een van de meest loyale en capabele medewerkers te moeten ontslaan." Nou ja, op zo'n moment - ik ben ook maar een mens - zeg je: "Ja, Paul, daar heb je helemaal gelijk in." Stom van me, want nog geen dag later kreeg ik een schrijven van zijn advocaat: of ik wilde bevestigen dat ik vond dat Paul een van de meest loyale en capabele medewerkers is. Dat was van begin af aan de tactiek: ons pakken op elk woord, elke komma. Ik kreeg meteen aangetekende brieven van die advocaat: hij wilde het personeelsdossier, en de personeelsdossiers van de directe collega's van Paul die geen ontslag was aangezegd, en onze boekhouding van de afgelopen jaren... Het ging en gaat maar door. Volgens onze jurist is die advocaat héél goed. Intussen verschijnt Paul elke dag gewoon op kantoor en elke dag stuurt hij hetzelfde mailtje: ‘Beste Anneke, Ik ben er, vriendelijke groet, Paul.' En dan moet ik van hem bevestigen dat ik zijn mailtje heb ontvangen. Moet natuurlijk ook allemaal van die advocaat. Geen idee wat Paul doet op zo'n dag, waarschijnlijk zich verder verdiepen in het arbeidsrecht. Marianne Bovenlanden HR Manager Marianne, Best wel lastig, ja. Maar kunnen we er niet gewoon een eind aan maken door naar de rechter te stappen? Wij hebben toch ons best gedaan om tot een regeling te komen? Bob Bob, Volgens onze jurist staan we niet zo sterk. Niet alleen omdat ik Paul, zij het geheel onbedoeld, loyaal en capabel heb genoemd, maar ook omdat hij in zijn laatste drie beoordelingsgesprekken goed is beoordeeld, zelfs beter dan zijn directe collega's. Dat heeft Francine gedaan. Niet slim, inderdaad, en het zoveelste punt dat hij en zijn advocaat gebruiken om de boel te traineren. Nog zoiets: we hebben een vacature in de postkamer. Geloof het of niet, maar daar heeft Paul op gesolliciteerd. Zie je het voor je: een afgestudeerde econoom in de postkamer! En dan schrijft hij ook nog dat hij zich erg geschikt voelt voor die functie en zo we dat niet vinden dan verwijst hij naar wat uitspraken van de Hoge Raad en het Europese Hof. En dan stuurt hij een cc naar de OR en die vindt dat best een goed idee en onze jurist zegt dan weer dat ik hier héél zorgvuldig mee moet omgaan en niet zomaar nee kan zeggen. Daar gaan dan weer weken overheen. Om gek van te worden. En intussen doet hij, op advies van zijn advocaat, o zo vriendelijk. Dan komt hij naast me zitten in de kantine en vraagt heel geïnteresseerd naar de kinderen en over mijn vakantieplannen... En onze jurist zegt almaar: "Let op je woorden... Zelfs als hij over je nieuwe espresso-apparaat begint, kijk uit wat je zegt!" Ik ben echt uitgeput na zo'n lunch. Bob, ga jij alsjeblieft met hem praten, de directeur, dat maakt toch altijd indruk. Maar let op je woorden! Marianne Bovenlanden HR Manager Hoi Marianne, Ik heb net dat gesprek gehad en makkelijk was het niet. Op jouw advies zei ik niets en dus was hij voortdurend aan het woord en daar ik er toch zat om het conflict bovenal te deëscaleren knikte ik af en toe vriendelijk. Dat had ik misschien niet moeten doen. Ik denk dat Paul nu denkt dat hij die baan in de postkamer krijgt. Ik krijg tenminste net een mail van zijn advocaat of ik dit per ommegaande wil bevestigen. Evenals het behoud van zijn Blackberry en lease-auto, kennelijk heb ik toen ook geknikt. Maar nou het goede nieuws: ze trekken alle juridische procedures in. Nou, is dit eindelijk de wereld uit en kunnen we allemaal weer gewoon aan het werk. Handel jij het verder even af? Bob

Bob probeert een sluwe medewerker te ontslaan

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer blijkt een medewerker ontslaan geen gemakkelijke klus.

Hij liftte mee op de opkomst van contactloos betalen in Nederland en stelde zichzelf als doel om de nummer één betaalmethode van Nederland te worden. Nu vertrekt Jan-Willem Roest na bijna tien jaar bij Paypal.

Jan-Willem Roest (PayPal): ‘In de rij staan voor de kassa is niet meer van deze tijd’

Waar PayPal in landen als Duitsland en het Verenigd Koninkrijk groot is geworden dankzij eBay, heeft de betaaldienst in Nederland...

Bottleneck bij verandering: het menselijk gedrag

De grootste bottleneck bij verandering is het menselijk gedrag. ‘Het bedrijf is een routinemachine en we gedragen ons op de...

Sinds 2010 staat Job Dura als voorzitter van de raad van bestuur aan het roer van bouwconcern Dura Vermeer. Na een studie bedrijfseconomie en een paar jaar ABN Amro lonkte in 1990 het familiebedrijf dat Dura’s betovergrootvader (en naamgenoot) in 1855 in Katendrecht als een timmerwinkel begon. Inmiddels werken er 2600 mensen bij Dura Vermeer, dat ruim 1 miljard euro omzet heeft. Hoe past Job Dura als vijfde generatie de leiderschapsprincipes van Stephen Covey toe? Wees pro-actief ‘Te lang praten en nadenken over mogelijke risico’s heeft volgens mij weinig zin: actie ondernemen is soms belangrijker dan alles 100 procent uitgedacht hebben. Familiebedrijven staan bekend als risicomijdend, maar volgens mij is dat een verkeerd beeld. Iedere generatie zou als de eerste generatie moeten zijn en actief ondernemen. Onderbuikgevoel speelt daarbij een belangrijke rol: de helft mijn keuzes is grotendeels gebaseerd op gevoel. Dat ontwikkel je deels door ervaring, maar je moet het ook in je hebben om situaties of mensen in te kunnen schatten. De motivatie om goede keuzes te maken is bij mij extra groot in vergelijking met mensen in een soortgelijke positie bij een niet-familiebedrijf. Als zij het niet naar hun zin hebben, kunnen ze overstappen. Ik heb die zelfstandigheid als naamdrager en aandeelhouder niet: je moét er iets van maken.’ Begin met het einde voor ogen ‘Een bouwbedrijf is heel afhankelijk van de markt en overheidsaanbestedingen. Je kunt nooit verder dan een jaar of zes vooruitkijken. Dat staat haaks op de langetermijnblik van een familiebedrijf. We stellen onszelf doelen op zaken als margeverhoging, marktverbreding, innovatie en digitalisering. Van het digitaal voorbereiden van bouwprocessen tot Google Glass op de bouwplaats, van leiderschapstrajecten tot het aantrekken van meer vrouwen op de bouw: alles om het bedrijf beter te maken. Daarbij blijven onze familiewaarden – betrouwbaarheid en kwaliteit – na 160 jaar nog steeds overeind. Mijn persoonlijke doel? Dat Dura in de top drie staat van innovatiefste en succesvolste bouwbedrijven van Nederland, op het moment dat ik het overdraag. Dat zou een mooie bekroning zijn.’ Stel prioriteiten: belangrijke zaken eerst ‘Door je doelen helder voor ogen te hebben, is het ook makkelijker om prioriteiten te stellen. Het zijn als het ware handvatten: past deze aanbieding binnen onze doelstellingen? Vroeger was ik minder goed in nee zeggen, maar tegenwoordig sla ik de helft van alle afspraken af. Op die manier creëer ik rust, en kan ik me beter focussen op de projecten die we wel aannemen. Daarbij maak ik de afweging wat het beste is voor het bedrijf: klanten gaan altijd voor andere zaken. Ik zou graag wat meer bij projecten gaan kijken, maar daarvoor ontbreekt vaak de tijd. Ook delegeren is belangrijk: waar kunnen andere mensen beslissingen over nemen? We zijn de laatste tijd meer horizontaal gaan werken, waardoor projectleiders soms belangrijker zijn dan directeuren: zij moeten zelfstandig en snel beslissingen nemen.’ Wil je het volledige artikel lezen? Bestel dan een proefnummer van Management Team magazine.

‘Je moet niet denken dat je zelf de slimste bent’

Hoe past Job Dura (55) van bouwbedrijf Dura Vermeer Covey’s zeven eigenschappen van effectief leiderschap toe in de praktijk? ‘Soms...

geconcentreerd lezen, productief werken, efficiënt werken, digitale teksten, snellezen, focus

We vinden het steeds lastiger om geconcentreerd te lezen

De enorme hoeveelheid informatie die we per dag moeten verwerken is slecht voor onze concentratie. In deze column legt Mark...

Hoe groeiende startups hun bedrijfscultuur zien veranderen

Als beginnend bedrijf wil je groeien en het liefst zo hard mogelijk. Toch is het niet verstandig om je blind...

Met een spelletje een serieus probleem oplossen

Spelen met LEGO om te leren samenwerken, een brandoefening via een VR-bril: steeds meer bedrijven gebruiken gamification om serieuze problemen...

GEREDEN Audi A5 Coupé 2.0, TFSI Quattro PRIJS vanaf € 55.210 Fabrikanten plamuren alle hoekjes en gaatjes van de automarkt dicht. Dat leverde suv’s in alle soorten en maten op, crossovers en andere kruisingen. Ook voor de coupé was daar geen ontkomen aan. BMW en Mercedes gaven hun suv’s een coupévorm, er kwamen coupé’s met vier of vijf deuren – vroeger zouden we ze hatchback noemen - en als er wat extra laadruimte aan wordt geplakt, spreken de ontwerpers van een shooting brake. Maar deze kakelverse Audi A5 van de tweede generatie is nog wel een coupé zoals die ooit was bedoeld. Een driedeurs, afgeleid van de A4, met een lagere en snel aflopende daklijn, deuren zonder raamstijl en een instap waar je je even mentaal op moet voorbereiden om hem zo sportief te voltooien als de wagen verdient. Maar dan zit je ook. Ontegenzeggelijk in een Audi. Wel een met een lekker dik stuurtje in een opschepperig racemodel en de pedalen op de juiste plek voor het betere voetenwerk, maar je zou ook in een burger-A4 kunnen zitten. Geen straf trouwens, dankzij de panoramische schermen achter en naast het stuur en het maniakale perfectionisme dat van elk knopje, randje en naadje afstraalt. De coupé beperkt zich in deze dikke uitvoering ook allerminst tot uiterlijk vertoon: 252 pk’s, nog meer koppel en 7 alerte verzetten van de automaat met dubbele koppeling maken hem meer dan vlot. De vierwielaandrijving zorgt daarbij dat ego en koets geen deuken oplopen in verkeerd ingeschatte bochten. De geluidsmannen van Audi hebben bovendien gezorgd voor een lekker sportief hees brommetje uit de machinekamer. Maar dat Audi de laatste tijd zo’n goede balans heeft weten te vinden tussen dynamiek en comfort breekt deze coupé eigenlijk een beetje op. Hij rijdt zelfs in deze verlaagde uitvoering té toegankelijk, té comfortabel en perfect om dat beetje emotie vrij te maken dat hoort bij - excuseer - ‘sportief’ rijden. Voor dit geld ben je misschien beter af met een TT’tje. Of je kiest voor de A5 Sportback, die nét in de showroom is gearriveerd. |Een elegante coupé met vier deuren.

Autotest: de Audi A5 Coupé

Onze autoredacteur Philip Beuters test elke maand een auto voor MT. Wat komt er dit keer uit de test? Philip...

Checklist: bouwen aan bevlogenheid

Met bevlogen werknemers presteer je beter, stellen de initiatiefnemers van de Week van de Bevlogenheid. Zij delen een checklist waarmee...

We maken aannames, trekken slordige conclusies, koesteren vooroordelen, vrezen het ergste en streven naar onbereikbare perfectie. Daarmee creëren we onze eigen realiteit, zegt Isaac Lidsky. Persoonlijke realiteit Wat we zien is niet de universele waarheid, het is een unieke en persoonlijke virtuele realiteit die meesterlijk door ons brein wordt geconstrueerd. 'Zien is een illusie', zegt Lidsky. Zaken als kennis, emoties en herinneringen worden door je brein gekoppeld aan je beeld. Wat je ziet beïnvloedt wat je voelt en vice versa: wat je voelt kan letterlijk veranderen wat je ziet. De illusies die je jezelf wijsmaakt zijn de oorzaak van gemiste kansen en niet-gerealiseerd potentieel. Isaac Lidsky Lidsky is CEO van één van de snelst groeiende bouwbedrijven van Florida, schrijver van het managementboek ‘Eyes wide open’ en studeerde wiskunde, computerwetenschappen en rechten aan Harvard. Op zijn dertiende hoorde hij dat hij een zeldzame oogziekte heeft en blind zou worden. Als blinde krijgt hij dagelijks te maken met foutieve aannames over zijn capaciteiten. ‘Doordat ik blind werd leerde ik met beide ogen wijd open te leven’. Hij leerde dat zijn geest, zijn eigen realiteit creëerde.

Tedje van de week: welke realiteit creëer jij voor jezelf?

De realiteit is volgens Isaac Lidsky datgene wat je construeert met je eigen geest, niet iets wat je daadwerkelijk waarneemt....

Een Brabantse bierfamilie: de vijf neven die Bavaria runnen

De directie van bierbrouwer Bavaria bestaat uit vijf neven. Zij zijn de zevende generatie van de familie Swinkels die het...

Wat startups kunnen leren van Duo Lingo

Ontwikkel je een nieuw online product? Kom uit je bubbel, vergeet je trots en vraag al meteen aan klanten of...

En toen stapte ik over naar een groot familiebedrijf en op slag werd al die kennis en kunde overbodig. Ik zat aan de keukentafel met de eigenaar, haalde een vuistdik investeringsdossier voor de aankoop van een machine tevoorschijn en wou starten met mijn overdonderende PowerPoint toen ik nog net geen Vlaamse draai om de oren kreeg. Of ik die machine nodig had, was de vraag, en hoeveel die moest kosten? En hoe lang moest het duren voor ik ‘m terugverdiend zou hebben. ‘Drie jaar’, zei ik. De eigenaar stond op, sloeg me net iets te hard op de schouder en zei: ‘Twee jaar dus, want daar betaal ik je voor. Niet om veel papier te produceren.’ Dat gesprek duurde vijf minuten. Ik moest ont-leren. Het voelde als bungyjumpen zonder elastiekje. Simpele waarden Dure buzzwoordjes en hypes waren uit den boze. Wat ons dreef was ontroerend eenvoudig. Groeien we? Maken we winst? Is er geld beschikbaar? Waar zijn nieuwe mogelijkheden? Hoe snel pakken we die? Maar ook: zijn de klanten tevreden? Op elke beurs was de familie aanwezig, en o wee als ze over ontevreden klanten hoorden. Zo’n beetje de kortste weg naar een doodvonnis zonder rechtspraak. Iedereen dichtbij Waar de familie ook niet van hield, was dat je de naam van je medewerkers niet kende, dat je niet wist in welke afdeling ze werkten en hoeveel productie daar draaide. Niet eenvoudig met een paar honderd mensen in productie, sales en diensten en vele duizenden klanten. Ik moest wel dicht bij mijn mensen en klanten staan - naakt en heel kwetsbaar. Maar ik wist wél wat er gebeurde en waarom. Empowerment We speurden naar kansen, hadden geen tijd voor omstandige ontwikkelingsprocessen. We schakelden sneller dan de concurrentie en leerden snel. Hindernissen waren er om overwonnen te worden. We verspilden geen tijd aan overleg tussen sales, marketing, productontwikkeling en IT, aan hiërarchie of gescheiden departementen. Als we een kans zagen, maakten we een ruw plan en gingen ervoor. Medewerkers konden en mochten klanten echt helpen met verbeteringen aan product, service of kwaliteit. We hadden immers geen processen om dat te verhinderden. Vaak deed die empowerment pijn, maar het hield ons scherp en alert. Werk als start-up Zo leerde ik de kracht van een organisatie die als een start-up blijft handelen, ook al draaiden we honderden miljoenen omzet en bestonden we tientallen jaren. Gewoon blijven doen waar het echt om gaat: ondernemen. Wij groeiden als kool in een verzadigde markt, terwijl alle concurrenten druk bezig waren met het bedenken, structureren en controleren van hun geïnstitutionaliseerde hulpeloosheid. Zij keken naar binnen, wij keken naar buiten. Zij optimaliseerden processen, wij veroverden. Familiebedrijven moeten niet te veel opkijken naar zogenaamd professioneel geleide organisaties. In het nieuwe digitale normaal eten de kleine snelle wendbare vissen de grote logge. Familiebedrijven moeten hun flexibiliteit bewaren, hun snelheid en hun slagkracht. Niet verzinken in procedures, wetten, praktische bezwaren. Vastgeroeste ondernemingen moeten hun ingesleten processen afleren en onzinnige procedures schrappen. Dat is even moeilijk, pijnlijk en heftig als noodzakelijk.

Buzzwoorden zijn binnen het familiebedrijf uit den boze

Ik hou van familiebedrijven. Ik heb zelf ruim vijf jaar bij een mogen werken en heb er veel geleerd. De...

Brexit: keep calm en houd je aan dit stappenplan

Theresa May heeft artikel 50 in gang gezet. De Brexit gaat er nu dus echt van komen. Waar moet je...

Als topman Gerrit Zalm bij ABN Amro met financiële analisten in gesprek moest, was hij vaak bloednerveus. Dan kon hij ingewikkelde financiële vragen verwachten waar hij misschien geen antwoord op had. ‘Hij moet iets doen wat niet in zijn genen zit’, zoals een ex-bankier van ABN Amro in NRC Handelsblad zei. ‘En de financiële wereld is niet vergevingsgezind.’ Zalm was en bleef de buitenstaander, de oud-politicus die tijdens de bankencrisis door minister Wouter Bos aan het roer van de genationaliseerde bank was gezet. Maar dat was niet voor niets gedaan. De crisis binnen de bank was bij zijn aantreden zo diep, dat drastisch ingrijpen nodig was. Zalm was de bezem die het zaakje moest schoonvegen. Niet alleen de balans en het resultaat, maar vooral ook de mentaliteit van de bankmedewerkers moest veranderen besefte Zalm. ‘Levensgevaarlijk’, noemde hij de arrogantie die ABN Amro in het verleden had gekenmerkt. ‘Kijk maar naar de grote banken die ten onder zijn gegaan. Lehman Brothers had een leider die dacht dat hij over water kon lopen.’, zo zei hij in hetzelfde interview. Cultuurverandering kwam hoog op de prioriteitenlijst te staan. Het maakte ABN Amro tot een bijzondere casus: wat kun je als topman doen om een organisatie met (tegenwoordig) 22.000 personeelsleden te veranderen? Hoe heeft hij het aangepakt en wat was het resultaat? Begin dit jaar is Zalm afgezwaaid en is zijn missie ten einde. Tijd om de balans op te maken. Meer mensen van buiten Een van Zalms eerste aandachtspunten was de samenstelling van de top. Meer buitenstaanders, mensen zonder bancaire loopbaan, kwamen in de raad van bestuur. Zo haalde Zalm collega-politicus Joop Wijn en Nedstaal-ceo Caroline Princen binnen. Met hoogleraar Annemieke Roobeek en consultant Steven ten Have werd ook in de raad van commissarissen het bankiersgehalte omlaag gebracht. Met een grote campagne binnen de bank zette Zalm vervolgens zwaar in op klanttevredenheid. Dat was mede een reactie op de bankencrisis die het vertrouwen in banken en bankiers tot een dieptepunt had doen dalen. Alle afdelingen doorliepen een programma (Customer Excellence) gericht op betere processen en meer klantgerichtheid. Kenmerkend voor Zalms open bestuursstijl was het ‘bottom up’-karakter van het programma. De afdelingen analyseerden zelf hun manier van werken en zochten naar verbeteringen, zonder dat het van bovenaf werd opgelegd. ‘Een soort culturele revolutie’, zoals Zalm het zelf in een interview in MT omschreef. Inmiddels worden de beoordelingen van de medewerkers voor minstens de helft op klanttevredenheidscijfers gebaseerd. Ook de betrokkenheid kwam hoog op de agenda van de raad van bestuur te staan. Bijeenkomsten zoals de jaarlijkse employee engagement meeting worden gebruikt om de band met werknemers te versterken. De cijfers van het in 2013 ingevoerde betrokkenheidsonderzoek worden tegenwoordig in het jaarverslag meegenomen. Managers krijgen de individuele resultaten van hun afdeling teruggekoppeld. Als hun mensen slecht scoren, is het de bedoeling dat de managers een jaar later verbetering laten zien. De activiteit die het meest in het oog sprong, en waar Zalm ook veel energie in stak, was zijn eigen blog. Zalm blogde elke werkdag, behalve als hij op reis was. De blog ging naar het voltallige personeel en iedereen kon rechtstreeks op Zalm reageren. Iedereen die reageerde, kreeg persoonlijk antwoord. Vaak schreef hij de blog midden in de nacht – Zalm is avondmens – thuis aan de keukentafel. Hij schreef over wat die dag in de boardroom was voorgevallen, maar ook over persoonlijke onderwerpen. Hij schreef over zijn kinderen en kleinkinderen, over een tv-serie die hij met zijn vrouw volgde of over ballet (Zalm is balletfan). Doe maar gewoon Achter zijn persoonlijke stijl ging een belangrijke boodschap verborgen. Laten we gewoon doen en ons geen hoogdravende attitude aanmeten, gaf hij mee aan de medewerkers mee. Medewerkers die jarenlang hadden rondgelopen met de gedachte dat ze bij DE bank werkten. Zalm was ook regelmatig op de werkvloer te vinden en ontving werknemers op zijn kamer. ‘Mensen zijn niet bang voor mij,’ zie Zalm tegen MT. ‘Ze durven gewoon te vragen: ik zit ergens mee, mag ik een keer langskomen?’ Een ander voorbeeld is zijn deelname aan de jaarlijkse cabaretavond. Zijn optreden als prostituee en bordeelhoudster Priscilla Zalm, ‘de zus van Gerrit’, haalde de internationale pers. Volgens Priscilla waren in haar branche genoeg parallellen te trekken met de bankensector. ‘Women on top? Dat is ook óns motto.’

Dit is de erfenis van Gerrit Zalm bij ABN Amro

De gesloten, arrogante cultuur bij ABN Amro moest onder Gerrit Zalm plaatsmaken voor een meer communicatieve variant. Hoe heeft hij...

Winkelmand

Recente artikelen