Leiderschap

Belgen azen op Hollandse laadpalen en bio-groenten

Net als bij ons, moeten ze ook in België hard rennen om de doelstellingen van het Klimaatakkoord te halen. Die...

7 onmisbare afspraken met je co-founder

Startende bedrijven imploderen regelmatig doordat oprichters elkaar naar het leven staan. Sprout-expert Paul Hendriks deelt 7 onmisbare afspraken waarmee je dit...

VAN Robert AAN Bob ONDERWERP Survival weekend Hoi Bob, Zéér benieuwd hoe je Management Survival Weekend was in Schotland. Heb je het überhaupt overleefd? Ben je jezelf tegengekomen? Hoor het graag, want zoals je weet moet ik over twee weken. Het schijnt hét middel te zijn voor teambuilding, toch? Robert Hoi Robert, Ik mail je even vanuit huis, want ik kan amper lopen en ga straks eerst naar de huisarts voor wat pijnstillers. Dan weet je het al natuurlijk: Robert, het was echt verschrikkelijk. Ik vind het eigenlijk onzin dat Hoofdkantoor dit soort tochten organiseert voor zijn managers, zonde van het vele geld, maar goed, als je weigert kun je de komende jaren promotie wel vergeten. Enfin, we kwamen op vrijdagmiddag aan in Glasgow, toen met een busje helemaal naar het noorden, úren onderweg. Al die tijd zat ik naast ene Roel Dassink, onze survival coach. Dat schijnt een bekende bergbeklimmer te zijn en die leert nu managers zichzelf tegen te komen. Dat zei hij ook die hele rit: ‘Jij komt jezelf straks helemaal tegen, Bob' en ‘Ik sleep je er doorheen, Bob, maar alleen: als jij jezelf helemaal geeft, Bob.' Hele vermoeiende man. Zaterdagochtend moesten we eerst mountainbiken. Erg zwaar parcours, veel heuvels en vooral erg glad en ik ging veel te hard van start en kon halverwege amper nog adem halen. Ik wou echt opgeven, maar toen kwam die Roel weer: ‘Jij wilt toch niet dat ik Hoofdkantoor moet vertellen dat jij al na een paar uur hebt opgegeven, hè Bob?' Wat een kwal zeg. Ik kwam halfdood aan, gelukkig net niet als laatste, want Arno was onderweg gevallen en die arriveerde vijf minuten later, hevig bloedend. Toen moesten we meteen erna een tocht maken door heel ruig gebied en Arno hield het niet meer vol, waar ik best blij om was, net als toen Johan uitgleed en niet meer verder kon. Ondertussen, dat was nog het ergste, moest ik van die Roel voortdurend verhalen aanhoren over zijn avonturen in de Himalaya en hoe vaak hij daar zichzelf was tegengekomen en dat hij zulke fijne maatjes is met onze bestuursvoorzitter, wat best zou kunnen, je weet maar nooit, dus deed ik almaar alsof ik heel geïnteresseerd was. 's Avonds kampvuur. Iedereen was kapót. Van Roel moesten we zeggen hoe we ons voelden. Dan zeiden mensen ‘Moe' of ‘Kapot' en dan zei Roel dat hij dat niet bedoelde, nee, hoe we ons écht voelden, maar niemand had nog zin in zo'n therapeutisch gesprek en toen werd hij boos en begon te roepen dat we allemaal slappelingen waren, mietjes, niet geschikt voor de echte top en toen zei André ineens: ‘Ach man, jij kan niet eens een spreadsheet maken...' En toen werd het echt ruzie en toen zei Frank ineens dat hij er genoeg van had en liep weg. ‘Die komt wel terug', zei Roel. ‘Dit heb ik zó vaak meegemaakt.' Nou, Frank kwam niet terug, we hebben hem uiteindelijk gevonden, na een halve nacht zoeken, en toen waren we Pieter weer kwijt. Het was echt chaos en die Roel deed net alsof het er allemaal bij hoorde. ‘Nou leren we de leiders kennen!' zei hij almaar, maar d'r was helemaal niemand meer die de leiding nam, hij ook niet. En als we weer eens iemand kwijt waren, zei hij: ‘Zoeken! Jullie managers moeten leren zóeken!' Gelukkig vertelde een sombere Henk ons diep in de nacht dat de kwartaalcijfers van zijn divisie zwáár achterliepen, dat monterde ons dan wel weer op. Op zondag waren we allemaal zo moe dat niemand nog wat zei, wat best lastig werd tijdens het groepsgesprek, ergens bovenop een berg. Roel bleef proberen, maar niemand had nog zin, en toen begon hij te huilen, echt waar, die brede, boomlange kerel begon ineens te huilen. Toen hebben we hem maar getroost en mee naar beneden genomen, naar het busje, want hij was echt de weg kwijt, figuurlijk en letterlijk. Nou ja, behalve Roel is verder niemand zichzelf tegengekomen in Schotland en aan teambuilding zijn we ook niet toegekomen. Maar nu moet ik echt naar de huisarts, man, die rug van me... Bob Hoi Bob, Wat een fiasco zeg. Ik hoop dat je snel herstelt. Ik krijg trouwens net een mailtje van Hoofdkantoor dat mijn Schotse survivalweekend is gecancelled. Er staat niet bij waarom. Robert

Bob moet zichzelf ‘tegenkomen’ op survival in Schotland

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer gaat Bob over verzoek van Hoofdkantoor op...

Ns high performance leadership toepassen

Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien

Stijgende klanttevredenheid en punctualiteit: ook de komende jaren wil de NS zijn prestaties blijven verbeteren. De sleutel tot het succes...

MT MediaGroep presenteert samen met Collider en Join de SXSW-update. Op 12 april van 14:00 tot 17:30 uur praten we je bij over de nieuwste ontwikkelingen die zijn opgedoken bij het afgelopen South by South West Update afgelopen maart in Austin, Texas. Marketeer en ondernemer Paolo Martorino (Join), John Meulenmans (3sixtyfive) en Thijs Peters (MT) presenteren praten belangrijkste trends op dit invloedrijke festival. Zij gaan dieper in op de betekening van artificiële intelligentie, voice technology en machine learning voor de toekomst van marketing. De start-ups Sensiks en Pixoneye presenteren er hun vernieuwende VR en AI producten. De kosten voor dit exclusieve event bedragen €295,-. Voor eindbeslissers op het gebied van marketing, digital en innovatie, in bedrijven met meer dan 50 werknemers, is deelname gratis. Heb je een relatiecode ontvangen, dan is het event voor jou gratis. De locatie: Wicked Grounds, The Warehouse, Amsterdam Inschrijven? Klik hier

SXSW-update 12 april: over de toekomst van marketing

Technologieën als machine learning en voice technology gaan de wereld de komende vijf jaar veranderen.

Nu de dagen zonniger worden, kijkt menig kantoormedewerker met enige regelmaat dromend naar buiten. Daar zien zij mensen in t-shirts, korte broeken en jurkjes lopen, terwijl de kantoormedewerker zelf in nette kleding, of misschien zelfs wel in kostuum achter het bureau zit. Door de felle zon kunnen de temperaturen op kantoor flink oplopen. Dit is hét moment om als manager de rol van trendsetter in te nemen en je personeel kennis te laten maken met een alternatieve zakelijke kledingstijl. Het gaat hierbij om zakelijke kleding van linnen en katoen. Katoenen kleding is al veel beschikbaar in de vorm van blouses, overhemden en broeken. Een minder bekend kledingstuk van katoen is het katoenen colbert of kostuum. Linnen kleding wordt vaak gezien als vrijetijdskleding. Toch bestaat er een ruim aanbod van linnen kleding, dat ook in zakelijke context gedragen kan worden. Deze kleding zien we vaak terug in de vorm van een overhemd, blouse, pantalon, colbert en kostuum. Wat zijn nou eigenlijk de voordelen van deze stoffen? Voordeel 1: luchtigheid Linnen en katoen zijn stoffen met een open structuur. Dit houdt in dat ze minder warmte vasthouden en meer lucht doorlaten. Op een warme lente- of zomerdag is dit een bijzonder prettige eigenschap. Vooral de vezels van linnen stoffen hebben een bijzonder grove structuur, waardoor de stof zeer luchtig is. Vanwege deze luchtigheid voelt de stof ook koeler aan dan bijvoorbeeld wol. Voordeel 2: ongevoerde colberts Omdat katoen en linnen vooral zomerstoffen zijn, worden colberts van beide materialen doorgaans ongevoerd verkocht. De colberts hebben dus geen binnenlaag, wat de luchtigheid van de jasjes ten goede komt. Nadeel: kreukgevoelligheid In tegenstelling tot bijvoorbeeld wol, hebben katoen en linnen de eigenschap gemakkelijk te kreuken. Dit zal vooral zichtbaar zijn op plekken waar de kleding strak zit, of veel beweegt, zoals in de knieholte of de binnenkant van de elleboog. Gelukkig is de kreukgevoeligheid van katoen en linnen algemeen bekend, dus zal dit bij deze stoffen sneller worden geaccepteerd. Formele en informele look Linnen en katoenen kleding kunnen gemakkelijk bij een formele- en casual outfit worden toegepast. Ter inspiratie staan hieronder twee outfits uitgeschreven. Zakelijke look Voor een zakelijke look combineer je een linnen jasje met een katoenen business overhemd. Belangrijk! Als je een stropdas en pochet draagt bij een linnen jasje, kies dan niet voor een zijden stropdas, maar voor een linnen stropdas en pochet. De glans van zijde stoffen combineert namelijk niet goed met de ‘doffe’ uitstraling van linnen. Onder het colbert kun je een matchende linnen pantalon dragen, of een gekleurde katoenen broek. Casual look Voor een casual look kun je een katoenen of linnen colbert combineren met bijvoorbeeld een spijkerbroek of gekleurde katoenen broek. In plaats van een business overhemd, kun je hier kiezen voor een linnen overhemd. De stropdas kun je achterwege laten. Door het dragen van een pochet maak je echter veel indruk op je werknemers. Hiermee laat je namelijk zien dat je oog voor detail en mode hebt. Kortom: de zomer is een uitstekend moment om je personeel kennis te laten maken met een nieuwe (zakelijke) kledingstijl. Hiermee ben je niet alleen manager, maar ook trendsetter!

Zover mag je gaan met zomerse kleding op kantoor

Wat te doen als het water over je hoofd loopt en vlekken in je mooie blouse achterlaten? Tja, dat kan...

i.s.m. Nico Oud BV

Waarom je voor flexibel werk juist een vast bedrag per maand zou moeten afspreken

Een maandtarief met omzetbonus is slimmer dan 'uurtje-factuurtje', stelt Sprout-expert Nico Oud. 'Een zzp’er of bureau inhuren is eigenlijk maar...

Waarom werknemers én gasten zich bijzonder welkom voelen bij a.s.r.

In Nederlands meest duurzaam gerenoveerde pand heeft a.s.r. naast werkplekken voor de 3.500 werknemers ook een Seats2Meet-ruimte gecreëerd. Gebruikers waarderen...

Albert Martens (IKEA): ‘Biedt medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’ IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze bieden zelfs vaste contracten. HR-manager Albert Martens: ‘Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Iedere klant die een van de 400 IKEA-winkels wereldwijd betreedt, moet zich welkom voelen. ‘Medewerkers zijn daarbij onmisbaarder dan ooit tevoren,’ aldus Albert Martens, HR-manager van IKEA Group. Die medewerkers (of co-workers, zoals IKEA ze noemt) blijven van belang, ‘hoeveel robots er ook ontwikkeld worden. Aan de eisen die een consument vandaag de dag stelt, kan bijna geen robot voldoen.’ Het is volgens Martens de Gouden Eeuw van de consument. ‘Zij hebben het voor het zeggen in de winkels. Vroeger kwam je bij ons en kocht je een product. Tegenwoordig wil je zien hoe het geproduceerd is, wat de kwaliteit is, of we verantwoord ondernemen en in welke mate we het milieu schaden.’ Tel daarbij de website die altijd doorgaat en consumenten in staat stelt om ieder product binnen een paar muisklikken in huis te halen. ‘Wij moeten dat allemaal faciliteren. Dat gaat enkel met goed getrainde en gemotiveerde medewerkers die service tot in de puntjes beheersen.’ Vertrouwen Het lijkt misschien logisch om daar dus vol op in te zetten, maar volgens Martens is ontwikkeling en training niet het eerste om je medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. ‘Wie kijkt naar de piramide van Maslov, ziet dat veiligheid een van de grootste behoeften is. Dat willen we onze medewerkers eerst bieden, voordat ze zich kunnen ontwikkelen.’ Het betekent concreet dat IKEA inzet op goede arbeidsvoorwaarden en met zoveel mogelijk contracten voor onbepaalde tijd werkt. ‘Dat betekent niet dat je functie altijd hetzelfde blijft. Er zal in de komende jaren van alles veranderen, maar je kunt wel bij ons blijven werken.’ Martens verwacht zelfs dat het personeelsbestand wereldwijd zal groeien de komende jaren, van 180.000 naar 200.000 medewerkers. Dit tegen alle voorspellingen over digitalisering en robotisering in. ‘We zijn er niet op uit om minder mensen in de winkel te hebben, maar wel om ze anders in te kunnen zetten.’ Zelfs in het distributiecentrum - een gebied dat veelal bedreigd wordt door technologie - zullen geen mensen zomaar ontslagen worden. ‘Natuurlijk zullen we daar door automatisering minder mensen nodig hebben op den duur, maar we zullen altijd zoeken naar ander mogelijkehden om bij ons te blijven werken. Lagen eruit snijden is me allemaal veel te simpel.’ iPads Volgens Martens is het van belang om die digitalisering en medewerkers samen te laten werken. ‘We moeten de digitalisering in ons voordeel laten werken: het werk wordt makkelijker voor medewerkers als je het juist gebruikt.’ Het gebruik van een app of iPad kan medewerkers helpen de juiste informatie snel op te zoeken en eigen te maken, maar kan de fysieke aanwezigheid van een medewerker niet vervangen. ‘Het toont bovendien meer interesse in je consument op het moment dat er mensen in je winkel staan.’ Een robot of iPad is vaak ook niet toereikend voor de vragen die klanten meebrengen naar de winkel. ‘Ze hebben al een avond op de bank zaken vergeleken met elkaar en komen nu naar de winkel om zich voor de laatste vragen te laten adviseren en hun definitieve besluit te maken.’ Aan de medewerker om dezelfde kennis paraat te hebben als de consument, die al een avond het internet heeft afgestruind.’ Dat vraagt om training. IKEA biedt in-house tientallen trainingen aan: van productopleiding tot klantgerichtheid, alles op globaal niveau zodat het in alle 43 landen bruikbaar is. ‘Allemaal vanuit het oogpunt dat iedereen zich kan ontwikkelen. Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Promotie Martens waarschuwt ervoor dat bedrijven zich blindstaren op de kostenbesparing die digitalisering met zich mee kan brengen. ‘Bij ons staat de klant voorop, we doen er alles aan om die zo goed mogelijk te helpen. Dat betekent dus dat je niet alleen maar iPads neer kan leggen in plaats van medewerkers, omdat dat op den duur goedkoper is.’ Naast de Gouden Eeuw van de consument, is er ook steeds meer aandacht voor wat medewerkers van hun bedrijf verwachten. ‘Medewerkers zijn het belangrijkste wat wij hebben. Zorg je goed voor hen, dan zorgen zij goed voor jouw klanten.’ Het levert IKEA veel op: ‘Je kunt van alles aan marketing doen, maar goed gemotiveerde medewerkers zijn de beste promotie.’ Medewerkerstevredenheid is daarbij een groot goed voor IKEA. Daarbij wordt gevraagd naar zaken als tevredenheid over de uren en taken, maar ook over hoe zij over het bedrijf denken. ‘Loyaliteit is met een nieuwe generatie medewerkers niet meer vanzelfsprekend. Bovendien willen zij ook voor een bedrijf werken dat duurzaam produceert en dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. Je wilt dat medewerkers trots zijn, maar dan moet je ze wel iets geven om trots op te zijn.’ Leiders Het vraagt om een ander soort leiderschap op de werkvloer, aldus Martens. ‘We houden minder vast aan hiërarchische structuren, en zijn dus op zoek naar leiders die natuurlijk gekozen worden. Iemand benoemen als de manager is vele malen minder krachtig.’ Een leider bij IKEA wordt gekenmerkt door een sterke focus op ontwikkeling voor medewerkers, die zich op hun beurt weer kunnen ontwikkelen tot leiders. ‘Daar is veel lef voor nodig als leider. Je moet ruimte laten voor anderen om zich te ontwikkelen tot jouw niveau.’ De snelle adaptatie voor nieuwe ontwikkelen vraagt ook om leiders in plaats van managers. ‘Doordat dingen snel veranderen, moeten medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid nemen en keuzes durven maken zonder het eerst aan hun manager te vragen.’ Als laatste punt moet een leider laten merken aan medewerkers dat iedereen bij IKEA het samen doet. ‘Erken mensen in hun bijdrage en zorg voor een vruchtbare cultuur in plaats van enkel in te zetten op een goede strategie. Er kunnen nog zoveel digitale ontwikkelingen zijn, uiteindelijk is winkelen bij IKEA voor consument én medewerker nog altijd mensenwerk.’

Rust en perfectie, dankzij Ikea

MT-columnist Bas Haring kreeg de opdracht om een Ikea-kastje in elkaar te zetten. Dat ging niet zonder slag of stoot,...

Waarom dierenklinieken zich steeds vaker aansluiten bij ketens

Met z’n allen hebben we ruim vier miljoen katten, honden en konijnen. Omdat we steeds meer over hebben voor onze...

Willem van der Leegte, directeur, VDL, vluchtsimulators

Hoe VDL een opvolger binnen de familie vond

Sinds 1 november 2016 staat Willem van der Leegte (35) aan het hoofd van VDL Groep, de bekende Eindhovense industriële...

Hoe Marja Ruigrok haar medewerkers aandeelhouder maakte (podcast)

In de podcast Drive luister je naar exclusieve diepte-interviews met Nederlandse topondernemers, gepresenteerd door Taco Oosterkamp. In deze aflevering: Marja Ruigrok, oprichter...

Casey Brown is 'pricing'-consultant. Zij helpt andere bedrijven hun organisatie op waarde te schatten. Toch maakte ook zij de fout om zichzelf te onderwaarderen. Zoals velen anderen vrouwen, blijkt uit onderzoek. Een van de factoren die bijdraagt aan de gender-gap. Casey Brown houdt daarom een pleidooi voor het op waarde schatten van je bedrijf. Niet 'opscheppen', maar 'je waarde duidelijk communiceren'. Doe je dat niet, dan zul je altijd te weinig betaald krijgen. 'Mensen betalen je alleen wat ze denken dat je waard bent, niet wat je echt waard bent. Het is dus aan jou om duidelijk te maken hoeveel je waard bent.' Hoe je dat doet, legt Casey Brown uit in deze Ted-talk.

Tedje van de week: ‘Word jij betaald voor wat je waard bent?’

Waarschijnlijk niet, aldus expert Casey Brown. Vooral vrouwen vinden het moeilijk om zichzelf in een goed daglicht te stellen tegenover...

Familiebedrijven zijn goed voor de helft van ons bruto nationaal inkomen en de helft van de werkgelegenheid. Toch vullen hun verhalen maar een paar procent van het economiekatern van de krant. Ook MT heeft soms de neiging zich blind te staren op de Amsterdamse Zuidas. Dat patroon wilden we een keer doorbreken. Niet alleen door een special te maken over familiebedrijven, maar ook door voor één keer een andere hoofdredacteur te kiezen. Frank Swinkels van Bavaria, cfo van een van de oudste familiebedrijven van Nederland. Frank bepaalde samen met de redactie de onderwerpen in dit nummer van Management Team. Aan één kwestie besteden we graag op deze plek al even aandacht. MT schrijft niet vaak over Haagse politiek, maar nu de kabinetsformatie gaat beginnen, moet het er toch even uit. In 2009 voerde Jan-Kees de Jager de bedrijfsopvolgingsregeling (BOR) in. Die zorgde ervoor dat erfgenamen van familiebedrijven effectief maar 3,4 procent erfbelasting betalen. Dat gaf lucht, want het voorkwam dat opvolgers zich in de schulden moesten steken om de erfbelasting te kunnen betalen. Helaas liggen er nu plannen om de BOR weer aan te scherpen. Indirecte belangen, dus bijvoorbeeld via een holding, van minder dan 5 procent in een familiebedrijf zouden volgens de jongste plannen van staatssecretaris Eric Wiebes niet meer onder de BOR vallen. Dat kan voor erfgenamen betekenen dat ze tot 40 procent erfbelasting moeten betalen, afhankelijk van de mate van verwantschap. In het ergste geval zullen familieleden van grote families dan óf hun aandelen moeten verkopen, óf moeten lenen om de fiscus te betalen. In de plannen van de overheid wordt een klein belang beschouwd als een reguliere erfenis, maar dat is het niet. Een aandeel in familiebedrijf is veel meer dan een zak geld, het is een onderdeel van wie je bent. Voor de samenleving is het ook nadelig. Familiebedrijven zorgen voor meer continuïteit dan bedrijven met externe investeerders. Die continuïteit wordt beter gewaarborgd als de aandelen binnen de familie blijven. Het inperken van de BOR is penny wise, maar pound foolish. Deze column staat in de nieuwe editie van Management Team magazine. Bestel een gratis proefnummer om alle artikelen en interviews te lezen.

Zo kijkt gasthoofdred. Frank Swinkels (Bavaria) tegen familiebedrijven aan

Hij is zelf de cfo van een groot familiebedrijf, namelijk Bavaria. Samen mijn zijn neven runt hij het bierbrouwbedrijf. Maar...

‘Ik wil dat kreng niet. Weg met die metalen rommel op mijn mooie trap.’ André Ooms, managing director van Koninklijke Otolift Trapliften, hoort het vaker. ‘Doorgaans staan mensen niet te juichen bij de aanschaf van een traplift. Ze zijn in de herfst van hun leven als ze erover gaan nadenken, maar eigenlijk willen ze ‘m niet, want ze denken dat ze daarmee voorgoed niet meer meedoen.’ Hoe verkoop je een ongewild product? En belangrijker: hoe kun je innovatief zijn met een product dat de associatie oproept van oud, stoffig en bejaard? ‘De markt voor trapliften lijkt niet zo enerverend, maar het tegendeel is waar,’ zegt Ooms. ‘Een traplift koopt je meestal maar één keer in je leven en dan wil je dat ‘ie goed is. Mensen kijken bij de aanschaf ook naar wie je bent als bedrijf. Dan helpt het als je een familiebedrijf bent.’ Otolift begon in 1891 in Bergambacht als smederij onder naam van oprichter Otto Ooms. In de beginjaren bouwde Ooms zalmschouwen – vissersboten – voor de zalmvangst op de Lek. Later legde Ooms zich toe op smeedwerk in de bouw en productie van stalen tankwagens. In 1968 begon het bedrijf rolstoelonderdelen en staaldraadliften te produceren. Pas onder de derde generatie specialiseerde het bedrijf zich in trapliften en kreeg het de naam Otolift. ‘Dat was onder mijn vader en mijn oom,’ zegt André Ooms. ‘Zij waren über-innovators, échte techneuten, dag en nacht bezig met productontwikkeling. Eén van de belangrijkste innovaties uit die tijd was de demonteerbare en dus herbruikbare traplift. Dat scheelde enorm in kosten en was ook nog eens beter voor het milieu. Ook ontwikkelden ze accu’s voor onze trapliften, zodat die bij een stroomstoring blijven functioneren.’ Otolift is al sinds 1996 markleider in Nederland. Er zijn verkooppunten in België, Frankrijk, Italië, Engeland en Spanje en dealers over de hele wereld. De afgelopen vijf jaar groeide het aantal werknemers van 150 naar 500 en in de afgelopen twee jaar steeg de omzet met 20 procent naar zo’n 63 miljoen euro. André Ooms en zijn twee broers namen het bedrijf in 2013 over. Hun jongste innovatie is de zogeheten ‘modulaire traplift’. Die heeft een heel dunne rail in plaats van een metalen buis. Waar vroeger veel tijd en energie ging zitten in maatwerk voor elke traplift, maakt het bedrijf nu sets van standaardrails die snel en makkelijk te installeren zijn. Daardoor kan een klant binnen 48 uur een traplift in huis hebben. Otolift doet veel zelf. ‘We hebben ons eigen machinepark om zelf onderdelen te produceren. Daardoor kennen we onze producten en technieken door en door en komen we sneller op nieuwe ideeën voor verbetering.’ Een hardnekkig misverstand Otolift is een innovatief bedrijf, zo veel is zeker. Maar hoe uitzonderlijk is dat? Familiebedrijven hebben, zeker als ze al een paar generaties meegaan, vaak een degelijk en behoudend imago. Ze vinden continuïteit belangrijker dan dat ze het innovatiefste jongetje van de klas willen zijn. Maar dat beeld klopt niet, zegt Pursey Heugens, hoogleraar aan de Rotterdam School of Management en verbonden aan het Erasmus Centre for Family Business (ECFB). ‘Het idee dat familiebedrijven niet zouden innoveren omdat ze qua waarden misschien conservatief zijn, is een wijdverspreid en hardnekkig misverstand. Je kunt namelijk best sociaal wat conservatiever zijn en tegelijkertijd technologisch heel innoverend zijn’. Voorbeelden te over, zegt Heugens. ‘De Heus Diervoeders is wereldwijd een voorloper op het gebied van nieuwe aquacultuur-technologie. De manier waarop Van Oord offshore windmolenparken installeert is heel innovatief. Of neem Lely landbouwmachines, dat op dit moment 2550 actuele patenten bezit. Pure innovatie.’ Otolift innoveert op productniveau, maar doorgaans doen familiebedrijven – in vergelijking met ‘gewone’ bedrijven - meer aan procesinnovatie, zegt Heugens. ‘Dat zijn natuurlijk wat minder tastbare innovaties, maar ze kunnen wel degelijk problemen van klanten oplossen.’ Als je puur naar het aantal patenten kijkt, zijn familiebedrijven zelfs innovatiever dan niet-familiebedrijven. Per geïnvesteerde euro leggen familiebedrijven meer patenten vast dan een grote corporate.’ De hoogleraar noemt twee redenen voor die hogere output van patenten. Eén: bedrijven waar bestuur en eigendom in één hand verenigd zijn, gaan consciëntieuzer om met geld voor research & development: het wordt alleen ingezet waar het daadwerkelijk kan leiden tot nieuwe kansen en innovatie zichzelf terugverdient. Twee: familiebedrijven zijn bij uitstek client driven. Ze hebben vaak rechtstreeks contact met klanten en besteden veel aandacht aan het oplossen van hun problemen. Als een oplossing goed werkt voor de ene klant, kan die ook werken voor een andere. Dat is cruciaal voor innovatie. Wil je het volledige interview lezen? Bestel dan een gratis proefnummer!

‘Je kunt als familiebedrijf sociaal wat conservatiever zijn en technologisch heel innoverend’

Familiebedrijven niet innovatief? Dat is een hardnekkig misverstand. Of het nu om trapliften of diervoer gaat, vaak lopen familiebedrijven voorop...

Een roerig jaar voor verzekeraars, 2016. In dat jaar trad namelijk een nieuwe Europese wet in werking, die veel strengere eisen stelt op het gebied van kapitaal, risicobeheersing en verslaglegging. ‘Verzekeraars moeten nu een minimaal eigen vermogen hebben om de klant te beschermen, en solvabel genoeg zijn om tegenvallers op te vangen’, aldus Roel Cuypers. Hij is actuaris, oftewel verzekeringswiskundige, bij Loyalis. De Limburgse verzekeraar telt zo’n 200 medewerkers en beheert verzekeringspolissen voor ruim een half miljoen klanten. Ze zijn met name gespecialiseerd in inkomensbeschermingsproducten en pensioenaanvullingen. Bescherming van de consument, dat onderschrijft Loyalis uiteraard. Maar de wetgeving betekent ook dat de verzekeraar elk kwartaal een gedetaileerde rapportage moet maken voor de toezichthouder voor verzekeringsland: De Nederlandsche Bank. De rapportage moet inzicht geven in het risicomanagementysteem, de kapitaalbuffers, de beheersing van de interne organisatie, de gewenste en vereiste solvabiliteit van het bedrijf. Zo’n rapportage is dus niet zomaar even samengesteld. Direct na de verslagleggingsperiode begonnen ze bij Loyalis al met het in kaart brengen van de actuele situatie voor alle polissen. ‘En de dagen voor de deadline werkten we echt met het zweet op ons voorhoofd om het allemaal af te krijgen’, vertelt Cuypers. ‘Uiteindelijk lukte dat altijd. Maar er was veel gestress.’ Rapportagestraat ‘Het proces van verslaglegging is complex’, zegt Cuypers. ‘Er zijn veel afdelingen bij betrokken’. Vier financiële afdelingen buigen zich over de rapportage: het actuariaat, en de afdelingen investments, risk management en finance & control. Ongeveer 10 mensen zijn daar met het proces bezig. ‘Daarnaast hebben we een agile team in het leven geroepen voor de bouw en optimalisering van een zogeheten rapportagestraat. Die zorgt voor een tijdige en juiste aanlevering van de polisbestanden aan het actuariaat. Daarnaast wordt de output van de diverse financiële afdelingen verzameld en verwerkt tot de door de toezichthouder gewenste rapportages.’ De afhankelijkheden om tot deze output te komen, waren groot. Elke afdeling had gegevens van de andere afdeling nodig en daar ging veel tijd overheen. Knelpunten Ketenregisseur Cuypers denkt na de zoveelste stressvolle periode: dit moet anders. Met hulp van een extern adviesbureau wordt de hele keten van werkzaamheden in kaart gebracht. Wat blijkt? ‘In totaal telden we 250 activiteiten, voordat de rapportage de deur uit kon. Dat hele proces is in een schema gezet. Alle stapjes zijn in kaart gebracht. Wie is van wie afhankelijk, wat zijn de doorlooptijden, waar liggen de knelpunten? Zo kregen we al snel beter inzicht in de hele keten van activiteiten.’ Ketensturing Zo bleek onder meer dat de basisgegevens te laat werden aangeleverd bij de afdeling Investments. Cuypers: ‘De Investments-medewerkers brengen de risico’s van de beleggingsportefeuilles en de rentemutaties in kaart. Maar om dat goed te kunnen doen, moeten ze wel informatie krijgen over alle verplichtingen: over de verzekeringsproducten, polissen, de waarde van de verzekeringen. Het bleek dat de afdeling daar wel erg lang op moest wachten. Als we daar tijd konden winnen, zou het hele verslagleggingsproces met 4 werkdagen kunnen worden ingekort.’ Dat bleek dan ook meteen een belangrijk knelpunt: die grote afhankelijkheid van elkaar. ‘Het gaat er vooral om dat je je daarvan bewust wordt. Dat je inzicht krijgt in het kritieke pad en daar sturing aan geeft. We realiseerden ons dat we met kleine aanpassingen een heel eind komen. Eerder beginnen aan een activiteit, of in een andere volgorde, kan leiden tot een sneller eindresultaat. Goede communicatie is eveneens essentieel. Maak duidelijk wat je wanneer nodig hebt.’ Ademruimte Al met al werken mensen nu efficiënter en minder uren aan de rapportage. Het aantal uren dat aan een rapportage wordt besteed is teruggebracht met maar liefst dertig procent. Een ander groot voordeel is: tijd en ademruimte. ‘Nu we dit proces sneller laten lopen, hebben we meer tijd om de resultaten te analyseren. Eerst was het zo dat we de deadlines nét haalden. De resultaten moesten metéén door naar DNB. Nu hebben we meer tijd voor analyses. En kunnen we meer tijd steken in onze bedrijfsdoelstellingen en onze strategieën

Het geheim van goed presterende lean teams

Steeds meer organisaties stappen over op lean om de prestaties te verbeteren. Toch lukt dat lang niet altijd. Ontdek welke...

Het is een veelgehoorde klacht over sollicitatieprocedures, het is geen rationeel proces. Het merendeel van de sollicitanten valt af op basis van het CV en de uiteindelijke kandidaat wordt gekozen op basis een gevoel dat de interviewers hebben bij iemand. Niets wetenschappelijks aan. Daar moet Seedlink verandering in brengen. Het Chinese bedrijf werkt met een algoritme dat teksten van sollicitanten analyseert. Niet alleen is een cv niet meer nodig, ook het sollicitatiegesprek behoort straks tot het verleden, voorspelt Rina Joosten-Rabou, een van de vier mede-oprichters. Hoe kan je op basis van wat iemand zegt, een voorspelling doen van gedrag? "We gebruiken taal op een onbewuste manier. Wat we zeggen, zegt dus heel veel over iemand als persoon. Wat ze zeggen, hoe ze het formuleren. Dat is een goede voorspeller van menselijk gedrag. Tijdens een sollicitatiegesprek kan iemand zich beter voordoen dan hij is. Dat kan bij een computeranalyse." Hoe werkt het? "Een bedrijf selecteert in ons platform een aantal competenties waarvan hij wil dat zijn kandidaat aan voldoet. Bijvoorbeeld innovativiteit, creativiteit en leiderschap. Op basis daarvan creëert het algoritme drie open vragen. Die vragen worden aan een groep succesvolle medewerkers van het bedrijf voorgelegd. De antwoorden worden vergeleken en er ontstaat een profiel. De sollicitanten beantwoorden dezelfde vragen. Vervolgens zoekt de machine naar overeenkomsten. Dan gaat het niet alleen om de inhoud, maar ook om zins- en woordcombinaties." Wat kan de computer wat HR niet kan? "Dit algoritme kan duizenden kandidaten screenen. En dat raden we ook aan, om alle sollicitanten deze vragen te laten beantwoorden. Zo krijg je ook de bijzondere kandidaten, de talenten die er op basis van hun cv niet doorgekomen zouden zijn. Mocht het voor een functie noodzakelijk zijn, dan kan een bedrijf wel een aantal harde waarden invoeren, zoals opleidingen of woonplaats." Is het soms niet gewoon belangrijker dat iemand goed werk aflevert dan wat hij erover zegt? "Voor sommige functies, vooral bij technische functies is het op basis van prestaties heel gemakkelijk om een beeld te krijgen van wat iemand kan. Bijvoorbeeld een programmeur kun je beoordelen op basis van de code die hij schrijft. Maar dan weet je niet hoe diegene samenwerkt, of hoe hij omgaat met stress. Terwijl veel succes juist daarop gebaseerd is." Als je het huidige werknemersbestand als referentie hebt, hoe zorg je dan voor meer diversiteit? "We maken dingen inzichtelijk. We laten zien hoe bedrijven nu scoren. Dat kunnen die bedrijven dan ook gebruiken om veranderingen door te voeren. Bijvoorbeeld als er in de testgroep alleen maar mannen zitten, dan kunnen ze juist op zoek gaan naar kandidaten die hoger scoren op feminiene waarden. Nu is het selectieproces heel subjectief." Maakt dit algoritme HR overbodig? "Haha, ik word vaak op HR-congressen zo aangekondigd, als de vrouw die ze allemaal werkloos gaat maken. Maar dat denk ik niet. Ik denk dat de machine juist kan helpen om inzicht te geven in dingen die we lastig vinden om te beoordelen. Het aannemen van mensen blijft mensenwerk."

Is aangenomen worden door een computer de toekomst?

Vergeet het cv, vergeet het sollicitatiegesprek. Op basis van drie open vragen kan een computer de juiste kandidaat vinden, zegt...

Inspirerende visie, gewaagde visie, onderscheidende visie maar bovenal langetermijnvisie. Om vervolgens de stelling te poneren dat management gaat over concrete doelstellingen, maand- en kwartaalresultaten, zoveel mogelijk voorspelbare uitkomsten. Korte termijn dus. Wie zoekt naar succesvolle voorbeelden organisaties die dat dilemma – lange versus korte termijn, van visie versus meetbare doelen – succesvol hanteren, eindigt meestal bij coöperaties en familiebedrijven. In januari verscheen een internationaal rapport waarin de onderlinge afhankelijkheid wordt onderstreept tussen zakelijk succes en directe betrokkenheid bij een breder sociaal of ecologisch vraagstuk. Een directie die voornamelijk op aandeelhouderswaarde of op klantbelang stuurt, ontgaat deze interdependentie vaak. Dat is veel moeilijker als toekomstige en vorige generaties over je schouder meekijken. In mijn dagelijkse adviespraktijk gaat het permanent over de timing van verbetervoorstellen, of ze nu gaan over successie of strategie, over cultuurverandering of klantgerichtheid. Gewapend met duurzame oplossingen voor ‘wicked problems’, moeten we vaak langdurig antichambreren alvorens nog nét 10 minuten ‘aandacht’ te krijgen van murw-vergaderde executives die de zelfbeheersing missen om de verleiding van hun schermpjes nog langer te weerstaan. De urgentie van andere agendapunten – dreigbrieven van toezichthouders, optredens voor analisten en commissarissen of uit de pas lopende organisatieonderdelen – wint het vrijwel systematisch van de lange termijn. Waar komt deze endemische bestuurlijke verslaving aan de korte termijn vandaan? Neem de worsteling van executive-vicepresident Paul, die zijn carrière heeft gebaseerd op het adagium achieve targets, avoid conflicts. Sinds een jaar rapporteert hij aan rvb-lid Erik, die in afwijking van al zijn voorgangers geen ‘smart-goals’ maar een langetermijnambitie predikt. Erik geeft ruimte, zoekt de dialoog en stuurt op een andere werkwijze, een nieuwe cultuur. Elke twee maanden organiseert hij tweedaagse heisessies waarin hij steeds een dag aan leiderschap besteedt. Pauls reflex om zijn budget te halen en bovenop risico’s te zitten, levert hem geen waardering op, eerder irritatie. Hij heeft eigenlijk geen idee wat Eriks definitie van succes is en merkt dat hij in zijn eigen team van de weeromstuit het credo van Eriks voorganger begint te citeren: what gets measured gets done. Niet dat Erik meetbaarheid mijdt, maar hij wil duidelijk meer. Hij communiceert Brede, Optimistisch getoonzette en op de Lange termijn gerichte doelen die van Durf getuigen: eerder ‘bold’ dan ‘smart’. Paul kan zich niet heugen eerder in zijn 30-jarige loopbaan zo van de leg te zijn geweest. In de boardroom kom ik niet zo bar veel idealisten als Erik tegen; die zijn doorgaans afgevallen in de strijd op de apenrots. Pragmatici zoals Paul zie ik des te meer, gedrild in geboden uit het corporate handboek als: communiceer in cijfers en feiten, scoor niet lager dan je peers, zet hogergeplaatsten nooit in hun hemd, pas alleen bewezen methodes toe en stop geen energie in dingen buiten je mandaat. Maar met alleen cijfers en zonder verbeeldingskracht is een aantrekkelijke schets van een gewenste toekomst niet te maken. En met alleen commitment aan de eigen carrière en zonder bevlogenheid ontbreekt simpelweg de moed om duurzaamheid voorrang te geven. Idealisme is in veel bedrijven eerder een bananenschil dan een bron van inspiratie. Maar zonder visie worden leiders overlevers.

Waarom ‘bold’ beter is dan ‘smart’-doelen

Visie. Als er een woord is dat zowel executives als mba-studenten in één adem met leiderschap noemen, is het wel...

Cco Jumbo: ‘Na elke overname werd onze formule sterker’

Jumbo veranderde in 12 jaar tijd van een klein familiebedrijf met 37 winkels in de tweede supermarktketen van Nederland, met...

5 tips om slim samen te werken met mensen met autisme

Van de 190.000 mensen met autisme in Nederland heeft maar 28 procent regulier betaald werk. Schrikbarend, zegt ondernemer Niels van...

Door deze 4 fouten is jouw big data nog geen goudmijn

Het lijkt soms net alsof geen bedrijf meer zonder big data kan. Maar er echt de vruchten van plukken lukt...

Winkelmand

Recente artikelen