André Spicer (39) is expert op het gebied van gedrag in organisaties. De hoogleraar aan de City-universiteit van Londen is co-auteur van het onlangs verschenen boek The Stupidity Paradox. Met zijn Zweedse collega Mats Alvesson bestudeerde hij tientallen organisaties, waaronder banken, adviesbureaus, overheidsinstellingen en universiteiten. Organisaties die de meest talentvolle en intelligente werknemers aantrekken. Spicer en Alvesson ontdekten echter dat het niet wordt gewaardeerd als die werknemers hun talenten ook gebruiken. De auteurs spreken van ‘functionele stupiditeit’.
Wanneer is er sprake van functionele stupiditeit?
‘Het gaat vaak om heel alledaagse bezigheden op kantoor die volstrekt normaal worden gevonden en waar iedereen aan meedoet. Op de korte termijn komen ze vaak de efficiëntie ten goede,maar op de langere termijn kunnen ze schadelijk zijn. Het gaat bijvoorbeeld om saaie routine klussen en nutteloze regels, maar ook om de gedachteloze acceptatie van een fnuikende bedrijfscultuur, of een met veel bombarie aangekondigd plannetje van de directeur.’
In uw boek schaart u leiderschapscursussen daaronder. Waarom?
‘Onder die noemer worden de gekste dingen georganiseerd. Managers mogen een dag doen of ze een ninja zijn, of met lego spelen, of ze mogen een kleurboek volkladden, kennelijk om te leren hoe ze een betere leider worden. Het is gekkigheid met nauwelijks een meetbaar effect op de kwaliteit. En, kom op, wat die zogenaamde leiders zoal doen, is weinig indrukwekkend. De meeste tijd is het stomvervelend werk, zoals vergaderen, e-mails versturen en formulieren invullen. Om het interessant te laten lijken doen deze bureaucraten alsof ze heel waardevol zijn voor hun volgelingen, terwijl die vaak aangeven dat hun “leider” hen vooral in de weg zit.’
U bent ook al niet zo gecharmeerd van merkstrategie.
‘Het Zweedse leger huurde jaren geleden een duur merkbureau in om allerlei zaken te veranderen: van het uniform tot de wervingsposters. Totdat duidelijk werd dat deze uitgaven ten koste gingen van de kwaliteit van alles waarvoor het leger eigenlijk was bedoeld. En het 
materieel verouderde. Na een paar jaar werd erkend dat de rebranding een vergissing was. Er zijn ook echt lachwekkende voorbeelden van naamswijzigingen. Ik weet niet wat het is met die Australiërs, maar de National Bank of Australia werd de National Australia Bank en The Australian Opera werd Opera Australia: marginale aanpassingen, zonder wezenlijk effect, die het gevolg waren van eindeloze brainstorms. De campagnes hebben vervolgens vele miljoenen gekost. En ze leiden alleen maar af van waar het werkelijk om gaat.’
Lees het volledige interview met hoogleraar André Spicer in MT Magazine. Nog geen abonnement? Bestel het hier.
