Leiderschap

Zo word je een internationaal meesteronderhandelaar

Onderhandelingen in het buitenland kunnen soms moeizaam verlopen. Lees hier acht tips van cultuur- en onderhandelexperts over de meest opvallende...

Jeff Immelt, CEO, bestuursvoorzitter, Uber, General Electric

In het nieuws: Jeff Immelt (topman General Electric)

Jeff Immelt, de topman van General Electric (GE), is door Uber gepolst voor de functie van bestuursvoorzitter. Immelt is geen...

Artificial Intelligence, Microsoft Inspire, data, cloud, algoritmes, datahuishouding, strategie, AI

Artificial Intelligence: ga niet blind met de hype mee

Een beter moment om met artificial intelligence te starten is er volgens experts niet. Bedrijven zitten op bergen, vaak ongebruikte,...

Marketing, dat werkt toch voor iedereen hetzelfde? Fout. Het commerciële beleid, zoals woordenboek Van Dale de term definieert, wordt grotendeels bepaald door voorkeur en koopkracht, maar wie dieper kijkt komt al snel bij waarden en identiteit terecht. 90 procent van het koopgedrag van consumenten wordt bepaald door hun identiteit. En die is in veel verschillende culturen heel anders. Veel onderzoek naar marketing voor mensen met een migratieachtergrond bestaat er niet, merkte Rachid Lamrabat van communicatiebureau Tiqah toen hij samen met zijn vrouw Fatima het bedrijf begon. ‘Marketing- en onderzoeksbureaus moeten het heft in eigen hand nemen en zich bedenken dat er een aanvullende markt is voor moslims. Maar als je niet weet dat er een verschil zit in de soorten marketing, ga je daar natuurlijk geen onderzoek naar doen.’ Waarden Migranten worden vaak benaderd vanuit een stereotype. ‘We zouden geen geld hebben en ons niet bezighouden met fashion- of voedseltrends’, somt Lamrabat op. ‘Allemaal vooroordelen, die veelal ontkracht worden door onderzoek.’ Het grootste vooroordeel zit hem echter in het geloof: etnomarketing richt zich niet op religie. Lamrabat: ‘Net als binnen het christendom zijn er veel mensen die wel opgevoed zijn met bepaalde waarden, maar niet praktiserend zijn in islamitische geloof.’ In die islamitische waarden ligt volgens Lamrabat direct de sleutel tot de islamitische consument. ‘Vertrouwen en respect zijn in onze cultuur van enorm belang. Als je geen aandacht besteedt aan moslims, zullen zij zich ook niet snel verbinden aan je merk.’ Wie zonder voorkennis of interesse voor de islamitische consument campagnes op probeert te zetten, slaat nog vaak de plank mis. Lamrabat: ‘Pringles met bacon-smaak als aanbieding tijdens de Ramadan, terwijl moslims geen varkensvlees eten, bijvoorbeeld. Het zit hem in de makkelijkste dingen.’ En dat terwijl dat een enorme boost voor je merk kan zijn. ‘In 2016 had 20 procent van de consumenten een migratieachtergrond,’ zo rekent Lamrabat voor. ‘Tegelijkertijd speelt mond-tot-mondreclame een heel grote rol binnen de moslimgemeenschap. Overtuig je één klant, dan kan dat een enorme werking hebben op je verkoop.’ Verschillen Hij somt nog een paar verschillen op: ‘Moslims zijn - in tegenstelling tot veel Nederlanders en Belgen - gek op een goede folder in de bus. Met de juiste aanbiedingen laat je zien dat iemand erbij hoort.’ Ook het koopgedrag is op veel vlakken anders. ‘Moslims zijn gek op suiker, het is meer verwerkt in hun eetpatroon en cultuur. Probeer je marketing te doen voor suikervrije producten, dan vormt dat een psychologische dreiging voor tradities als gastvrijheid en hartelijkheid.’ Hetzelfde geldt voor traditionele feestdagen. Lamrabat: ‘Het is goed dat er tijdens Kerst en Pasen allerlei acties zijn, maar voor moslims betekenen die dagen niets. Tijdens het Suikerfeest laten bedrijven dan weer enorme kansen liggen, door hier geen aandacht aan te besteden.’ Diversiteit Genoeg verschillen dus, maar hoe kom je daar achter? Volgens Lamrabat is het vooral belangrijk je te richten op diversiteit binnen bedrijven. ‘Als mijn vrouw en een blank Belg samen interviews doen voor marktonderzoek, stelt zij als moslima andere vragen dan iemand met een andere achtergrond. Het is onwetendheid die door middel van diversiteit op de werkvloer goed overwonnen kan worden.’ Die diversiteit zit hem niet alleen in huidskleur of religie, zo benadrukt Lamrabat. ‘Ook jong versus oud, man versus vrouw en stedeling versus iemand van het platteland. Door elkaars kennis te gebruiken, is het veel makkelijker om verschillende doelgroepen aan te spreken.’ Dat heeft nog een groot voordeel: ‘Zoals je op blanke bejaarden andere marketing toepast dan op witte jongeren, zo gaat dat ook onder moslims. Juist daarom is die diversiteit in meerdere opzichten belangrijk.’ Langzaam ziet Lamrabat meer aandacht komen voor etnomarketing. Zoals bij de meeste trends zijn het vooral grote, maatschappelijk bewuste bedrijven die de kar trekken. ‘Zij zien dat de meerderheid nu straks misschien niet meer de meerderheid is. Als je relevant wilt blijven, zul je moeten nadenken over hoe je je merk voor meer verschillende doelgroepen positioneert.’ Wil je het boek graag lezen? Etnomarketing is verkrijgbaar via Managementboek.

Migratiemarketing: ‘De meerderheid is straks de meerderheid niet meer’

Marketing is teveel gericht op de witte consument. Dat stelt Rachid Lamrabat van communicatiebureau Tiqah in zijn boek Etnomarketing. Terwijl...

Ontmoet Rob Mes: met 43.0000 LinkedIn connecties helpt hij vrijwillig mensen aan een baan

Met zijn netwerk op LinkedIn - 43.000 connecties en volgers - heeft Rob Mes al menigeen aan een baan geholpen....

VAN Francine AAN Bob ONDERWERP Standard Dress Code Hoi Francine, Ik wou even weten hoe het gaat met de werkgroep Standard Dress Code? Vorderen jullie? Zou mooi zijn, zeker in deze zomerse tijden. Zo stond ik vanochtend in de lift naast een meisje, die zag eruit alsof ze net van het strand kwam. Dat vind ik al niet kunnen, maar dan is ze ook nog niet bepaald slank en dan sta je tegen die vetplooien aan te kijken... Terwijl er dus ook nog een klant in de lift staat, dan schaam je je toch echt als directeur. Bob Hoi Bob, Ik weet dat de problematiek nijpend is, maar toch gaat het nog wel even duren eer wij onze conceptuitgangspunten op papier hebben. Waar en hoe stel je grenzen, zónder het personeel van je te vervreemden? Dat blijkt toch ingewikkelde materie. Francine de Hoogh-Van Westeren Deputy Manager Digital Marketing Francine, Maar het moet toch te doen zijn dat we, pakweg, eind juni een concreet praatstuk hebben? Ik voel niets voor nog eens zo'n zomer met bildecolletés. Je kunt er als werknemer toch ook op warme dagen verzorgd uitzien? Bob Bob, Je doet er nu wel erg makkelijk over. Ja, iedereen kan een stuk bildecolletébeleid concipiëren, Bob, dat is het punt niet. Maar zowel bij Van der Made als bij ITM, onze twee directe concurrenten, waarnaar al flink wat van onze mensen zijn vertrokken, is het kledingbeleid erg vrij. Zo mogen mannen bij Van der Made op vrijdag een korte broek dragen en heb ik het sterke idee dat de directeur van ITM korte rokjes en jurkjes zelfs aanmoedigt. Houden wij dan een strenger beleid vol in deze tijd van arbeidskrapte? Weet je wat die Monica op mijn afdeling onlangs zei toen ik haar voorzichtig aansprak op haar idioot korte, strakke rokje? ‘Nou, dan ik ook maar eens binnenkort bij de directeur van ITM op bezoek voor een gesprekje...' Ik werd echt wóest, zo onbehoorlijk, en me dan ook nog uitlachen. Maar dan denk ik toch: ja maar die slet weet toevallig wel hoe je integraal one-to-one digital marketing systems moet opzetten. Kortom, Bob, zo simpel is het niet. Francine de Hoogh-Van Westeren Deputy Manager Digital Marketing Francine, Ik begrijp heel goed dat bijna niets nog simpel is tegenwoordig, Francine, maar loodzwaar lijkt me toch overdreven. Doen we toch ook een zomerkortebroekenvrijdag, net als bij Van der Made en ITM? Daar kan ik wel mee leven. En als ik aan zo'n Monica denk (is dat trouwens die kleine, donkere?), moeten we het af en toe niet heel pragmatisch aanpakken en, pakweg, de airco heel hoog zetten zodat je vanzelf wat anders aantrekt? En sommige dingen moeten toch ook anno 2017 te verbieden zijn? Zit ik gisteren over de Q2-prognoses te vergaderen komt Simons erbij zitten: die draagt sandalen, nou, op zich al erg, vind ik dan, maar dan ruik je ook nog zijn voeten. En dan kijkt Van der Wurff van Hoofdkantoor, die er ook bij was, mij aan met zo'n blik van: kan jij die tent van je niet wat nétter runnen? Bob Bob, Oh, maar sandalen, daar zijn we als werkgroep wel uit: in principe niet, tenzij het keurige sandalen zijn en de drager of draagster geen last heeft van zweetvoeten. Maar wie oordeelt of sandalen keurig zijn, of iemand al dan geen zweetvoeten heeft? Wij kunnen echt niet als werkgroep door een porseleinkast stampen, ik hoop dat dat nu helder is. Wij hebben te maken met veel nuances en gevoeligheden, en ook met een marktsituatie, en met jonge medewerkers die héél anders aankijken tegen een bildecolleté dan jij en ik. Francine de Hoogh-Van Westeren Deputy Manager Digital Marketing Francine, Oké, duidelijk: helemaal niet simpel, zo'n Standard Dress Code. Maar zou het toch nog lukken, als werkgroep, voor de zomer? Bob Bob, Echt even geen idee, Bob. Donderdag komen we weer bijeen. Gevoelig punt op de agenda: veel vrouwelijke werknemers storen zich eraan dat ze in de zomer geconfronteerd worden met de borstharen van bepaalde mannelijke managers. Verbieden? Dán ook een absoluut bildecolletéverbod, zeggen Richard en Arnold. Wordt weer een moeilijke meeting. Francine de Hoogh-Van Westeren Deputy Manager Digital Marketing

Bob is het niet eens met de zomerkleding op kantoor

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer trekt Bob ten strijde tegen bildecolletés.

De belangrijkste uitdaging voor bedrijven om de berg aan files te beklimmen blijft het terugvinden van die gegevens. 2,5 triljoen bytes wordt er per dag aan informatie geproduceerd. Dat is data van 530.000.000 miljoen liedjes, 150.00.000 iPhones, 5 miljoen laptops en 90 jaren aan HD video, zo becijferde data-analytics spin-off Level van de Northeastern University. Die stapel aan bytes groeit, en steeds sneller. Het overgrote deel van de digitale gegevens – ongeveer 90 procent – is de afgelopen twee jaar gefabriceerd, aldus IT-multinational IBM. Het resultaat, zegt analistenbureau IDC, is dat we in 2020 al meer dan 44 biljoen gigabytes aan data hebben. Het merendeel daarvan wordt nu nog in de westerse landen gegenereerd. Dat zal in 2020 veranderen, als de landen in ontwikkeling de grootste producenten worden van digitale data. En ook het Internet-of-Things draagt bij aan de groei van de hoeveelheid digitale gegevens; data van embedded systemen zal groeien van 2 procent in 2013 naar 10 procent in 2020. Geen papierloos kantoor Maar organisaties hebben niet alleen met digitale data te maken. Hoewel het Amerikaanse BusinessWeek in 1975 nog het papierloze kantoor voorspelde, werkte 34 jaar later, in 2009, nog geen vijfde van de bedrijven papierloos, aldus onderzoek van AIIM. En nog steeds is papier populair. Uit de Papierloos Werken Monitor van 2015 blijkt dat Nederlanders per dag nog gemiddeld 16,1 velletjes papier uit de printer laten rollen. Kenniswerkers zijn nu eenmaal dol op papier, blijkt uit onderzoeken. Meer dan de helft (56 procent) van de onderzochte organisaties geeft de voorkeur aan papieren contracten en bestel- en reserveringsformulieren. Veertig procent houdt behoefte aan getekende en beveiligd bewaarde papieren en waardedocumenten. Gevolg: bij digitaliseringsprojecten wordt niet over aantallen documenten gesproken, maar over de hoeveelheid kilometers. Toenmalig minister Ronald Plasterk van Binnenlandse Zaken schreef in 2009 aan de regering dat de schatting is dat de Rijksdienst 800 strekkende kilometer papieren en andersoortig archief heeft. De Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen van de Universiteit van Amsterdam inventariseerde aan het begin van een digitaliseringproject 8 kilometer papier. Iron Mountain, dat archieven van klanten beheert, berekende in 2015 dat het wereldwijd op ongeveer 1100 locaties 160.000 strekkende kilometer papier beheert - vier keer rond de evenaar in A4-tjes. Data zorgt voor uitdagingen Gelukkig, schrijft IDC, is een groot deel van de digitale data vergankelijk – denk aan onopgeslagen Netflixdata, Xbox One interacties of tijdelijke routing informatie tussen netwerken. ‘Dit is een goede ontwikkeling, want de beschikbare opslagcapaciteit (ook wel ongebruikte bytes genoemd) groeit minder hard dan het digitale universum. In 2013 was er slechts genoeg opslagcapaciteit voor 33 procent van het digitale universum. In 2020, kan er nog maar 15 procent worden opgeslagen’, aldus de onderzoekers. Het opslaan van al die data is een van de grotere zorgen van organisaties; 88% van de IT-managers ondervindt problemen om de groei van en vraag naar dataopslag bij te blijven. 84% vindt dat de kosten voor dataopslag uit de hand loopt, blijkt uit onderzoek van IT-leverancier Freeform Dynamics. Vindbaarheid: bestanden delen De vindbaarheid is een ander punt dat zorgen baart. Een groot deel van de IT-managers (82 procent) in middelgrote organisaties denkt dat besluitvorming wordt bemoeilijkt door gebrekkige beschikbaarheid en inconsistentie van gegevens. Classificatie van de documenten kan die vindbaarheid vergroten, evenals het beter deelbaar maken van bestanden door collaboratie tools zoals bijvoorbeeld Dropbox. Bedrijven zijn hiermee bezig en zo worden ook de mogelijkheden voor analyses vergroot. In 2013 was 22 procent van de digitale informatie klaar voor analyse, de verwachting is dat dit in 2020 35 procent zal zijn. Door digitalisering van papier is er misschien wel meer mogelijk met data – betere vindbaarheid of analyses – maar tegen de verwachting in lost dit het probleem van de groei van papier niet op. Directeur Jeroen Strik van Iron Mountain: ‘Daarnaast zien we dat ook als organisaties digitaal gaan werken die papieren wereld blijft bestaan, omdat het vaak te kostbaar is om de geschiedenis van een klant – bijvoorbeeld bij een ziekenhuis – in te scannen. Voor de kosten van het digitaliseren kun je het namelijk vaak goedkoper 30 tot 35 jaar fysiek opslaan.’

Gegevens terugvinden in de databerg: hoe deel je bestanden?

De hoeveelheid data groeit exponentieel. En door de digitalisering van papier lijkt daar nog geen einde aan te komen. Hoe...

Ricky Chad Sandler is in Nederland vooral bekend om de situatie bij ASMI eerder dit jaar, waar het investeringsfonds van Sandler bijna negen procent aandeel in had. Hij vond dat ASMI de divisie ASM Pacific Technology moest afstoten en verkondigde dit luid en duidelijk onder de andere aandeelhouders. Hij wordt in de media vaak omschreven als activistisch, maar is het daar zelf niet mee eens. Toch lijk hij zich meer dan eens te bemoeien met de strategie van zijn investeringen. Investeringsdynastie Op jonge leeftijd werkte vader Harvey Sandler bij zakenbank Goldman Sachs. Eind jaren 70 vertrok hij daar om zijn eigen investeringsfonds op te richten: Sandler Capital. Daarmee begon hij een familiedynastie van investeerders, want zowel beide zoons (Ricky en Andrew) zitten in dezelfde business. Broer Andrew runt overigens sinds de jaren 90 het eerste fonds dat Harvey Sandler opzette, Sandler Capital. Investeringen Toen Ricky in 1994 Fusion Capital oprichtte, destijds pas 25 jaar, werd hij financieel gesteund door zijn vader en zakenpartner Leon Cooperman. Vier jaar later kwam het bedrijf in crisis terecht en dat dreef de zakenpartners uit elkaar. Cooperman liep weg met 135 miljoen dollar en Sandler startte met zijn 80 miljoen dollar Eminence Capital in New York, waar hij tegenwoordig bekend van is. Eminence is een grootheid geworden in de branche en heeft inmiddels 6 miljard dollar in beheer. Competitief Binnen Eminence geldt een bottom-up benadering, zo bleek uit een speech van Sandler aan de University van Texas in 2016. ‘Een van de beste kwaliteiten van mensen vind ik het verlangen om te winnen boven het verlangen om gelijk te hebben’, zo stelde hij. Zijn redenering daarachter is dat mensen het dan niet erg vinden om fouten te geven, omdat ze het uiteindelijk belangrijker vinden om te winnen dan om fouten in te dekken of hun gelijk te halen. Dat roept natuurlijk ook een competitief element op in de organisatie, maar ‘daar houden we van’. AkzoNobel Na maanden van pushen is de activistische aandeelhouder Elliot nog niet veel verder gekomen met AkzoNobel. Een overname door het Amerikaanse PPG bleef het bedrijf resoluut afwijzen. Nu meldt ook Eminence zich en lijkt Elliot steun gevonden te hebben. Zij willen de voorzitter van de rvc weghebben, Anthony Burgmans. Ze nemen het hem persoonlijk kwalijk dat PPG meermaals werd afgewezen, vooral omdat de rvc hun ‘belangen zou moeten behartigen’.

In het nieuws: Ricky Sandler (Eminence Capital)

De activistische aandeelhouder van AkzoNobel, Elliot, wordt in de strijd bijgestaan door nog een aandeelhouder. Het Amerikaanse Eminence Capital van...

Wie in de richting van een klimaatneutrale organisatie wil bewegen, gaat het liefst snel aan de slag. Logisch. Maar de beste resultaten haalt u door eerst de koppen bij elkaar te steken en pas daarna stappen te gaan nemen. Werken volgens een plan dus. En dat start altijd met het omschrijven van een duidelijk doel. Zodra u de CO2-footprint van uw onderneming kent is dat te doen. Bepaal welke activiteiten in de organisatie in aanmerking komen om de CO2-footprint van uw organisatie terug te dringen. Ambitie is prima en in de huidige tijd zelfs wenselijk, maar maak het concreet en realistisch door een planmatig maatregelen te gaan nemen. Energie besparen door isolatie, slimme LED verlichting of zelfs zonnepanelen? De extra aanschafkosten heeft u in de meeste gevallen al binnen twee jaar terug verdiend. Concrete doelen kunnen zijn: de CO2-uitstoot van alle gereden kilometers binnen 2 jaar met 50 procent reduceren, door een ander mobiliteitsbeleid en andere lease auto’s. Of het met 70 procent terugbrengen van de CO2-uitstoot door energieverbruik, door het overstappen op groene stroom. Maar het kan ook nog veel kleiner, door minder te printen. Om deze ambities te kunnen bereiken is het uiteraard wel zaak om erachter te komen hoeveel die uitstoot en het verbruik op dit moment bedraagt. Bereken daarom de CO2-footprint van de organisatie, zodat je ziet waar je veel kunt besparen. Werkt u internationaal en maakt u veel zakelijke vliegreizen? Dan is daar veel klimaatwinst te behalen en zijn er kosten te besparen, door het reisbeleid aan te passen. In de praktijk blijkt dat bij bedrijven CO2 én kostenbesparingen van 10-25% haalbaar zijn op zakelijk reizen. Hoe? Door minder te vliegen, anders te reizen en daar een betere balans in te vinden. De volgende stap? Iemand in de organisatie aanwijzen die met de gestelde doelen aan de slag gaat en daarover regelmatig rapporteert. Klimaatneutraal ondernemen is namelijk nooit één keertje aan een paar knoppen draaien, maar moet vast onderdeel worden van het bedrijfsproces. Stel een lijst met besparingsmaatregelen op. Een aantal daarvan kunt u waarschijnlijk best zelf verzinnen, maar het helpt wel om u hierbij goed te laten voorlichten door specialisten. Zij kunnen helpen uw duurzaamheidsbeleid te plaatsen in een kader van (komende) regelgeving, gunningsvoordelen, subsidies en communicatie. Kijk in de keten. Neem uw inkoopbeleid eens onder de loep. Wat je van ver haalt is lekker gaat steeds minder op. Lokaal inkopen wordt de norm. Eenvoudig voor catering en office supplies. Naast het consequent uitvoeren en blijven monitoren van alle besparingsmaatregelen is ook het kweken van enthousiasme op de werkvloer van groot belang. Klimaatneutraal ondernemen is namelijk nooit een kwestie van alleen techniek, het zit ‘m voor een groot deel in het gedrag van de medewerkers. Pas wanneer zij zich bewust zijn van de doelen en de motivatie om duurzaam te ondernemen, heeft de ambitie kans van slagen. Dat lukt meestal niet door enkel maatregelen van bovenaf op te leggen, veel effectiever is het om medewerkers onderdeel te maken van de nieuwe duurzame koers. Lever daarom regelmatig feedback. Vertel hoe het beter kan en deel successen. Dat de organisatie het voor elkaar gekregen heeft om de CO2-uitstoot van het transport met 30 procent te verminderen omdat meer medewerkers de fiets pakken, is dus een prima reden om ‘s ochtends een keer bij stil te staan met taart. Door iedereen bij dit succes te betrekken, komt er meer en meer draagvlak in de organisatie.   Tussen 2000 en 2500 toeren naar een hogere versnelling schakelen. Het is slechts één van se vele tips tijdens een cursus energiezuinig rijden. Door medewerkers hierin mee te laten doen, bespaart u jaarlijks vele liters brandstof.  De maakindustrie is grootverbruiker van energie; dat maakt het wel een stuk eenvoudiger om de CO2-voetafdruk te verkleinen. Een energiescan kan u helpen om de juiste maatregelen te treffen. Snel resultaat bereiken? Dan zijn zonnepanelen waarschijnlijk de slimste keuze. Meer dan de helft van de bedrijven in het MKB zou zonnepanelen willen installeren, maar stellen dit uit omdat zij onvoldoende op de hoogte zijn van de subsidies en de besparingen die dit op kan leveren. Jammer, want juist zonnepanelen zijn haalbaar. Het hele actieplan van A tot Z uitgevoerd? Mooi! Goede resultaten behaald? Nóg mooier! Maar de kans is groot dat u nog steeds niet 100 procent klimaatneutraal bent. Ook het laatste restje broeikasgassen vergroenen, kan door te gaan compenseren. Kort gezegd: elders op de wereld de CO2-uitstoot verminderen. Daarvoor zijn tal van klimaatprojecten in het leven geroepen die de moeite waard zijn. Communiceren over uw duurzaamheidsprestaties? Doen! Uw duurzame prestaties verdienen een plekje in uw communicatie, bijvoorbeeld op uw website. Wees transparant over wat u doet en wat de resultaten zijn. Potentiële klanten zullen hier steeds vaker naar vragen en naar op zoek gaan!

Stap voor stap naar een klimaatneutrale organisatie

Klanten en aandeelhouders vragen er om, wetgeving dwingt je er wellicht toe. Misschien zie je kansen voor duurzame producten of...

Vijfennegentig jaar geleden bestond de terminologie nog niet, maar vanaf het begin was cosmeticamerk Weleda een duurzame onderneming. Het voornaamste doel? Het beschikbaar stellen van volledig biologische antroposofische geneesmiddelen en lichaamsproducten en met de productie daarvan het milieu zo min mogelijk schaden. Het was dit standpunt dat Richard van der Hoek - adjunct directeur van de Benelux-tak - zo aansprak toen hij 7 jaar geleden bij het bedrijf kwam werken. ‘Ik heb 10 jaar in de krantenwereld gewerkt, maar dat gaf geen voldoening op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ik wilde in een bedrijf werken waarin niet de aandeelhouders, maar duurzaamheid de dienst uitmaakt.’ Bijna een eeuw na de oprichting van het bedrijf is het kantoor van Weleda duurzamer dan ooit: met slechts één printer op de werkvloer wordt er veel minder papier verbruikt dan op een regulier kantoor. Het papier dat eenzijdig bedrukt is wordt gebruikt voor pakbonnen in het logistieke centrum. Het opvulmateriaal in de verzendverpakkingen is van composteerbaar zetmeel en toen het kantoor recentelijk gerenoveerd werd, zijn vooral duurzame materialen binnengehaald. ‘Voor archiefkasten en vloerbedekking bestaan prima duurzame alternatieven. Duurzaamheid levert ons op financieel vlak weinig op, maar het klimaat gaat bij ons voor de winst.’ Eerst reduceren en dan compenseren De CO2-reductie die Weleda in Nederland doorvoerde leverde in 2015 een vermindering van 17,5 procent op ten opzichte van het jaar daarvoor. In 2016 ging daar weer 8,5 procent vanaf in vergelijking met het jaar daarvoor. Toch zijn er bepaalde zaken die niet gereduceerd kunnen worden. ‘Het gaat dan vooral over kilometers met de auto en het vliegtuig. We houden de ontwikkeling rondom elektrische auto’s goed in de gaten, maar sommige afspraken moeten nou eenmaal gereden of bevlogen worden.’ Ook het papier dat binnen Weleda wordt gebruikt, heeft een flinke weerslag op het milieu. ‘We gebruiken FSC-gecertificeerd papier en karton voor onze displays en folders, maar al het materiaal bij elkaar zorgt toch voor een behoorlijk aandeel in onze footprint.’ In totaal blijft er met 80 medewerkers zo’n 324 ton CO2 over die Weleda niet kan reduceren, 21,43 ton CO2 per miljoen euro omzet. Sinds 10 jaar doet het bedrijf daarom aan klimaatcompensatie, waarbij financieel geïnvesteerd wordt in een project dat CO2 bespaart. Op die manier kan Weleda toch volledig klimaatneutraal ondernemen. Oeganda Zo is het bedrijf betrokken bij een biogas project in Oeganda: bij Afrikaanse boeren die iets meer te besteden hebben, wordt een biogasinstallatie op het erf gebouwd. Met het methaan uit de mest van hun eigen vee, kan het vuur aangemaakt worden. Dat scheelt niet alleen een tijdsbesparing doordat er niet meer naar hout hoeft te worden gezocht, maar levert ook een CO2-reductie op. Met de CO2-omzet die het Weleda compenseert, kan er geïnvesteerd worden in zo’n 85 installaties. Daarmee besparen families meer dan 14.000 euro aan kosten voor hout- en houtskool. Ook het milieu wordt ontzien: per jaar wordt door de bijdrage van Weleda 12 hectare hout niet gekapt. Het bedrijf betaalt de helft van het product, van de Oegandezen wordt het overige bedrag gevraagd. Omgerekend komt dat neer op zo’n 200 euro, een investering die gemiddeld binnen twee jaar is terugverdiend. ‘De gemiddelde mens leeft hier van $1,25 per dag, dus we weten wat we van mensen vragen’, aldus Van der Hoek. ‘Als de investering eenmaal is terugverdiend, levert het ze wel een aanzienlijke tijd- en kostenbesparing op.’ De projecten waarin geïnvesteerd kan worden zijn geschaald op een energieladder: biogas is een project waar de meer welvarende Oegandees aan meewerkt, maar ook voor mensen die rondkomen van een dollar per dag is er een mogelijkheid om geld te besparen. Maatschappelijk betrokken Een ander voordeel van het gebruik van de biogasinstallatie is dat het de gezondheid van de Oegandese gebruikers verbetert. Doordat het vuur niet urenlang brandt in huis, wordt de kans op longziektes aanzienlijk verminderd. Jaarlijks sterven volgens de World Health Organisation bijna 20.000 Oegandezen aan longziektes als kanker en COPD door rook binnenshuis. Het is voor Weleda een belangrijke voorwaarde dat niet alleen het klimaat gespaard blijft, maar ook de menselijke omstandigheden verbeteren. ‘Natuurlijk kun je investeren in relatief goedkope compensatieprojecten als groene energie in Noorwegen, maar je voegt daarmee niets toe aan de leefomstandigheden in armere landen. Met dit project zorgen we er ook voor dat de gezondheid van de gebruikers verbetert. We willen met ons merk de gezondheid van mensen stimuleren, het zou krom zijn als we daar alleen in Westerse landen prioriteit aan zouden geven.’ Wordt er getwijfeld over de compensatie van bepaalde CO2-uitstoot van het bedrijf, dan wordt deze dubbel in rekening gebracht. ‘We boeken onze vluchten over het algemeen via een organisatie die je gemaakte kilometers compenseert en dat doorberekent in de prijs. Soms boeken we ergens anders, omdat het niet anders kan. Daarom worden onze vliegkilometers soms dubbel gecompenseerd via het project in Oeganda.’ Sceptisch Dat steeds meer cosmeticamerken zich profileren als duurzaam, voelt voor Van der Hoek dubbel. ‘Aan de ene kant willen wij heel graag dat zoveel mogelijk merken klimaatneutraal en duurzaam ondernemen. Aan de andere kant zie je dat veel merken zich groener voordoen dan ze zijn. Waar het voor ons vroeger een unique selling point was dat veel klanten trok, zie je dat deels verdwijnen. Vooral de jonge doelgroep is minder bekend met Weleda, maar wel steeds milieubewuster. Kopen zij merken die uiteindelijk niet zo groen blijken als beloofd, dan zorgt dat ervoor dat consumenten ook sceptischer naar ons kijken.’ Binnen Weleda is niemand meer sceptisch over hun eigen duurzame doelen. ‘Het zit in het DNA van onze onderneming, iedereen probeert constant de meest duurzame afweging te maken. We hebben dan ook geen duurzaamheidsmanager die constant controleert of alles wel groen genoeg gaat, we gaan ervan uit dat medewerkers dat zelf doen.’ Om ze af en toe toch een duwtje in de goede richting te geven, zijn er cursussen die medewerkers bewuster moeten maken. ‘Zo geven we iedereen met een leaseauto een cursus hoe ze zo zuinig en dus duurzaam mogelijk kunnen rijden.’ Toch merkt Van der Hoek dat sommige medewerkers kritisch zijn over de klimaatcompensatie. ‘Het klinkt allemaal heel mooi, maar soms wint de ratio het van het geloof. Wat gebeurt er nou precies met dat geld? En is dit niet simpelweg het afkopen van onze ‘grijze schuld’? Je merkt dat er nog veel onbegrip over dit soort projecten heerst.’ Aan Van der Hoek de taak om opheldering te geven. ‘Bij klimaatcompensatie denken veel mensen nog steeds aan het planten van bomen, terwijl we zoveel verder gaan.’ Intrinsieke drijfveer Waar andere bedrijven vooral wegens financiële redenen verduurzamen, is het voor Weleda een puur intrinsieke drijfveer om het klimaat zo min mogelijk te belasten. ‘Al is het natuurlijk mooi als er na een investering uiteindelijk geld bespaard wordt op het moment dat alle lampen vervangen worden door Ledverlichting.’ Wie een eerste stap wil zetten op het gebied van duurzaam ondernemen, raad Van der Hoek aan om de CO2-uitstoot in kaart te brengen in een CO2-footprint. ‘Op die manier weet je precies wat je grootste bronnen zijn en wat je kunt verbeteren. Door daarna gerichte doelen op te stellen, kun je veel concreter werken en uiteindelijk echt het verschil maken.’

Weleda: klimaatneutrale onderneming die milieu én mensheid beter maakt

Duurzaamheid zit volledig ingebakken in de bedrijfsvoering van cosmeticamerk Weleda. En omdat het altijd beter kan is het bedrijf zelfs...

Harvard-professor Amabile over hoe je mensen creatiever en productiever maakt

Medewerkers worden creatiever en productiever als ze het gevoel hebben vooruitgang te boeken. Dat moet dan ook de focus zijn...

Klimaatneutraal vliegen, klimaatneutrale koffie, klimaatneutrale gebouwen en zelf hele gemeentes die klimaatneutraal willen worden. Het woord komen we steeds vaker tegen. Zo ook in het bedrijfsleven, waar organisaties ernaar streven om in hun processen niks meer bij te dragen aan klimaatverandering. Zo’n ambitie krijgt pas gestalte wanneer u als manager of ondernemer in kaart brengt hoeveel die uitstoot van schadelijke broeikasgassen momenteel bedraagt. Met andere woorden: u zult de CO2-voetafdruk moeten berekenen. Direct versus indirect Natuurlijk, dat is geen onderwerp waar u elke dag mee bezig bent. En daardoor klinkt het misschien zelfs als een ingrijpend proces dat veel tijd en energie vergt. Toch hoeft dat niet zo te zijn, zeker niet wanneer u als dienstverlener actief bent. Het berekenen van de CO2-uitstoot is in dat geval vooral een kwestie van data verzamelen, die u al voorhanden heeft. Dan gaat het om verbruiksgegevens over onder meer gas, elektriciteit en autokilometers en vliegreizen. We noemen dit de directe stromen. Het gaat dan om uitstoot waar u zelf verantwoordelijk voor bent en waar u direct invloed op kunt uitoefenen. Denk aan het overstappen op groene stroom, isoleren van ramen en deuren en het gebruik van de fiets in plaats van vervuilende benzineslurpers. Daarnaast zijn er CO2-stromen die meer indirect in de keten liggen. Een hele rits aan producten ligt dan weliswaar in het warehouse, maar wordt niet in de eigen fabriek vervaardigd. Outsourcing dus. Veel bedrijven vinden vandaag de dag dat ze eveneens verantwoordelijk zijn voor de CO2-uitstoot in andere delen van de keten en richten zich daar bij het vergroenen van hun bedrijf dan ook op. Life cycle analysis Dit voorbeeld laat meteen zien dat het in kaart brengen van de CO2-footprint voor productiebedrijven een iets ingewikkelder verhaal is. Want hoe zit het met de uitstoot bij het oogsten, wat gebeurt er tijdens het transport, hoeveel ligt er in het warehouse en waar is dat gebouw eigenlijk van gemaakt. Die gegevens boven tafel krijgen lukt alleen met het opstellen van een zogeheten life cycle analysis. Een proces waar de nodige expertise bij komt kijken en waar de meeste bedrijven dan ook externe hulp bij nodig hebben. Als dienstverlener kunt u nog wel een start maken met een gratis calculator op internet, dat geldt dus duidelijk niet voor productiebedrijven die hier serieus mee aan de slag willen. De quick wins Bedenk wel dat zo’n CO2-footprint nog maar het begin is. De echte uitdaging zit ‘m in het proces daarna: de reis naar een 100 procent klimaatneutrale organisatie. Die reis begint met het analyseren van de data, zodat het laaghangend fruit als eerste kan worden aangepakt. Waar zit met andere woorden het grootste deel van mijn uitstoot? Is dat papier, mobiliteit, brandstof, elektra of bijvoorbeeld gas? Wanneer een bedrijf dat eenmaal weet, word het een stuk makkelijker om de quick wins te realiseren met een gerichte reductiestrategie. Dat kunnen bijvoorbeeld gedragsprogramma’s, technologische programma’s of mobiliteitsprogramma’s zijn. In de praktijk zit de meeste winst bij dienstverleners vooral in het transport van medewerkers. Door deelfietsen beschikbaar te stellen of een gericht OV-plan uit te rollen, blijken dit soort organisaties in staat om hun CO2-footprint razendsnel te reduceren. Ook bij productiebedrijven speelt mobiliteit een belangrijke rol, al liggen de verhoudingen daar wel duidelijk anders en is het aandeel door energieverbruik veel groter. Juist bij die bedrijven liggen gunstige kansen voor zonnepanelen. Er zijn veel vierkante meters dak beschikbaar die steeds vaker worden benut voor eigen opwekking! Met subsidies die er zijn is dat een slimme investering. Draagvlak in de organisatie Al dit soort plannen ontwikkelen en uitrollen lukt alleen wanneer het vergroenen van de organisatie een ambitie is die gezamenlijk wordt gedragen. Er is een projectverantwoordelijke nodig, iemand die de kar wil trekken en zorgt voor voldoende enthousiasme op de werkvloer. Daarbij is ook commitment van de directie absoluut noodzakelijk, wil je als organisatie snelheid kunnen genereren. In de praktijk komt het echter regelmatig voor dat MVO-managers de kar willen trekken, maar daarbij niet gesteund worden door enthousiasme in de top. Op die manier blijkt het vaak erg lastig om het schip in beweging te krijgen. Terwijl je ziet dat binnen de organisatie het werken aan duurzame doelstellingen enorm leeft, sterker nog het verbindt de medewerkers. Omarmen dus, die duurzaamheidsstrategie. Want alleen zo bent u als bedrijf echt in staat om concrete stappen te maken.

Vergroening? Zo krijg je inzicht in de CO2-footprint van je bedrijf

Hoe ver is jouw organisatie om klimaatneutraal te worden? Grote kans dat je dat niet meteen kunt oplepelen, al is...

Managers praten wel, maar hebben vaak geen idee wat ze zeggen. Een heel mooi voorbeeld daarvan zag ik vorige week in een uitzending van het discussieprogramma Hollandse Zaken van omroep Max. Het ging over gevallen topmannen. Een van hen, een oud-bestuursvoorzitter van een woningcorporatie, wilde duidelijk maken dat hij zeker geen arrogant, zelfingenomen type in een ivoren toren was geweest. Nee, hij was juist heel erg betrokken bij de medewerkers. Hij stond dicht bij de werkvloer. 'Ik zei altijd, ik ben hier om 100 ideeën te bedenken, jullie zijn er om er 99 van af te schieten.' Dat ene zinnetje maakte mij meteen duidelijk dat de leiderschapsstijl van deze corporatiebaas best weleens een beslissende rol kan hebben gespeeld bij zijn eigen val. De baas bedenkt, de rest voert uit Laten we dat zinnetje eens aan exegese onderwerpen. Wat zegt hij daar nu eigenlijk? Ten eerste: "Ik heb 100 ideeën." Hier zegt hij in feite: "ik ben hier degene met ideeën." Dat lijkt mij de eerste fout. Want hij maakt van zijn medewerkers passieve volgelingen. Als de baas al honderd ideeën heeft, dan hoef jij er niet meer mee te komen toch? Hij degradeert iedereen op de werkvloer tot uitvoerders. Ten tweede: "jullie mogen 99 van mijn 100 ideeën afschieten, dat is jullie taak." Dat klinkt heel nederig, maar in feite loopt hij hier gewoon heel hard weg voor zijn verantwoordelijkheden. Hij stelt zijn medewerkers namelijk voor een wel hele moeilijke opgave: het nemen van beslissingen. Hij draait de rollen volledig om. In plaats van zelf knopen door te hakken – dat waar hij zo goed voor wordt betaald – laat hij dat over aan zijn medewerkers. Die moeten kiezen welk idee van de ‘baas’ het beste is en het vervolgens gaan uitvoeren. Als het misgaat, dan ligt het hoofd van de medewerker op het blok. Hij heeft het verkeerde idee gekozen! En die kans is aanzienlijk, want die medewerker heeft heus wel door wel idee de manager het meest lief is. Het vergt nogal wat om daar tegenin te gaan. Niet teveel ideeën Natuurlijk mag een leider best idee hebben, maar liever niet te veel. Eigenlijk volstaat één groot idee: de visie, de strategie. Maar het invullen daarvan, dat kan het beste gedaan worden met ideeën die van onderop komen. Mensen die weten welke processen de visie van de leider in de weg staan, die de klant spreken en weten wat zijn behoeften zijn en hoe die kunnen worden bevredigd. Aan de leider is het vervolgens respectvol met alle ideeën om te gaan en de beste te selecteren, want afschieten lijkt mij in dit geval niet meest bruikbare term.

Een leider is geen ideeënmachine

Is het de taak van de manager om met het ene na het ander idee op de proppen te komen?...

‘Handmatig een factuur maken leidde gelijk weer tot problemen’

Peter Rikhof van Brookz werkte jarenlang zelf de administratie bij op zondagochtend. Tot het echt niet meer ging. ‘Het handmatig...

Een gedurfde stap is het wel, maar Krüger lijkt zeker van zijn zaak. Hij werkt al sinds 1992 voor BMW en werkte zich op van ingenieur naar CEO binnen 23 jaar. Hij bekleedde binnen die periode verschillende managementfuncties in Munich. Sinds eind 2008 is hij ook onderdeel van de raad van bestuur. De hoogste functie kreeg hij per mei 2015. Flauwgevallen Veel over deze topman is niet bekend buiten werk om. De meeste mensen zullen hem kennen van zijn ‘flauwvallen’ tijdens een autoshow in 2015 in Frankfurt. Een van zijn eerste publieke optredens, maar voordat hij het woord echt kon nemen viel hij stijl achterover en werd van het podium af geëscorteerd. Later bleek dat alles in orde was, maar een indruk had hij wel achter gelaten. Carrière Krüger lijkt een heel loyale professional, voordat hij bij BMW aan de slag ging had hij maar één baan. Als research assistent bij het Institute of Flight System Dynamics. Dat leek na een jaar toch niet te zijn wat hij wilde, toen stapte hij over naar BMW, om nooit meer weg te gaan. Compensaties Zijn compensatie heeft er misschien wat mee te maken, Krüger verdient een luttele 8 miljoen per jaar. Zijn salaris valt nog te overzien: 1,5 miljoen euro per jaar. Maar daar komen zoveel bonussen, aandelen en overige compensaties bij dat hij veel meer op zijn rekening kan wegschrijven. Digitalisering bij BMW Daartegenover staat natuurlijk wel dat hij een flinke klus te klaren heeft bij BMW. De topman is sinds zijn aantreden als CEO in 2015 bezig om de afzet te verdubbelen tot drie miljoen eenheden. Daarnaast richt Krüger zich op digitalisering van auto en IT. Nu hij samen blijkt te werken met Daimler om de autodeeldienst Car2Go (Daimler) en Drive-Now (BMW) samen te voegen, lijkt die focus wel te kloppen. De timing is wel opvallend, want momenteel ligt BMW onder vuur vanwege kartelvorming. Dat lijkt Krüger echter niet te stoppen.

In het nieuws: Harald Krüger (CEO BMW)

Onder meer BMW is momenteel onderwerp van onderzoek door de Europese Commissie. Zij zouden onderdeel zijn geweest van een kartel...

Jouw zomervakantie: de meest waardevolle weken van het jaar

Een vakantie is een lesje loslaten bij uitstek, schrijft Rutger Prent. 'Een slimme ondernemer wordt tijdens de vakantie niet gemist.'

e boekhoudschandalen, kartelvorming en torenhoge bonussen uit de gouden jaren van voor de financiële crisis willen we liever niet meer terug. Daarom is er een herziene Coprorate Governance Code opgesteld, met afspraken over normen en waarden in het bedrijfsleven. Deze update van de Code Tabaksblat en de Code Frijns, legt de nadruk op de lange termijn: duurzaamheid, diversiteit en integriteit. Wil je als bedrijf aan deze compliance-regels voldoen, dan is (nog) meer aandacht voor zachte waarden een must. Lange termijn Omdat veel misstanden voor en tijdens de financiële crisis voortkwamen door een te grote focus op de korte termijn, stelt de herziene Code – de Code Van Manen – waardecreatie op de lange termijn centraal. Dat betekent dat leidinggevenden en bestuurders hun besluiten moeten toetsen aan het belang van het bedrijf én van de stakeholders. Dat betekent dat ook het milieu, arbeidsomstandigheden en mensenrechten een doorslaggevende rol kunnen gaan spelen. Aandacht voor de interne cultuur Van de leiding van een bedrijf wordt verwacht dat ze een cultuur creëert waarin integer handelen en gewenst gedrag worden gestimuleerd. Ook moeten er voldoende mogelijkheden zijn om vermoedens van misstanden en onregelmatigheden te kunnen melden. Met andere woorden: klokkenluiders moeten zich veilig voelen en beschermd worden. Andere pijlers van de nieuwe code zijn onder andere aandacht voor diversiteit in de samenstelling van het personeel, en voor verantwoord belonen. Ervaringsdeskundige: ‘Ik ben al 2 jaar bezig om met de lean-filosofie mensen uit te dagen verbeteringen door te voeren, en nu met deze Performance Cup lukt dat in 12 weken.’ Meten is weten Soft controls staan altijd naast de hard controls als de cijfers, regels en protocollen. De soft controls zijn veel minder tastbaar, maar hebben wel grote invloed. Ze helpen bij het halen van doelen en het beheersen van risico’s. Maar hoe weet je nou of die waarden en normen in jouw bedrijf voldoende geïmplementeerd zijn? Acht soft controls Muel Kaptein, hoogleraar business ethics and integrity management aan de Erasmus Universiteit en partner bij KPMG, ontwikkelde een methode om daar een antwoord op te kunnen geven. Hij onderzocht 150 gevallen waarin mensen in bedrijven over de schreef gingen. Op basis daarvan concludeerde hij dat er acht vormen van cultuur zijn die het gedrag van mensen binnen de organisaties het meest beïnvloeden. Hoe prominenter deze zogenoemde soft controls in een organisatie aanwezig zijn, hoe groter de kans op gewenst gedrag en hoe kleiner de kans op risico’s en incidenten. Dit zijn die acht soft controls: Helderheid Het moet voor alle medewerkers, managers en bestuursleden duidelijk zijn wat binnen de organisatie als gewenst en ongewenst gedrag wordt beschouwd. Hoe duidelijker dat is, hoe beter mensen begrijpen wat ze moeten doen, en hoe grote de kans dat ze dat ook echt doen. Voorbeeldgedrag Een belangrijke taak ligt bij de leiding. Bestuur, hoger management en teamleiders moeten het goede voorbeeld geven. Hoe beter ze dat doen, des te beter de rest van de medewerkers zich gedragen. Het omgekeerde is trouwens ook waar. Betrokkenheid Respect moet wederzijds zijn. Hoe meer het management de medewerkers betrekt bij de bedrijfsdoelen des te meer doen de medewerkers hun best om de belangen van de organisatie zo goed mogelijk te behartigen. Uitvoerbaarheid Stel realistische doelen, geef je medewerkers verantwoordelijkheden en taken die ze aankunnen. Wie beschikt over de juiste kennis en vaardigheden, is beter in staat te doen wat van hem verwacht wordt. Transparantie Hoe beter mensen gedrag en van zichzelf en anderen kunnen waarnemen, des te beter zijn ze in staat om hun gedrag aan te passen aan de verwachting van anderen. Bespreekbaarheid Hoe meer ruimte er is om te praten over standpunten, emoties, dilemma’s en overtredingen, des te vaker zullen mensen dat ook gaan doen. Daardoor is het mogelijk te leren van elkaar. Aanspreekbaarheid Hoe veiliger mensen zich voelen, des te groter de kans dat ze fouten, incidenten of calamiteiten zullen melden. Ook zullen collega’s elkaar eerder aanspreken over ongewenst gedrag. Hoe vaker en opener dit gebeurt, des te groter de kans dat iedereen van die situaties zal leren. Handhaving Beloon gewenst gedrag en bestraf ongewenst gedrag. Hoe beter en consequenter die handhaving, des te meer zullen medewerkers neigen naar doen wat beloond wordt en vermijden wat bestraft wordt. Geen woorden maar daden Andy Moniz van de Rotterdamse Erasmus Universiteit ontwikkelde een methode die het voor buitenstaanders mogelijk maakt om te kijken of een bedrijf zijn goede voornemens ook in de praktijk brengt. Hij ontwikkelde een algoritme dat alle teksten die online over een bedrijf verschijnen scant op bepaalde termen. Kritische artikelen, reacties van buurtbewoners of lovende woorden laten zien hoe het bedrijf zich daadwerkelijk gedraagt. Door die resultaten te analyseren wordt duidelijk hoe compliant een bedrijf in de praktijk is. Uit Moniz’ onderzoek blijkt bovendien dat het daadwerkelijke gedrag van een bedrijf een belangrijke voorspeller is van toekomstige bedrijfsresultaten.

Zo meet je de zachte waarden van je bedrijfsresultaat

Begrippen als integriteit, transparantie en veiligheid worden voor bedrijven steeds belangrijker. Maar hoe meet je die zachte waarden? Bijvoorbeeld met...