Leiderschap

CSR Centrum behandelt mensen met burn-outs via de 70 aangesloten zelfstandige coaches. Die coaches worden door het centrum begeleid en gecontroleerd. Zij werken via de CSR-methode, waarbij uit wordt gegaan van het lichaam als belangrijk onderdeel van de burn-out. ‘De meeste behandelaars kijken alleen naar het psycho-sociale aspect van de burn-out. Wij geloven dat het fysieke aspect ook heel belangrijk is op de weg naar herstel’, vertelt Carolien Hamming. Zij nam het centrum in 2006 over van de oprichter. Wat is een burn-out? Een burn-out ontstaat als je energieverbruik en herstel voor lange periode zwaar uit balans is. Je lichaam heeft niet genoeg tijd om weer op te laden. Ontspanning en slaap zijn bij het herstel van je lichaam belangrijk factoren. Het herkennen van een (bijna) burn-out bij jezelf kan heel lastig zijn, vooral als je van nature meer in je hoofd zit dan in je lichaam. ‘Het gebeurt vaak dat er een bepaalde belasting bij komt in je leven. Dat kan een scheiding zijn, iemand dichtbij die op sterven ligt of een jong kind dat constant huilt’, aldus Hamming. ‘Als die extra belasting voor langere tijd aanhoudt en je neemt nergens gas terug, kun je overspannen raken.’ Herkennen Mensen die van nature geneigd zijn om rationeel te denken en weinig aandacht te besteden aan lichamelijke signalen, moeten extra opletten voor een burn-out in zware periodes. ‘Zij zullen het zelf minder goed voelen aankomen, ook al duurt het echt wel even voordat je zover bent. Zit je eenmaal op het randje van een burn-out, dan gaan mensen vaak totaal de verkeerde dingen doen. Ze gaan juist extra taken op zich nemen en overuren maken, terwijl je het tegenovergestelde zou verwachten. Dat komt omdat ze geen overzicht meer hebben. Luister daarom goed naar de mensen in je omgeving, zij zullen het eerder opmerken dan jijzelf. Als iemand vraagt: ‘Gaat het wel goed met je?’ moet je dat serieus nemen.’ Werk Ook is het goed om op werk aan te geven dat je niet lekker in je vel zit, al is dat niet verplicht. ‘Je baas is echter wel verplicht om in de gaten te houden hoe het met zijn medewerkers gaat. Ik adviseer mensen sterk om problemen met hun baas te bespreken, juist als de oorzaak van je stress op kantoor ligt. Dan kun je samen naar een oplossing zoeken. Ben je zelf de CEO van het bedrijf, dan heb je natuurlijk geen baas om mee te overleggen. Zoek dan iemand anders uit die je kan helpen en begeleiden, want je kunt het zelf niet meer goed overzien en maakt daardoor ook niet meer altijd de beste keuzes.’ Signalen Voel je je chronisch moe, heb je veel last van hoofd- of buikpijn, ben je snel emotioneel, geirriteerd en opgefokt? Dan is het tijd om wat te gaan doen. Ga je nog langer door, dan zal je een burn-out krijgen en ben je veel verder van huis. Een burn-out kost je zeker een tot twee jaar om volledig van te herstellen. ‘Als het je teveel wordt, zorg dan dat je de belasting ofwel thuis ofwel op kantoor vermindert. Dan kan betekenen dat je minder uren gaat werken, een collega taken van je overneemt of dat je er thuis afspraken over maakt. Een collega van mij heeft vaak drukke piekmomenten op kantoor. Zij maakt thuis de afspraak dat er geen conflict mag zijn in die periode, omdat de belasting anders te groot zou worden. Zo balanceert ze prive en werk.’ Managers Het is natuurlijk heel afhankelijk van je bouw en persoonlijkheid hoe snel je overspannen raakt en weer herstelt. Sommigen kunnen meer hebben dan anderen. ‘Hoe veerkrachtig je bent of hoe snel je overspannen of burn-out raakt is afhankelijk van verschillende factoren: Je genetische bouw speelt een rol, want op DNA-niveau ligt vast hoe heftig je reageert en hoe snel je herstelt na een stressvolle ervaring. Hoe sneller de stresshormonen uit je lijf verdwijnen, hoe beter voor je gezondheid. Daarnaast spelen de omstandigheden waarin je verkeert mee: een goede relatie, geen geldzorgen, veel steun van collega’s of vrienden maakt dagelijkse spanning dragelijker. Het maakt ook uit of je je ‘in control’ voelt over de dagelijkse gang van zaken. En natuurlijk werkt je persoonlijkheid mee of tegen: met een positieve kijk op de wereld kun je meer aan en blijf je langer gezond. Je kunt een zware werkbelasting beter aan als dit soort eigenschappen in je voordeel werken. Dan blijf je langer veerkrachtiger en gezond.Managers zijn over het algemeen veerkrachtiger. Ze kunnen meer belasting hebben en zijn daarom wat minder vatbaar voor een burn-out.’ Tip: als je graag wilt weten hoe je slaappatroon is, kun je een slaapapp downloaden. Die meet hoe lang en diep je slaapt en in welke mate je daarmee raakt uitgerust. Dit kan ook zorgen voor verbeteringen in je slaappatroon. Lees ook: 'Burn-out? Te hard werken is niet de boosdoener'

Managers zijn minder vatbaar voor een burn-out. Wat als het wel gebeurt?

Managers zijn over het algemeen veerkrachtig en minder vatbaar voor een burn-out, zegt Carolien Hamming, eigenaar van CSR Centrum. Toch...

Remco Claassen: Deel het podium nooit met een beamer

Gebruik een beamer om je presentatie kracht bij te zetten, maar ga er nooit naast staan. Remco Claassen over de...

De Foute Acquisitie Top 7: welke salesblunder heb jij onlangs nog gemaakt?

Van zenden in plaats van luisteren tot verkopen aan de verkeerde persoon. Jochum Jarigsma zet de meest gemaakte salesdwalingen op een rij...

Minister af, wat zijn de opties?

Hoewel een nieuw kabinet nog even op zich laat wachten, moeten ministers nu al wel op zoek naar een nieuwe...

Wat doe je als je ex-medewerker je bedrijf terroriseert? Deze ondernemer deelt haar ervaring

Tessa Rijn van Taskhero raakte verwikkeld in een conflict met een medewerker nadat die er zelf voor had gekozen op...

Tedje van de week: Teresa Amabile, the progress principle

'Most men lead lives of quiet desperation', deze woorden van Henry Thoreau zijn nu nog steeds relevant als het om...

Een Nederlandse IT- manager mocht onlangs bij een grote softwareleverancier zijn verhaal vertellen over een succesvolle operatie. In 9 maanden was hij erin geslaagd twee afzonderlijke ERP-systemen te integreren en met succes naar de cloud te brengen. Een van de belangrijkste graadmeters voor het succes: het fusiebedrijf kon vanaf nu met veel minder mensen toe. Knap hoor, was mijn eerste reflex. Maar toen begon er iets te knagen. De manager had precies gedaan wat zijn CEO van hem had verlangd en je kunt hem weinig kwalijk nemen. Maar die CEO, die had misschien wat verder moeten kijken. Hij had namelijk gedaan wat de meeste bedrijven al tientallen jaren doen: automatiseren om te kunnen reorganiseren. Want wie met minder mensen meer werk verzet, die verdient meer. Gek genoeg zal diezelfde CEO ongetwijfeld roepen dat 'zijn mensen het hart van zijn bedrijf vormen' als je het hem op de man af vraagt. En dat is in dit geval onzin. Het is een sociaal wenselijk antwoord, want als hij dat écht zou vinden, dan zou zijn eerste reflex niet moeten zijn diezelfde mensen op straat te zetten. Computers staan bij hem op de eerste plaats. Zeg dat dan ook eerlijk, of probeer wél te in de praktijk te brengen wat je zegt. En er zijn twee redenen waarom hij dat ook zou moeten willen. Robotisering arbeidsmarkt Eerst de maatschappelijke reden. Door de opkomst van kunstmatige intelligente, of iets preciezer machine learning, zullen machines de komende jaren steeds meer taken over gaan nemen van mensen. Juristen, artsen, notarissen, secretaresses, allemaal zullen ze een deel van hun takenpakket overgenomen zien worden door computers. Dat fenomeen hebben we in het verleden ook al gezien bij de opkomst van de industrie of de automatisering. Destijds leek de vrees voor massawerkloosheid ongegrond: er kwamen uiteindelijk juist nieuwe banen bij. Banen waarvan we het bestaan niet een konden vermoeden: van mental coach tot fleetmanager, van datamarketeer tot social-mediamanager. Echter, die nieuwe functies komen niet uit de lucht vallen. Vervangende sectoren hebben tijd nodig om te onstaan en soms moeten mensen eerst nog worden opgeleid. De komende automatiseringsgolf gaat waarschijnlijk zo snel, dat wij mensen heel veel moeite zullen hebben om ons aan te passen aan de nieuwe realiteit. Vrachtwagenchauffeurs krijgen binnen 10 tot 15 jaar te maken met robotauto's in plaats van Polen die 'hun banen afpikken'. Als alle bedrijven onbarmhartig al die mensen en masse op straat zetten, hebben we een enorm maatschappelijk probleem. En uiteindelijk dat bedrijf ook: massawerkloosheid leidt tot heel veel arme mensen die geen producten kopen of diensten afnemen. Tijd meer waard dan geld Maar een slimme inventieve CEO heeft ook een tweede, meer door eigenbelang ingegeven reden om het automatisme te laten varen mensen meteen te ontslaan zodra de computer taken van de mens overneemt. Het mooie van automatiseren is dat het tijd vrijmaakt om andere dingen te doen. Een van de groostste frustraties van werknemers is dat ze te druk zijn. Te druk om vernieuwend bezig te zijn, te druk om nieuwe dingen te bedenken. Waarom zou je niet in elk geval een deel van de fte's dat vrijkomt gebruiken om nieuwe dingen te gaan doen? In plaast van mensen te vertellen 'je baan wordt geautomatiseerd', stel je ze de vraag: Als we bepaalde taken voor je automatiseren, wat zou je met de gewonnen tijd willen gaan doen? Ongetwijfeld zal een aantal mensen roepen dat ze dan minder willen gaan werken. Prima, dan laat je hen voor minder geld parttime werken, of weet je meteen welke mensen je echt niet nodig hebt. Maar de meeste werknemers zullen met ideeën komen die het bedrijf vooruit zouden kunnen helpen. En dat is in een tijd dat bedrijven door hun omgeving gedwongen zijn om te veranderen - iedereen moet agile - een kans die je als bedrijf niet moet laten liggen. Bovendien laat je dan zien dat mensen daadwerkelijk het echte kapitaal van je bedrijf zijn.

Mensen het hart van het bedrijf? De meeste CEO’s leven er niet naar

Vraag een willekeurige CEO wat het meest cruciaal is voor zijn bedrijf en hij zegt zijn mensen. Maar in praktijk...

Harold Goddijn werd in 1960 geboren in Oegstgeest, als zoon van een verzekeringsman en een slagersdochter. Als kind had hij een grote wens: rijk worden. Ook tijdens zijn studie economie aan de Universiteit van Amsterdam uit hij die wens. Het lukte hem. Nog voor zijn veertigste verkoopt hij het door hem opgezette bedrijf Psion aan het Britse moederbedrijf voor 5,4 miljoen euro. Zijn tijd bij Psion levert hem nog iets anders op, hij ontmoet er zijn echtgenote, de Franse Corinne Vigreux, die later ook bij Palmtop aan de slag gaat. Luieren en zeilen Met het geld van de verkoop gaat Goddijn doen waar hij zin in heeft, luieren en zeilen. Maar na een jaar heeft hij er alweer genoeg van. Hij steekt de helft van zijn vermogen in het bedrijf Palmtop, het latere TomTom, dat hij met twee studievrienden Peter-Frans Pauwels en Pieter Geelen had opgericht. In 2005 gaat TomTom naar de beurs. De beursgang maakt hem miljardair. Het levert hem 430 miljoen euro op plus nog eens de waarde van zijn aandelenpakket van 28 procent van de aandelen. Door de VEB wordt hij uitgemaakt voor zakkenvuller. Goddijn reageert hier niet op. Hij houdt sowieso niet zo van de schijnwerpers, al geeft hij later toe dit in huiselijke kring wel te hebben besproken. In de interviews die hij geeft, praat hij vooral over zijn bedrijf. Persoonlijke vragen mijdt hij. Doorzettingsvermogen Goddijns eigen succes zegt hij te danken aan zijn doorzettingsvermogen. ‘Bovendien kan ik snel schakelen tussen korte en lange termijn. Veel managers zijn óf actiemens, óf visionair. Ik ben sowieso een atypische manager. Ik wil weten wat er op projectniveau speelt. Daarvoor laat ik me door de mensen bijpraten. De beslissing dingen niet te doen, is belangrijker dan dingen wel te doen. Als iedereen overal mee aan de gang gaat, wordt het niets.’ Zei hij in 2006 in een interview met de Volkskrant. Ondanks zijn enorme vermogen komt Goddijn nog steeds met de fiets naar zijn werk. Hij rijdt in een Volkswagen Golf. Het transportmiddel waar hij het meeste geld aan uitgeeft is zijn zeiljacht, de 44 meter lange Lion Heart. Goddijn is een fervent zeiler. Met de Lionheart zeilt, en wint hij verschillende zeezeilwedstrijden. Samenwerking Baidu De kritiek die Goddijn de afgelopen jaren kreeg, was dat TomTom te weinig diversifieerde. Met de komst van navigatieapparatuur op smartphones nam de vraag naar mobiele kastjes voor in de auto af. TomTom moest een nieuwe vorm van inkomsten vinden. Deze samenwerking met Baidu richt zich op het verbeteren van HD-kaarttechnologie voor de Chinese markt en is onderdeel van een groter samenwerkingsverband. Het Apollo-project, onder leiding van Baidu bestaat uit ruim vijftig bedrijven die betrokken zijn bij de ontwikkeling van zelfrijdende auto's. Over deze samenwerking zegt Goddijn: 'Omdat Baidu gebruik maakt van TomToms kaartenplatform voor HD-kaarten creëren we een wereldwijd HD-kaartenplatform voor toeleveranciers en technologiebedrijven die werken aan de toekomst van het autorijden.'

In het nieuws: Harold Goddijn, ceo TomTom

Navigatiebedrijf TomTom gaat samen met de Chinese zoekmachine Baidu kaarten voor zelfrijdende auto's ontwikkelen. Een portret van TomTom-topman Harold Goddijn.

André Spicer (39) is expert op het gebied van gedrag in organisaties. De hoogleraar aan de City-universiteit van Londen is co-auteur van het onlangs verschenen boek The Stupidity Paradox. Met zijn Zweedse collega Mats Alvesson bestudeerde hij tientallen organisaties, waaronder banken, adviesbureaus, overheidsinstellingen en universiteiten. Organisaties die de meest talentvolle en intelligente werknemers aantrekken. Spicer en Alvesson ontdekten echter dat het niet wordt gewaardeerd als die werknemers hun talenten ook gebruiken. De auteurs spreken van ‘functionele stupiditeit’. Wanneer is er sprake van functionele stupiditeit? ‘Het gaat vaak om heel alledaagse bezigheden op kantoor die volstrekt normaal worden gevonden en waar iedereen aan meedoet. Op de korte termijn komen ze vaak de efficiëntie ten goede,maar op de langere termijn kunnen ze schadelijk zijn. Het gaat bijvoorbeeld om saaie routine klussen en nutteloze regels, maar ook om de gedachteloze acceptatie van een fnuikende bedrijfscultuur, of een met veel bombarie aangekondigd plannetje van de directeur.' In uw boek schaart u leiderschapscursussen daaronder. Waarom? ‘Onder die noemer worden de gekste dingen georganiseerd. Managers mogen een dag doen of ze een ninja zijn, of met lego spelen, of ze mogen een kleurboek volkladden, kennelijk om te leren hoe ze een betere leider worden. Het is gekkigheid met nauwelijks een meetbaar effect op de kwaliteit. En, kom op, wat die zogenaamde leiders zoal doen, is weinig indrukwekkend. De meeste tijd is het stomvervelend werk, zoals vergaderen, e-mails versturen en formulieren invullen. Om het interessant te laten lijken doen deze bureaucraten alsof ze heel waardevol zijn voor hun volgelingen, terwijl die vaak aangeven dat hun “leider” hen vooral in de weg zit.’ U bent ook al niet zo gecharmeerd van merkstrategie. ‘Het Zweedse leger huurde jaren geleden een duur merkbureau in om allerlei zaken te veranderen: van het uniform tot de wervingsposters. Totdat duidelijk werd dat deze uitgaven ten koste gingen van de kwaliteit van alles waarvoor het leger eigenlijk was bedoeld. En het materieel verouderde. Na een paar jaar werd erkend dat de rebranding een vergissing was. Er zijn ook echt lachwekkende voorbeelden van naamswijzigingen. Ik weet niet wat het is met die Australiërs, maar de National Bank of Australia werd de National Australia Bank en The Australian Opera werd Opera Australia: marginale aanpassingen, zonder wezenlijk effect, die het gevolg waren van eindeloze brainstorms. De campagnes hebben vervolgens vele miljoenen gekost. En ze leiden alleen maar af van waar het werkelijk om gaat.’ Lees het volledige interview met hoogleraar André Spicer in MT Magazine. Nog geen abonnement? Bestel het hier.

André Spicer: ‘De meeste managers doen stom en vervelend werk’

Bedrijven willen de slimste werknemers. Maar in de praktijk moedigen ze hen aan om hun intelligentie vooral níet te gebruiken...

Waarom het Uber-schandaal een probleem van ons allemaal is

Uber leert ons dat niet alles wat uit Silicon Valley komt, te bejubelen valt. Maar laten we als consument ook...

Zeven jaar geleden, in 2010, besloot Schulf zich te storten op de markt voor influencers. Oftewel: social media-persoonlijkheden die door hun tienduizenden volgers een zekere invloed op hun publiek hebben. Prijzen zij een product aan, dan verkopen bedrijven meer, zo gaat het idee. Handig voor ondernemingen die hun boodschap op een moderne manier willen uitbrengen, vindt Schulf. Ze richtte daarom Friends of the Brands op, een influencer-marketingbureau. Hiermee werkt ze inmiddels voor grote bedrijven, zoals Lufthansa, Dyson en Bang & Olufsen. Maar hoe doe je dat eigenlijk goed, met influencers samenwerken? Sprout vraagt het Schulf. Waarom zou je als bedrijf samenwerken met een influencer? “Via influencermarketing kun je in één keer miljoenen mensen benaderen. Het speelt dan ook in op hoe mensen tegenwoordig hun media consumeren. Het is persoonlijk, interactief en toegespitst op de behoeftes van je publiek. Ook is het direct; op Instagram kun je vaak al meteen op een linkje klikken om een product te kopen. Je kunt er als bedrijf veel door verkopen.” Hoe vind je als ondernemer eigenlijk zo’n influencer? “Influencers zijn de celebrities van nu. Veel bedrijven proberen hen via een mailtje te bereiken. Zoiets valt echter niet op, want je berichtje belandt in een inbox met duizenden andere mails. Het werkt daarom beter om persoonlijk contact te leggen met een influencer. Kijk ook naar wat iemands doelgroep is. Is dat potentieel dezelfde als die van jouw bedrijf? Dan zit je goed. Wanneer je zelf geen influencers kent, kun je je laten adviseren door een ander bedrijf, zoals de onze.” Stel: je bent een tech- of retailbedrijf. Kun je dan een influencer vinden die puur over jouw vakgebied gaat? “Dat kan. Per branche zijn er verschillende influencers. Sommigen bedienen een paraplu aan onderwerpen, maar anderen richten zich alleen op bijvoorbeeld gadgets, tech, beauty of zelfs raw food. Ik ken ook een influencer die helemaal in de plastische chirurgie zit. Die adviseert anderen hoe je hiermee mooi kan zijn. Ze bezoekt klinieken en vertelt het verhaal daarachter. Voor plastisch chirurgen is zoiets veel laagdrempeliger dan wanneer ze in een blad zouden adverteren.” Hoe maak je als bedrijf het effectiefst gebruik van een influencer? “Zorg dat hij of zij van je merk gaat houden. Een goede vorm is om iemand ambassadeur te maken. Zorg dat iemand je merk als het ware ademt. Ambassadeurs zorgen voor een afgesproken periode voor de bekendheid van je merk. Zo iemand gaat kleding met je opdruk dragen, dingen over je posten en wordt in andere media jouw gezicht. Stel dat je een autobedrijf bent, dan kun je bijvoorbeeld je nieuwe auto in samenwerking ontwikkelen met een BN’er.” Hoe voorkom je dat mensen door de commerciële boodschap van een influencer heen prikken? “Je moet op een persoonlijke manier het contact met je influencer aangaan. Als je op een authentieke wijze werkt, zal een influencer sneller oprecht iets met je merk hebben. Die draagt het dan ook op een natuurlijke manier uit, waardoor het ook echt overkomt op het publiek.” Maar het publiek ziet toch lang niet altijd of een influencer daadwerkelijk enthousiast is over een product, of dat zoiets gespeeld is? “Ik denk dat consumenten daar totaal niet in geïnteresseerd zijn. Ze zien influencers als de nieuwe media. Influencers dragen daar de boodschap van uit. Bovendien, als een influencer te veel reclame maakt, volg je zo iemand niet meer. Je volgt alleen de mensen die een relevante boodschap voor je brengen. Net als dat je je alleen abonneert op een magazine dat relevante verhalen voor je brengt. Niet een waar alleen maar advertenties in staan.” Wat zijn de belangrijkste platforms om op te adverteren met een influencer? “Wij noemen het niet adverteren, maar digitaal je verhaal vertellen. Instagram en Instagram Stories hebben het meeste effect, merken we. Ook Facebook blijft een goed medium, maar op Instagram kijken meer relevante mensen. Instagram is dan ook beeldgericht. Met beeld kan je veel meer overbrengen.” Hoe ver kun je als influencer gaan met het aanprijzen van producten? Waar ligt de morele grens? “Dat vind ik heel moeilijk te zeggen. Ik vind eigenlijk dat elke influencer een klein bedrijfje is. Zij bepalen zelf hoeveel commerciële uitingen ze doen. Zodra je engagement afneemt, moet je een stap terug doen. Waar die grens ligt, verschilt per influencer. Het hangt ook af van je stijl: presenteer je nieuwe producten of geef je een kijkje in de keuken van een bepaald bedrijf?” Het Commissariaat voor de Media dreigt met boetes als influencers sluikreclame blijven maken. Hoe kijk je daar tegenaan? “In de Verenigde Staten speelt dit al langer. Influencers moeten daar de hashtag #ad bij hun bericht plaatsen. Ik verwacht dat wij in Nederland ook naar zo’n structuur toegaan. Ik vind dat dit meer speelt voor influencers die zich contractueel hebben laten vastleggen. Als ze een product moeten aanprijzen dat niet binnen hun werkveld valt, kan #ad een goede toevoeging zijn. Soms prijst een influencer ook een product van iemand aan omdat deze hier uit zichzelf enthousiast over is. De influencer krijgt er dan niet eens voor betaald. In dat soort situaties zou zo’n hashtag niet nodig zijn.” Waarom zou een influencer zoiets gratis doen? “Influencers hebben een eigen platform waarop ze ook gewoon mooie content willen hebben. Op zo’n platform zet je jezelf neer als persoon. Het is een kijkje in de keuken van wie je bent, waarbij je als kijker een bepaalde experience moet ondergaan. Je bericht dus over dingen waar je zelf enthousiast over bent.”

Dionne Schulf: ‘Het maakt consumenten niet uit of de influencer oprecht enthousiast is’

Influencer marketing wordt een steeds algemener begrip. Niet alleen B2C, maar ook B2B komt ermee in aanraking. Een interview met...

Wilt u meer of minder managers? Als managers zouden doen waarvoor ze zijn ingehuurd, zou de discussie daarover vast verstommen. Want managers zijn mensen die van leidinggeven hun beroep hebben gemaakt met als kerntaak anderen te helpen presteren. Helaas richten de meeste managers zich niet op die kerntaak. Diverse mythes zijn er debet aan dat we de verkeerde mensen selecteren om de verkeerde dingen te doen, gevoed door hardnekkige lariekoek over leidinggeven die vooral uit de VS over ons wordt uitgestort. Interpersoonlijke sturing vormt – met feedback geven – de kern van leiderschap. In mijn adviespraktijk kom ik vijf misverstanden tegen die maken dat leidinggevenden van die kerntaak vaak een potje maken: Taakgericht sturen is eenrichtingsverkeer. Taak en relatie staan tegenover elkaar. Taakvolwassenheid hangt samen met positie en/of leeftijd. Taken delegeren betekent: loslaten. Taken directief uitdelen is ‘oud en fout’ leiderschap. Ad 1: Misschien wel de meest gemaakte denkfout is om leidinggeven vanuit één richting, vaak topdown, te bekijken, namelijk vanuit de manager (of bestuurder, afdelingshoofd, teamleider...). Terwijl zowel de vaststelling van de aard van de taak als overeenstemming over de uitvoering daarvan om open overleg vraagt. Taken deel je niet alleen uit, taken neem je ook op je. Ad 2: Voor het bereiken van een resultaat zijn de taak zelf en de voorwaarden waaronder deze moet worden uitgevoerd even belangrijk. De kwaliteit van de relatie, het onderlinge vertrouwen, is een van de voorwaarden die bepalend zijn voor het succes van de samenwerking tussen manager en medewerker. Het waanidee dat de dimensies van taak en relatie tegen gesteld zijn, berust op een misverstand. Ook als je iemand niet aardig vindt, is succesvol samenwerken zeer wel mogelijk. Ad 3: Wat als de raad van bestuur zich realiseert dat voor omarming van de strategie dialoog noodzakelijk is, terwijl ze gewend zijn aan het geven van roadshows? Inschatten van de gewenste hulp vraagt om directe observatie: incompetentie is vaak onbewust en rapporten bieden onvoldoende inzicht. Zelfs in de boardroom volstaat faciliteren ‘op armslengte’ niet. Ad 4: Ruimte geven vraagt niet om loslaten, maar om anders vasthouden. De neiging van zojuist tot manager bevorderde topperformers is om zekerheid te putten uit het principe ‘my way or the highway’ . Het veelgehoorde ‘ik moet leren loslaten’ is het negatieve tegenovergestelde daarvan, maar helpt al evenmin. Ruimte wordt gevormd door kaders op maat van de medewerker, kaders die de leidinggevende wel degelijk moet ‘vasthouden’. Ad 5: Soms is een op bevelende toon uitgesproken instructie precies het duwtje in de rug dat iemand nodig heeft. ‘Command & control’ is geen ‘achterhaalde’ of ‘verkeerde stijl’, wel principieel ongeschikt als basisstijl. Al eeuwen bedienen ‘good emperors’ zich van een stijl die als ‘engage & empower’ getypeerd kan worden. Wie er niet van houdt anderen te helpen hun werk beter te doen, moet geen manager worden. Lees ook de vorige column uit de serie.

Interpersoonlijke sturing: fundamenten van leiderschap (4)

MT-columnist Ronald Meijers is partner bij Deloitte en schrijft over de varianten van leiderschap. In deze column bespreekt hij wat...

In het nieuws: Alexis Ohanian (Reddit)

In Scandinavië is het al jaren een feit, en ook in andere landen komt het langzaam op: vaderschapsverlof. Directeur Alexis...

5 taaltechnieken waarmee je ervoor zorgt dat je boodschap aankomt

Levendig taalgebruik zorgt ervoor dat jouw verhaal blijft hangen en nagalmt in de hoofden van je publiek. Rob Marrevee geeft...

Dit levert een handelsmissie jouw bedrijf op

Regelmatig vinden er (economische) handelsmissies plaats. Welke verwachtingen zijn realistisch? En hoe haal je het meeste uit zo’n handelsreis? Wat...

Die expat, die is er eigenlijk niet meer. Bedrijven als Heineken of Unilever werven steeds vaker lokaal. De locals zijn net zo goed opgeleid, kennen de markt, hoeven geen cultuurverschil te overbruggen en zijn negen van de tien keer een stuk goedkoper. Globalisering heeft de basis voor de traditionele expat weggeslagen. Niettemin, wie graag een deel van zijn carrière in het buitenland wil werken, hoeft niet te wanhopen. Er is ook iets voor teruggekomen: een mondiale arbeidsmarkt waar het draait om wat je kunt, niet om waar je vandaan komt. Nederlandse multinationals sturen niet langer bij voorkeur jongens van Jan de Wit overzee, dat doet de buitenlandse concurrentie ook niet meer. Ook die werven lokaal. Vervolgens gelden de wetten van een meritocratie: wie ergens écht goed in is, die komt hoger op. Wereldmanagers De dertig wereldmanagers die we in dit nummer portretteren, zijn vaak hun carrière in Nederland begonnen. Ze kwamen in het buitenland terecht omdat ze de beste man of vrouw waren voor de job en daarna zijn ze nooit gestopt met carrière te maken. En die volgende stap, die maak je niet door jezelf op te sluiten in een bubbel. Alle dertig zijn in de eerste plaats wereldmanagers, en dan pas Nederlanders. Bekijk hier de lijst.

In de mondiale arbeidsmarkt draait het om wat je kunt

Globalisering heeft de basis voor de traditionele expat weggevaagd, maar toch is er voldoende Nederlands talent te vinden over de...

Omdat er grote cultuurverschillen zijn tussen Nederland en China, is het belangrijk dat je begrijpt wat de zakelijke verschillen zijn voor je een deal sluit. Erik Stroeve is internationaal belastingadviseur bij Mazars. Hij werkt nauw samen met de in China geboren Yang Liu, business development manager bij Mazars. Samen adviseren zij Nederlandse bedrijven die zaken (willen) doen in of met China, maar ook Chinese bedrijven die de Nederlandse markt komen verkennen. ‘Nederland is evengoed populair in China, steeds meer zelfs’, aldus Stroeve. Chinese eindbaas Het grootste cultuurverschil dat voor Stroeve en Liu ook meteen als het belangrijkst geldt, is dat Chinezen in een veel strakkere hiërarchie leven dan Nederlanders. Liu: ‘Bij een Chinese delegatie is er altijd één eindbaas. Hij beslist alles, zijn ondergeschikten mogen dat niet. Je moet daarom altijd proberen erachter te komen wie deze eindbaas is. Vergeet echter niet om ook contact te leggen met zijn teamgenoten, want helaas wordt er in China regelmatig gewisseld van baas. Als dat gebeurt moet je weer helemaal opnieuw beginnen met onderhandelen en afspraken maken, dan is het handig als je al contact hebt gelegd met anderen uit het team. Dat is daarnaast ook waardevol, omdat de baas verschillende verhalen vertelt en je dus meerdere mensen moet spreken om een volledig beeld te krijgen van de situatie.’ Houding aanpassen Omdat China veel managers kent die nog nooit in het buitenland geweest zijn, nemen ze de Chinese manier van zakendoen mee naar Europa. Die houding zie je terug bij bijvoorbeeld onderhandelingen, vertelt Stroeve. ‘Ze zijn er niet aan gewend om zich te moeten aanpassen aan een andere cultuur. Ook al zie ik dat ze het steeds meer proberen, dat zit er gewoon niet erg in. Wij zien dat Nederlanders zich meer aan Chinezen aanpassen dan andersom.’ Nederlanders staan erom bekend dat ze nogal rechtdoorzee zijn, zich altijd aan hun afspraken houden en altijd op tijd zijn. ‘Maar ook dat ze goed voorbereid zijn. Dat is in China heel anders’, zegt Yang. ‘Daar is hetlearning by doing, dus gaandeweg leren. Chinezen werken chaotisch en snel, maken plannen zonder er goed over na te denken en werken die daardoor ook niet goed uit. Nederlanders bereiden een plan onderdeel voor onderdeel voor.’ Afspraak is geen afspraak Wanneer je gaat onderhandelen met een Chinese zakenpartner, moet je er rekening mee houden dat het Nederlandse gezegde ‘afspraak is afspraak’ niet meer van toepassing is. ‘Chinezen hebben daar geen boodschap aan’, zegt Stroeve. ‘Als je een deal of een specifieke afspraak hebt gemaakt, moet je er vanuit gaan dat je buitenlandse zakenpartner dit ziet als het startpunt voor de onderhandelingen. Ook al heb je de onderhandelingen al afgerond en hebben jullie je handtekeningen gezet. Chinezen gebruiken die afspraken om hun eigen machtspositie kracht bij te zetten. Ze zeggen bijvoorbeeld dan dat ze het anders bedoeld hadden. Dat is voor veel Nederlanders heel frustrerend, maar toch bereik je meer als je rustig blijft. Wijs ze niet teveel op de gemaakte afspraken, dat vinden zij erg irritant.’ Tijd Hetzelfde geldt voor het principe ‘op tijd zijn’ voor een vergadering. In Nederland doodnormaal, in China wordt die tijd meer als richtlijn aangehouden. Chinezen zeggen ook regelmatig zakelijke afspraken af. Dat vinden Nederlanders heel onbeleefd, maar volgens Yang moeten we dat niet zo oppakken. ‘In China bekijken werknemers hun werk per dag. Ze krijgen van bovenaf ook elke dag nieuwe prioriteiten toebedeeld. Daar stemmen ze hun agenda op af. Als jouw afspraak toevallig niet binnen die prioriteiten van de dag valt, zeggen ze dit gemakkelijk af.’ Liu en Stroeve raden Nederlanders daarom aan om hun agenda voor die periode flexibel in te delen, om de kans van slagen groter te maken. Ga je op zakenreis naar China in de hoop een deal te sluiten? Trek daar dan zeker flink wat tijd –en geld- voor uit. ‘Deals sluiten in China kost veel meer tijd dan in Nederland. Je moet uit eten gaan met je zakenpartners – wining and dining is erg belangrijk. Stuur erna even een WeChat-bericht aan die persoon om ook digitaal contact te leggen, dat is veel populairder dan mailen daar.’

Zakendoen met China: Richt je op de ‘eindbaas’

China is een populair land voor onder meer de uitbesteding van Nederlandse productieactiviteiten, de overheid organiseert niet voor niets regelmatig...