Leiderschap

Voorkom omzetverlies door variabele beloning

Variabele beloning lijkt een slimme manier om medewerkers te betrekken bij de bedrijfsresultaten en verhoging van je omzet. Maar pas op,...

‘Hier ben ik echt su-per-trots op. Rue de Rivoli, een van de bekendste winkelstraten van Parijs, en wij zitten op nummer 1.’ Tjeerd Jegen, CEO van Hema staat voor de flagshipstore in Parijs. Die is met 450 vierkante meter verdeeld over drie verdiepingen de grootste Hema van Frankrijk. Vergeleken met de Hema’s in Nederland is deze klein; onze grootste Hema, die in Groningen, meet ruim 3000 vierkante meter. Ook het assortiment is kleiner. Veel eten, huishoudelijke artikelen en kantoorwaren. 'De Fransen zijn dol op stroopwafels.’ Elk jaar opent het concern tien nieuwe winkels in Frankrijk, Spanje, Duitsland en Groot-Brittannië. De groei zou sneller kunnen, maar Hema gaat de komende jaren ook alle vestigingen in de Benelux ombouwen, naar internationaal model. ‘We zouden op dertig buitenlandse vestigingen kunnen gaan zitten, maar dan zouden we de thuismarkt verwaarlozen’, zegt Jegen. ‘En als ik iets heb geleerd van mijn tijd bij Ahold en Tesco, dan is het dat dat een valkuil is die je moet zien te vermijden. Een bedrijf groeit heel hard in het buitenland en dat financiert uit de thuismarkt. Dan gaat op een gegeven moment de thuismarkt sputteren.’ Omzet Hema hoger in buitenland Inmiddels heeft Hema bijna tachtig winkels buiten de Benelux, tegen 645 in Nederland, België en Luxemburg. Het merendeel in Frankrijk. De buitenlandse winkels doen het goed, in omzet per vierkante meter lopen ze beter dan de Nederlandse winkels. De eerste Franse Hema kwam in Parijs te staan. ‘Je moet in de steden zitten, daar zitten de journalisten, de bloggers, de trendsetters: mensen die ertoe doen als je een merk wilt opbouwen.’ De locaties die geschikt zijn voor een Hema, zijn plekken waar veel voetgangers rondlopen. ‘Driekwart van de mensen die hier een Hema binnenloopt, had dat van tevoren niet gepland, in Nederland is dat ongeveer een derde. Ze komen binnen en moeten worden verleid. Veel lage tafels met producten. Een Franse Hema is een stuk overzichtelijker dan een Nederlandse.’ Volgens Jegen is Hema uniek in het Franse winkellandschap. ‘In de binnensteden zitten erg veel restaurants en kledingwinkels, maar iets als de Hema, met eten, spullen voor in huis en voor op kantoor, dat kennen ze hier niet.’ Hema doet het goed bij vrouwen tussen de 18 en 35 Lage tafels, hoge kasten Buiten de Benelux doet Hema het goed bij jonge vrouwen tussen de 18 en 35. ‘Heel grappig: als we een nieuwe winkel openen – het maakt niet uit of we dat in Duitsland, Frankijk, Spanje of Engeland doen – staat die binnen een uur helemaal vol met vrouwen tussen de 18 en 35 jaar. Het design spreekt aan, al denken veel mensen dat we Scandinavisch zijn.’ De winkels die Hema in het buitenland opent, zijn anders ingericht dan de Nederlandse vestigingen. Er staan veel lage tafels en langs de muren hoge kasten met producten. De producten zijn gegroepeerd per gelegenheid, niet per categorie. De koffie ligt in de buurt van de koekjes, de koffiekopjes en de lepeltjes. De kinderkleding ligt bij het speelgoed, het snoep en de feesthoedjes. En er is ook een seizoenswand, nu gevuld met spullen voor het strand, de zwempakken naast de zandbakspeeltjes en de hit van deze zomer: Takkie gonflable, oftewel opblaas-Takkie, het hondje van Jip en Janneke, die ook mee zijn gegaan naar Frankrijk. ‘De Fransen kennen Jip en Janneke niet, maar ze vinden de figuurtjes leuk. Zo blijkt een Nederlands icoon ook in het buitenland te werken.’ Komende jaren worden alle Nederlandse en Belgische Hema’s ook volgens dit concept ingericht. Toch zal het niet zo zijn dat het niet uitmaakt of iemand in Enkhuizen of in Madrid een Hema binnenloopt; er blijven lokale verschillen. Jegen: ‘In het begin van onze internationale expansie werd alles heel erg centraal aangestuurd. Voor alle uitstaltafels werd vanuit Amsterdam tot op de centimeter bepaald hoe het eruit moest komen te zien. Dat werkte niet.’

‘In Frankrijk staat de HEMA binnen een uur vol met jonge vrouwen’

Heel Holland koopt bij Hema, maar Hema-CEO Tjeerd Jegen wil meer. Hema moet met ‘design hollandais’ Europa veroveren. ‘Hema heeft...

VAN Guus AAN Bob ONDERWERP Lente netwerkborrel Ha die Bob, Hoe vond jij het gisteren, op de Lente Netwerkborrel van Hoofdkantoor? Ik zag er aanvankelijk huizenhoog tegenop, moet je weten, maar eerlijk gezegd viel het me in de praktijk allemaal reuze mee. Heb jij Frans van der Smissen ook nog gesproken? En kun jij je ook nog herinneren dat wij indertijd allebei die baan in Polen wilden die hij nu heeft? Man, hij vertelde me dat hij echt díep ongelukkig is, daar ergens in de buurt van Poznan. Er gebeurt daar werkelijk niets, hij kan er niet aarden en hij is doodsbang dat iedereen binnen het concern hem aan het vergeten is. En z’n vrouw, die wordt daar helemáál gek! Nou, dat deed me best goed, zo’n verhaal. Guus Hoi Guus, Ja, ik keek er aanvankelijk ook tegenop, maar heb precies hetzelfde als jij: ik knapte er echt van op. Ja, Van der Smissen sprak ik ook. Hoe kan het ook anders: Frans sprak echt met íedereen! Zag je hoe hij werkelijk als een dólle aan het netwerken was om zo snel mogelijk terug te mogen keren naar Nederland? Blij dat wij niet op dat managerskerkhof in Polen terecht zijn gekomen. Zeg, heb jij Joris trouwens ook gesproken? Weet je nog hoe pissig we waren toen hij die positie op Hoofdkantoor kreeg en jij en ik niet? Nou joh, hij kon me niet eens uitleggen wat hij tegenwoordig precies deed. Ja, iets met strategie, maar na een paar borrels kwam het eruit hoor: hij schreef strategienotities, elke week weer, die werkelijk níemand las. Dóódongelukkig. Dat doet een mens toch goed. Bob Bob, Jaja, Joris, hou op zeg! Ik zei nog heel schijnheilig tegen hem: “Ach, Joris, als strateeg een positie veroveren op Hoofdkantoor, zoiets duurt járen, dat weet toch iedereen. Net zoals iedereen weet dat je dan nog maar moet zien of je het daar ook redt.” Nou, toen begon Joris helemaal de ene na de andere borrel achterover te slaan, die ging werkelijk lám naar huis. En Janine, pardon, mevróuw mééster J.A. de Wijkerslooth, heb je haar ook gezien? Man, alsof ze weken niet had geslapen! Jaja, die zit dan wel mooi op ons kantoor op Manhattan, maar vraag niet hoe. Ik vroeg haar of ze een mooi uitzicht had. Nou, na veel gemompel en gestotter kwam het er eindelijk uit hoor: ze heeft helemaal geen uitzicht. Mevrouw meester zit in een cubicle te verpieteren! Bob, weet je nog wat wij dachten, zes maanden geleden? Manhattan, daar moeten we wezen, dan gaat er eindelijk weer eens iets gebeuren met onze carrière. Man, als ik nu kijk: godzijdank dat Hoofdkantoor haar verkoos boven ons. Anders zat jij of ik nou te verpieteren in zo’n cubicle. Guus Guus, Ja nou, ze zag er inderdaad uit als een verlopen vaatdoek. Weet je wat ze tegen me zei, na flink wat borrels? Dat er dagen voorbijgingen dat er ámper iemand wat tegen haar zei! Ik kreeg bijna medelijden met d’r, echt waar, zo triest kwam het eruit. En zag je ook hoe Joost probeerde aan te pappen met onze bestuursvoorzitter? Ik ging even in de buurt staan, nieuwsgierig als ik ben. En weet je wat ik de bestuursvoorzitter hoorde zeggen tegen Joost? “Je moet eens gauw je management op orde brengen, dit gaat helemaal niet goed.” Dat deed me wel goed, moet ik zeggen. Je gaat soms toch denken dat jij altijd de enige bent die door de bestuursvoorzitter wordt afgezeken. Maar als dan blijkt dat anderen ook de pineut zijn, dan is het gewoon lekker zoiets te horen. Ik daarna ook nog vragen aan Joost: “En? Goed gesprek gehad met de baas?” Zo ben ik dan ook wel weer... Bob Bob, Ja, Joost, die zag volgens mij daarna ook geen andere optie meer dan zo snel mogelijk lam worden. Zoals ik die naderhand in zijn auto zag stappen! Hopen dat-ie niet is aangehouden. Met mij en de bestuursvoorzitter viel het trouwens erg mee dit keer. Hij vroeg zelfs hoe het met mijn vrouw ging, goed hè? Ik heb hem verder maar niet gezegd dat ik alweer twee jaar gescheiden ben, want ik vind: een goed gesprek met een bestuursvoorzitter moet je niet verpesten, toch? Heb jij hem die avond eigenlijk ook nog gesproken? Guus Guus, Ja, hij vroeg aan mij ook al hoe het met mijn vrouw ging. Kennelijk zit dat bij bestuursvoorzitters in hun standaardrepertoire. Nou, die goede raad had je me wel eerder kunnen geven, want ik begon dus wel over mijn scheiding, en ik zag meteen aan zijn gezicht dat ik dit beter niet had kunnen doen. Gelukkig heeft hij nooit een idee wie ik ben als hij tegen me praat, dus is volgens mij de schade wel te overzien. Maar dat was dan ook het enige minpuntje van de avond. Verder vond ik het echt top, die Lente Netwerkborrel. Jij? Bob Bob, Man, ik heb me in maanden niet zo goed gevoeld. Guus

Bob haalt zijn hart op tijdens de Lenteborrel

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer ziet Bob ineens de zon weer schijnen.

Ronald van de Laar heeft het er maar druk mee: hij is niet alleen CEO van postbedrijf Sandd, het op één na (PostNL) grootste postbedrijf van Nederland. Hij voert diezelfde functie ook uit voor private equity-bedrijf StormRiders, ARx RiskStrategy, AHC, Betch.nl, MediaMaatjes en CycleWE.com. Google je Van de Laar, dan kom je hem voornamelijk tegen in wielrennerskleding op zijn fiets. Sandd Van de Laar was voordat hij CEO werd bij Sandd president-commissaris van SHM, moederbedrijf van het postbedrijf. Die functie werd vorig jaar maart overgenomen door Harry Koorstra, die daarvoor werkzaam was bij PostNL maar met slaande ruzie het bedrijf verliet. Sindsdien is Van de Laar CEO van Sandd en nam daarmee de dagelijkse leiding van het bedrijf op zich. Koorstra’s carrière bij Sandd strandde echter na zeven maanden al. Hijzelf gaf aan dat hij vertrokken was na een verschil van inzicht, Van de Laar gaf aan dat hij niet goed functioneerde. Ondernemer Met ARx RiskStrategy biedt Van de Laar verzekeringen aan, twee jaar geleden nog verzekerde hij bijna 10.000 rooms-katholieke scholen en universiteiten in het Zuid-Amerika. Hij ging hiervoor een samenwerking aan met een kerk gelieerd aan het Vaticaan. De helft van de opbrengsten van het project gingen onder andere naar het bestrijden van analfabetisme in Zuid-Amerika. In 2013 lanceerde Van de Laar, met partners, de vergelijkingswebsite voor zorgverzekeringen Betch.nl. Dat zou een concurrent moeten zijn van de vele ‘ontransparante’ websites, waaronder Independer. Dat platform zou de markt moeten disrupteren, maar deed het niet. Twee jaar later werd de site verkocht aan een financiële partij en trok Van de Laar zich terug als geldschieter. Avonturier Samen met zoon Dennis is Ronald van de Laar fervent autoracer en wielrenner. Voor die laatste hobby richtte hij in 2014 onder meer Join.cc op, een app om andere wielrenners te ontmoeten en samen te fietsen. In de Quote500 staat Van de Laar al jaren aangeschreven als miljonair, investeerder en durfal.

In het nieuws: Ronald van de Laar (CEO Sandd)

Postbezorger Sandd heeft serieuze plannen gepresenteerd om te gaan concurreren met PostNL op de particuliere postmarkt. CEO van Sandd Ronald...

5 manieren om verandering de baas te blijven

Als de wereld om je heen verandert is het tijd om je businessmodel onder handen te nemen. Sprout-expert Moniek Tiel...

Domheid. Ik kan me er mateloos aan ergeren. Begrijp me goed: domheid heeft niets te maken met intellectuele vermogens. Intelligente mensen kunnen behoorlijk dom zijn en ik ken veel mensen met wat minder intellect die mij fascineren omdat ze passioneel nieuwsgierig zijn en altijd op zoek naar nieuwe inzichten. Domme mensen zwelgen in hun Eigen Grote Gelijk. Domme mensen Slimme mensen staan open voor andere meningen en ideeën. Domme mensen sluiten zich ervan af, ontkennen het bestaan of het bestaansrecht van andere meningen en bevechten alles wat ook maar enige twijfel zou kunnen veroorzaken. Ze zijn bewust blind voor alles wat nieuw of anders is en worden als een stilstaande plas waarin ze zich wassen, hun afval lozen en waaruit ze drinken. Het water wordt troebel en gaat stinken. Slim nieuwsgierige mensen zijn als helder stromend water dat zich voedt aan bronnen en regen. Hun mening is slechts een these waarmee ze de antithese opzoeken in de zoektocht naar een synthese die op haar beurt weer these wordt. Wereldleiders Onze Wereldleiders, met Donald Trump als archetype, blinken vaak uit in domheid. Ze staan in schril contrast met Wereldmanagers als Elon Musk die tegenover die bekrompenheid ongebreideld dromen zetten en tegenover blind conservatisme zuurstofrijke openheid. We beleven een kantelmoment. Exponentieel versnellende technologie en het gebruik ervan door mensen maakt dat mens en samenleving grondige veranderingen ondergaan. Die veranderingen gebeuren als vanzelf. Niet top-down gestuurd, niet gecontroleerd door de bestaande orde, maar onmerkbaar en onstuitbaar bottom-up. Organisch. Kantelmomenten kenmerken zich door chaos, omdat er een bestaande orde is die het nieuwe bevecht (desnoods met geweld) en een nieuwe orde. Omdat de oude wetten niet van toepassing zijn op de nieuwe wereld, die nog geen wetmatigheden kent. Dit zijn hybride, chaotische tijden en dat merken we. De politieke Wereldleiders vertegenwoordigen de oude orde en vechten zonder het te beseffen in de achterhoede. Ze bevechten Facebook en Google en Amazon en Airbnb en Uber en desnoods Tesla. De verkiezingsuitslagen na Brexit en Trump laten duidelijk de breuklijnen zien tussen de oude en de nieuwe wereld. Tussen de jongere generatie en de oudere en tussen het gesloten platteland en het open kosmopolitisme van de steden. Nieuwe wereld Ik hou van de Wereldmanagers als Elon Musk. Ik ben optimistisch. Zij vertegenwoordigen een nieuwe wereldorde. Die van de netwerken, waarin elk individu gelijk is en waarin samen voor het eerst écht samen is. De wereld die de nieuwe Wereldmanagers willen bouwen, is er een van hernieuwbare energie, waarin de bronnen slim gebruikt worden, zodat we onze aarde niet verknoeien en niet naar Mars als back-up-planeet hoeven uit te wijken, waarin autonome technologie de kerntaken van mensen overneemt, waarin snel en gemakkelijk gepersonaliseerd openbaar vervoer het autobezit overbodig maakt en de sharing economy het overneemt van de consumptiemaatschappij. We evolueren dankzij slimme technologie naar een wereld waarin mensen zich kunnen ontplooien tot wat ze willen zijn, verbonden met alle anderen, genietend van het leven, kunst en cultuur in een samenleving die zin heeft en zin geeft. Wollig? Misschien. Maar ik geloof het graag, Is dit de waarheid? De waarheid is vloeibaar.

Wereldleiders laten breuk oude en nieuwe wereld zien

MT-columnist Rik Vera ergert zich aan domme mensen. Dit keer schrijft hij een column over hoe sommige van onze Wereldleiders...

Waarom bonussen niet leiden tot betere prestaties

Zorgen bonussen voor betere prestaties, meer succes of motivatie? Volgens organisatiepsycholoog Dr. Kilian Wawoe niet altijd. Geld leidt alleen tot...

Dynamic Pricing: ‘wees er open over en presenteer het als win-win’

In de reisbranche is dynamic pricing de nieuwe standaard geworden. De prijs van een vliegtuigstoel of hotelkamer kan behoorlijk fluctueren...

Remco Claassen: De impact van anekdotes

Mensen hebben een zwak voor goede verhalen. Wil je de aandacht van het publiek vasthouden? Maak dan gebruik van anekdotes,...

#1 Wees proactief ‘De belangrijkste les uit mijn carrière: je bent zelf verantwoordelijk voor je situatie. Vaak wordt gezegd dat dingen met een reden gebeuren. Ik zie het andersom: dingen gebeuren soms willekeurig en je moet er zelf een reden aan geven. Ik zat zeven jaar bij Nike, hield van het bedrijf, maar op een gegeven moment zag ik dat ik niet CEO zou worden in de tijdspanne die ik voor ogen had en besloot ik weg te gaan. Dat was moeilijk, ik wilde eigenlijk niet weg. Maar door mijn vertrek heb ik wel CEO kunnen worden bij Coors Brewing Company en daarna bij Starwood. Als ik niet weg was gegaan, waren die mogelijkheden er niet op het juiste moment geweest. Hetzelfde geldt voor mijn vertrek bij Starwood. Ik had een verschil van mening over de strategie. Er was sprake van disruptie, een golf van digitale veranderingen, vooral in de reismarkt. Ik voelde dat we hard moesten werken om ons te verdedigen tegen een nieuw soort concurrentie. De raad van commissarissen en de bestuursleden wilden een traditionelere aanpak. Ik ben niet iemand die een plan van iemand anders kan uitvoeren als ik er niet helemaal in geloof, dat is onderdeel van proactief zijn.’ #2 Begin met het einde voor ogen ‘Ik werk nu als adviseur, belegger, commissaris: I have gone plural. Voor mij is het altijd belangrijk geweest om iets aan mijn vaardigheden toe te voegen. Ik wil leren, groeien. Ik stel mezelf altijd dezelfde vraag: als ik deze activiteiten een paar jaar doe, wat kan ik dan zeggen wat ik kan, wat ik vandaag niet kan zeggen? Op een dag zou ik de Pikes Peak lopen; dat is een halve marathon en daarna nog eens 2500 meter klimmen. Ik ben geen goede klimmer. Mijn vrouw vroeg: “Waarom doe je dingen waarvan je zenuwachtig wordt?” Ik zei: “Als ik het morgen heb gedaan, dan heb ik weer iets gedaan waarvan ik van tevoren niet wist of ik het kon.” Dat typeert mij.’ #3 Belangrijke zaken eerst ‘Bij Nike begon ik als hoofd strategische planning. Mijn baas klaagde over iets, ik dacht: jij bent hier president , waarom zouden we het dan niet verbeteren. Hij zei: er zijn maar zoveel dingen die je kunt doen, het zou leuk zijn als we hierin ook beter waren, maar het is niet een critical mission, dus laat ik het vallen. Voor mij als CEO en als ouder een belangrijke les: je kunt niet alle zaken winnen, je moet kiezen wat echt nodig is en zaken die afleiden laten vallen. Ook nu, nu ik geen CEO meer ben, kies ik wat ik doe om te blijven leren. Ik zou vele advies en beleggingsrollen kunnen kiezen, maar ik blijf bezig met het thema: de invloed van digitale disruptie. Je moet criteria hebben voor zaken waar je tijd in wilt steken.’ #4 Denk in termen van win-win ‘Een simpel voorbeeld van het concept win-win: als jij tot deze omzet komt, dan delen we een potje, omdat het dan voor ons beiden winstgevender is geworden. Dat idee van hoe je kunt samenwerken heb ik in onderhandelingen altijd meegenomen. Bij Starwood was 97 procent van de hotels eigendom van hoteleigenaren of beleggers. Ik dacht altijd: we kunnen wel iets meer vragen, maar als zij na afloop van het contract met een ander merk willen werken omdat wij zo duur zijn, dan hebben we daar niet zoveel aan. Denk altijd: wat is voor jou belangrijk en hoe kunnen we hiervan samen profiteren, in plaats van dat ik alles uit jouw zak haal. De truc van luisteren is stil te staan en te beseffen dat het echt belangrijk is om te luisteren. Dat klinkt simpel, maar kan lastig zijn als je het ergens niet mee eens bent.’ Wil je het volledige interview met Frits van Paasschen lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine.

Oud-CEO Frits van Paasschen: ‘Ik kan geen plan uitvoeren waar ik niet in geloof’

Twee jaar geleden stapte hij op bij de internationale luxehotelketen Starwood. Frits van Paasschen (56) was er acht jaar lang CEO....

6 redenen om vandaag nog naar je algemene voorwaarden te kijken

Algemene voorwaarden zijn niet verplicht. Toch is het ontzettend belangrijk dat je ze hebt én dat ze actueel zijn. Lees...

Met deze formule kan iedereen ondernemer worden

Gebruik je de formule (W + D) * (4P + L) = O n, dan zit een carrière als ondernemer...

Veranderen kan op veel manieren en de term zelf heeft verschillende betekenissen. ‘Veranderen’ kan bijvoorbeeld betekenen dat je een paar verbeteringen doorvoert in de bestaande processen, maar ook dat je de bestaande kaders verlaat en op zoek gaat naar een compleet nieuw businessmodel. ‘Belangrijk is om je definitie van veranderen scherp te hebben en bij je probleem een specifieke aanpak te kiezen’, legt Tiggelaar uit. ‘Uit onderzoek blijkt dat inspraak van je werknemers leidt tot een beter resultaat. Ook essentieel is dat er heldere doelen zijn, dat medewerkers de leider van de verandering vertrouwen en dat ze manier waarop de veranderplannen worden gemaakt eerlijk en transparant is.’ 4 manieren van aanpak In de veranderliteratuur zijn er vier bedrijfskundige denkers die als belangrijk worden gezien vanuit een academische benadering. Michael Beer: Beer gaat uit van twee manieren van verandering. De twee theorieën kunnen na elkaar worden ingezet of apart van elkaar. Theorie E houdt in dat je harde focus legt op economische maatstaven, de korte termijn en financieel succes. Het is een vaak top-down benadering waarbij het management van een bedrijf harde maatregelen treft. Daarnaast is er theorie O: leg de focus op de zachte kant van de organisatie. Het gaat hier om de lange termijn, de cultuur en de ontwikkeling van je medewerkers. In deze aanpak in er meer ruimte voor inspraak van onderaf. Rosabeth Moss Kanter: Moss Kanter beschreef de eigenschappen van ‘change masters’. Drie belangrijke kenmerken zijn: 1) Overtuig je collega’s om medewerkers te helpen met goede ideeën. 2) Los problemen op het gebied van samenwerking op. Dat kunnen verschillende belangen zijn, maar ook ruzies. Help bijvoorbeeld introverte slimmeriken om zich uit te spreken. 3) Verbind kleine met grote veranderingen. Zoek naar simpele manieren om te verbeteren die al in de organisatie worden gebruikt. Deze theorie is gebaseerd op een positieve insteek en zoekt naar consensus. Edgar Schein: De cultuurverandering komt volgens Schein pas aan het einde van een proces, in tegenstelling tot wat veel managers denken. Schein zegt: richt je op de aanpak van concrete problemen, dan verandert de cultuur vanzelf mee. Wees daarbij heel duidelijk over het gewenste gedrag van je medewerkers. Realiseer je daarbij dat de veranderingen alleen duurzaam zullen zijn wanneer de omgeving ze waardeert en beloont. Denk aan complimenten van klanten of aandeelhouders over de nieuwe manier van werken. David Cooperrider: Cooperrider is de bedenker van de theorie Appreciative Inquiry-aanpak, waarbij er vanuit wordt gegaan dat elke organisatie iets heeft dat nu al goed werkt. Dat kan het startpunt zijn voor positieve verandering. Deze theorie heeft ook een sterk positieve insteek: ook al gaat er van alles mis, richt je op de dingen die wel goed gaan en bouw daarop verder. Welke aanpak je ook gebruikt, als manager ben je altijd verantwoordelijk voor de uitkomst. ‘Je moet daarbij op veel dingen letten: hebben medewerkers negatieve ervaringen gehad met verandering? Bestaan er onderling werkrelaties die de verandering belemmeren?’ Het is volgens Tiggelaar belangrijk dat vooral de hoogste leiding zijn gezicht laat zien bij de sessies over verandering. ‘Je moet betrokken zijn bij de verandering en het niet overlaten aan het middenmanagement, HR of communicatiemedewerkers. Ik verdenk sommige directies ervan dat ze bang zijn voor het mislukken van veranderingen en daarom buiten beeld blijven. Maar op die manier weet je zeker dat het niet gaat lukken.’

Ben Tiggelaar: ‘Inspraak werknemers bij verandertrajecten verbetert resultaat’

In grote bedrijven is reorganiseren geen onbekend werkwoord. Managers worden dan ingezet om de beoogde veranderingen door te voeren op...

Daarom wil jij ook overstappen op lean leiderschap

Lean teams zijn bezig hun werkprocessen continu te verbeteren. Om dat te laten slagen, moet je als manager kritisch naar...

Josh Luber is een 'sneakerhead', een verzamelaar van zeldzame of limited edition sneakers. Met hun onverzadigbare honger voor exclusieve sneakers is het helemaal niet vreemd als deze verzamelaars 8000 dollar betalen voor een paar tweedehands gympen. Vooral Nike is populair bij deze groep. Lubers bedrijf Campless verzamelt data over de markt en analyseert dit voor verzamelaars en investeerders. In deze talk legt hij deze moeilijke en ongereguleerde markt uit en onderzoekt hoe dit een model kan zijn voor een aandelenmarkt.

Tedje van de week: Waarom sneakers een goede investering zijn

Aan de hand van data over de markt voor tweedehands sneakers geeft Josh Luber een model voor aandelen.

osa Zeegers begon haar loopbaan als marketing- en salesmanager bij Unilever in Rotterdam. Ze stapte na acht jaar over naar KLM en waagde toen de sprong over de oceaan. Ze werkte tien jaar in verschillende functies bij speelgoedfabrikant Mattel. Sinds een half jaar zit ze bij National Geographic in Washington. Ze is onder meer verantwoordelijk voor tijdschriften, boeken, e-com-merce en evenementen. Zeegers volgde behalve een marketingop-leiding ook een master in Duitse literatuur én ze geeft gastcolleges aan verschillende universiteiten. Haar vakgebied is heel toepasselijk voor deze lijst: onderhandelen in andere culturen

Rosa Zeegers (National Geographic): ‘Ik zie deze functie als de kroon op mijn werk’

Rosa Zeegers is de kersverse executive vice president Consumer Products bij National Geographic. Ze wilde de baan in eerste instantie...

Als Jos Nijhuis in 2008 lid wordt van het directieteam van Schiphol Group heeft hij geen achtergrond in de luchtvaart. Hij is accountant. Hij deed heao en ging daarna aan de slag bij Berk Accountants en later bij Price Waterhouse Coopers, het latere PwC. In 2001 wordt hij daar vice-voorzitter van de raad van bestuur en een jaar later komt hij aan het roer te staan van het bedrijf. Maatschappelijke impact Als hij door een headhunter wordt benaderd voor Schiphol is hij meteen enthousiast. Het veelzijdige en de grote maatschappelijke impact van Schiphol trekt hem. Dat hij van buiten kwam en geen enkele ervaring in transport of de luchtvaart had, had ook een voordeel, zo zei hij in een interview met Intermediair: Hij kon zoveel domme vragen stellen als hij wilde. Nijhuis houdt van een grapje. Zijn toon is vaak luchtig. Zo zei hij bij de opening van de tijdelijke terminal in april dat 'we moeten oppassen met zwartepieteren', een sneer naar KLM-topman Pieter Elbers. Toch kan niet iedereen die grappen altijd waarderen. In de feedback die hij krijgt hoort hij vaak dat zijn humor hard overkomt. Zelfrelativering In NRC zegt Els de Groot, de financieel directeur die onlangs vertrok bij Schiphol en vijf jaar intensief met hem samenwerkte: 'Hij gebruikt humor als een effectieve management tool. Hij doet ook aan zelfspot. Als baas kun je jezelf daarmee van een afstand bekijken en relativeren, dat is heel belangrijk.' Jos Nijhuis is lid van de VVD, maar de omgang met de politiek viel hem zwaar. Hij mist politieke handigheid. 'Je hebt bij een luchthaven met heel veel stakeholders te maken. Dat vergt veel geduld. Iedereen vindt iets van Schiphol,’ zo zegt hij in hetzelfde interview. Ook met de omwonenden van Schiphol ligt Nijhuis overhoop. De groeiambities van de luchthaven botsen met de belangen van de omwonenden. KLM Ook heeft Nijhuis bonje met KLM-topman Pieter Elbers. KLM verwijt Schiphol de drukte op de luchthaven niet goed te hebben voorzien, met als hoogte-, of dieptepunt - het is maar net hoe je het ziet, de meivakantie. Lange wachtrijen zorgden ervoor dat mensen soms wel een uur in de rij stonden en daardoor hun vluchten misten. KLM kondigde aan de schade die er daardoor werd geleden op de luchthaven te willen verhalen. Ook beschuldigde KLM de Schipholtopman van wanbeleid, noemde hem ongeloofwaardig en zei dat hij de boel niet onder controle had. In het AD zei Nijhuis dat hij de kritiek niet leuk vond, maar het wel begreep. 'Voor de reiziger maakt het niet uit wie verantwoordelijk is. Als een passagier een uur in de rij staat, dan komt dat door Schiphol. Ik ben daar uiteindelijk verantwoordelijk voor, ik ben het gezicht van Schiphol.

In het nieuws: Jos Nijhuis, CEO van Schiphol

Met 350 tot 400 extra medewerkers hoopt Schiphol deze zomermaanden de drukte in goede banen te leiden. Een portret van...

Taalblunders in het Engels: ‘Één verkeerd woord plaatst een hele deal in een verkeerd licht’

Hoe goed spreek jij Engels, de taal van het internationale zakendoen? Getuige de hoeveelheid taalblunders die gemaakt worden, minder goed...

Cognitieve capaciteit en algehele vermogen om na te denken zijn significant lager als er zich een smartphone in het blikveld bevindt, zelfs als de telefoon uit staat of het scherm naar beneden is gericht. Dat blijkt uit recent onderzoek van de Universiteit van Texas. Onderzoekers vonden dat iemands vermogen om dingen te onthouden en gegevens te verwerken significant verbeterden als zijn of haar telefoon in een andere kamer lag. Ook deelnemers wiens telefoon in hun zak of tas zat, presteerden beter dan deelnemers met de telefoon in het zicht. Vliegtuigmodus Deelnemers werd gevraagd een serie testen te doen die hun volle concentratie vereisten terwijl ze achter een bureau zaten. Voordat de test begon werd de deelnemers gevraagd hun telefoon op vliegtuigmodus te zetten. Daarna werden ze willekeurig ingedeeld om hun telefoon ofwel met het scherm naar beneden op tafel, in hun zak, in een tas of in een andere kamer te leggen. De uitkomst? Hoe verder te telefoon zich fysiek van de deelnemers bevond, hoe hoger de score op de test. Ook werd gevonden dat de verschillen groter waren bij mensen die zichzelf klassificeerden als “extreem afhankelijk” van hun telefoon. Zij scoorden veel beter op de test als ze niet in de buurt van hun telefoon waren. Brain drain Volgens onderzoeker Adrian Ward leidt de aanwezigheid van de telefoon tot ‘brain-drain’. ‘Ook al weten we dat er niets gebeurt op het scherm, het process waarbij we denken aan wat er zou kunnen gebeuren, neemt cognitieve ruimte in.

Alleen al de aanwezigheid van je telefoon maakt je dommer

Moet je je concentreren, dan is het niet voldoende om je telefoon op stil of vliegtuigmodus te zetten. Je moet...

Voorkom dat de droom van elke cfo een nachtmerrie wordt

De Subscription Economy draait op volle toeren. Steeds meer bedrijven verkopen hun diensten en producten via een abonnement. Dat gaat...

Travis Kalanick is niet langer bestuursvoorzitter van Uber. Vijf grote aandeelhouders hebben in een brief Kalanick gevraagd om per direct af te treden en met pijn in zijn hart heeft hij hier gehoor aan gegeven: ‘Ik hou van Uber, meer dan wat dan ook in de wereld. Maar op dit moeilijke moment in mijn leven accepteer ik het verzoek van aandeelhouders om op te stappen. Zo kan Uber weer verder met groeien, zonder de afleiding van het zoveelste gevecht.’ Het bedrijf heeft nu geen bestuursvoorzitter, geen operationeel directeur en geen financieel directeur meer. In het tijdperk van de autonome auto’s, waarin Uber een belangrijke positie wil innemen, is het bedrijf stuurloos.Beschuldigingen van seksuele intimidatie, discriminatie, bedrijfsspionage en agressie deden Kalanick uiteindelijk de das om. Niets menselijks is hem vreemd. Hij laat een tot op het bot verrotte cultuur na in een bedrijf dat in een paar jaar tijd miljarden dollars heeft verbrand en dat ooit het toonaangevende voorbeeld was van de zogeheten Deeleconomie. Nicholas Carr, auteur van Does It Matter en The hallows, heeft een oplossing voor het ontstane probleem. Op zijn blog oppert hij het idee dat de tijd rijp is om de vacante plek in te laten vullen door een robot. Het idee is niet nieuw. In 2014 maakte de Hongkongse durfinvesteerder Deep Knowledge Ventures al bekend dat het een softwareprogramma tot lid van de raad van bestuur had benoemd. Het programma heeft even veel beslissingsbevoegdheid als de overige menselijke bestuursleden. Ook Ray Dalio, bestuursvoorzitter van ‘s werelds grootste hedgefonds Bridgewater Associates met zo’n 160 miljard dollar in beheer, maakt haast met het vervangen van zijn managers. In vijf jaar tijd moet 75 procent van de strategische beslissingen genomen worden door een computerprogramma en over tien jaar moet ook zijn rol zijn uitgespeeld. Dalio wil dan nog slechts vanaf de zijlijn toekijken hoe zijn bedrijf geheel zelfstandig wordt gerund door een kunstmatige intelligentie. Twee maanden geleden zei Jack Ma, CEO van Alibaba, op een ondernemerscongres dat ‘over 30 jaar er waarschijnlijk een robot op de cover van Time Magazine staat als beste CEO.’ Volgens Ma is een kunstmatige intelligentie een betere CEO dan een zijn menselijke equivalent: ‘Hij onthoudt beter dan mensen, rekent sneller en zal niet boos worden op concurrerende bedrijven.’ Vraag is of het nog 30 jaar moet duren voordat Ma’s visie werkelijkheid wordt. Vitalik Buterin, bedenker van het softwareplatform Ethereum dat gebouwd is op blockchain-technologie, zei al eens dat het automatiseren van het topmanagement van AirBnb en Uber met zijn platform ‘kinderlijk eenvoudig’ zou zijn. in zijn ogen is een CEO niets anders dan een app - een stukje software - dat runt op zijn platform. Zijn uitspraak komt misschien over als fantasie, maar in werkelijkheid is het niets anders dan het doortrekken van het mantra ‘het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde’. In het digitale tijdperk waarin bedrijven steeds wendbaarder moeten zijn om snel in te kunnen springen op veranderingen, is het automatiseren van de CEO welhaast de enige oplossing. Alleen software is in staat om alle informatie op de juiste waarde in te schatten en razendsnel te reageren. Bovenstaand scenario werd aan het begin van dit jaar door de leden van het Wereld Economisch Forum (WEF) onderschreven : ‘Er zijn enkele duidelijke voordelen om een robot te hebben als CEO van uw bedrijf. Ten eerste kunnen ze betere, meer verantwoordelijke beslissingen nemen. [...] Robots zijn niet onvoorspelbaar in hun gedrag, robots nemen beslissingen op basis van feiten. [...] Robots kunnen de hele dag werken, iedere dag weer. Ze hebben geen slaap, weekends of vakantie nodig. [...] En als je één Robot CEO hebt gemaakt, waarom maak je er dan niet nog een paar? Het is niet alsof hij of zij een unieke persoonlijkheid heeft.’ Uit onderzoek van MIT blijkt ook dat mensen het zelfs prettig vinden om een robot als baas te hebben. Robots ‘begrijpen hen beter’ en ze ‘verbeterden de efficiency van het team.’ Carr eindigt zijn blogpost met de opmerking dat wanneer we later terugkijken op het ontslag van Kalanick, het wel eens zijn meest ‘transformatieve daad van zijn veelbewogen carrière’ kan zijn geweest. Met zijn vertrek opent Kalanick de deur voor de robot ceo. Dat zou een hoop schandalen van zelfverrijking,verheerlijking, intimidatie en bestuurlijk falen schelen.

Wordt Kalanick (ex-CEO Uber) vervangen door een robot?

Nu Uber een stuurloos schip is, is de vraag wie Kalanick gaat opvolgen. Sander Duivestein is trendwatcher. Hij suggereert in...

Winkelmand

Recente artikelen