Leiderschap

Terugkeren op de arbeidsmarkt: met solliciteren alleen kom je er niet

Terugkeren op de werkvloer na een onderbreking van je carrière - om wat voor reden dan ook - kan behoorlijk...

De perfecte elevator pitch (zonder te vervallen in clichés)

Een elevator pitch is ideaal om kort en bondig je verhaal te doen. Hoe zorg je ervoor dat je niet...

Macht maakt sexy. Henry Kissinger sprak daar tijdens een CNN-interview eens openhartig over. De Secretary of State tijdens de Nixon-regering bleek nog steeds populair bij jonge dames, en de enige verklaring die hij daarvoor kon geven, was de vele macht die hem werd toegeschreven. ‘Van mijn schoonheid moet ik het niet hebben’, zei hij. ‘Ik ben inmiddels oud en zwaarlijvig. Het zal de macht en invloed zijn die mij zo aantrekkelijk maakt.’ Biologisch goed verklaarbaar Biologisch is het goed te verklaren dat macht aantrekkelijk maakt. Hoe machtiger de man, hoe groter immers de overlevingskans voor het nageslacht. In zijn boek Seks & Geld, Geluk & Dood beschrijft Manfred Kets de Vries, psychoanalyticus en hoogleraar aan businessschool Inséad, de thema’s die bestuurders met hem tijdens coachingssessies bespreken. Seks scoort daarbij steevast hoog. Dat is volgens hem niet verwonderlijk: hoe meer macht, hoe meer toegang tot seks en relaties. Daarnaast speelt het ‘Zonnekoningeffect’ een belangrijke rol: hoe machtiger iemand is, hoe meer gevoel hij heeft zich alles te kunnen veroorloven, en hoe minder hij gebonden is aan conventies. Exclusieve escort In Berlijn woont Cornelia. Zij geeft workshops over massage en tantra en seksualiteit, maar werkt bij gelegenheid ook als exclusieve escort, meestal voor politici of captains of industry. ‘Mijn klanten denken vaak dat alles te koop is. Als ik dan bepaalde diensten weiger, onafhankelijk van het bedrag dat ze bieden, staan ze vaak versteld. Ze worden boos, druipen af, of krijgen juist respect voor me. Ze zijn niet gewend iets niet te krijgen’, vertelt ze. Arm, maar sexy In een interview met een Amerikaans tijdschrift zei de burgemeester van Berlijn eens: ‘We are not rich, but we have sex.’ En inderdaad, er zijn vermoedelijk weinig andere steden in de wereld waar zoveel openheid op seksueel gebied bestaat. Als de instincten kunnen worden uitgeleefd, komen zowel de mogelijkheden als de valkuilen meer aan de oppervlakte. Ruby May is psychologe en geeft workshops om mensen te leren bewuster en liefdevoller met seksualiteit om te gaan. Ze is in Duitsland vooral bekend geworden met haar workshops Conscious Kink. Daarin gebruikt ze onder meer technieken uit BDSM. De vier letters van BDSM staan voor drie verschillende combinaties: Bondage and Discipline, Dominance and Submission en voor Sadism and Masochism. Sinds de publicatie van populaire boeken als Vijftig tinten grijs en de veelbesproken documentaire Sletvrees van Sunny Bergman, lijkt BDSM ook voor het grote publiek geen taboe meer te zijn, en kun je er op feestjes openlijk over praten. Dienen van de ander Volgens Ruby May spelen dominantie en overgave een rol in het seksuele spel. Interessant is haar visie op het uitoefenen van macht en overgave in seksualiteit. ‘Wat ik mensen leer, zijn twee zaken. Het eerste is discipline en het leren respecteren van de eigen en andermans grenzen. Degene die macht uitoefent, dient onkreukbaar te zijn, anders wordt het vertrouwen geschonden.’ ‘Daarnaast werkt het alleen maar als de handelingen met liefde en respect plaatsvinden. Dat betekent dat het de partij die in het spel de macht heeft niet zozeer gaat om het vervullen van de eigen behoeften, maar veel meer om het afstemmen op en dienen van de ander. Het hart moet erbij betrokken zijn, anders wordt er iets beschadigd.’ Meer hart, minder instincten Daarmee vat ze in een paar zinnen samen wat ook de essentie is van machtsuitoefening in organisaties: het afstemmen op het groter geheel en daarin dienstbaar zijn. Dan werkt uitoefening van macht, schept ze orde en rust, verbindt ze mensen en draagt ze bij aan gewenste resultaten. ‘Ik heb veel executives als cliënten’, zegt May. ‘Ik hoor vaak van ze dat ze door de ervaringen die ze bij me opdoen leren hun hart er beter bij te houden in hun werk en zich minder te laten overrompelen door hun instincten.’ De hand overspeeld In het boek Verleidingen aan de top beschrijft Jaap van Ginneken de resultaten van zijn onderzoek naar regeringsleiders van de afgelopen 50 jaar. Hij bevestigt het beeld dat mensen met veel macht het zich makkelijker kunnen permitteren uiting te geven aan de schijnbaar onverzadigbare verlangens van hun instincten. Ze komen er in de regel makkelijker mee weg. Een van de bekendste voorbeelden is dat van Bill Clinton en Monica Lewinsky. Ook noemt hij Berlusconi, die zich op zijn privéfeestjes liet ‘verwennen’ door zijn minderjarige ‘vriendin’ Ruby. Overigens blijkt de perceptie van ‘de hand overspelen’ erg cultureel bepaald te zijn. Na de bijna-impeachment van Bill Clinton bleek dat hij in Latijns-Amerikaanse landen alleen maar aan waardering had gewonnen. Clinton had nu laten zien dat hij een echte man was. Minnares per scooter Een recenter voorbeeld is dat van de Franse president François Hollande en zijn partner Valérie Trierweiler, die uit elkaar gingen nadat bleek dat Hollande een minnares had. Hij had de gewoonte haar in het holst van de nacht per scooter te bezoeken. De Franse paparazzi kwamen erachter en wisten hem te fotograferen. Normaal gesproken doen Fransen niet zo moeilijk over minnaressen. Ze zien het als een privéaangelegenheid en zolang je er niet over spreekt, valt niemand je ermee lastig. Zo was het in dit geval ook, ware het niet dat Hollandes partner er genoeg van had en besloot te scheiden. Jammer voor Hollande misschien, maar de Fransen lagen er niet wakker van: het had geen impact op zijn imago. Ook de Fransen hebben hun grenzen Toch hebben ook de Fransen hun grenzen. Toen IMF-voorzitter en gedoodverfd presidentskandidaat Dominique Strauss-Kahn ervan werd verdacht een kamermeisje in New York te hebben aangerand, waarbij mogelijk zelfs sprake was van verkrachting en geweld, verloor hij snel de steun van de Franse bevolking en liep hij zijn aanstaande presidentskandidatuur van de socialistische partij mis. Een minnares mag, zolang er geen beeld van misdaad aan kleeft, het in harmonie plaatsvindt en het een privéaangelegenheid blijft. Seks is macht Maar hoezeer er ook verschillen zijn in normen en waarden per cultuur en organisatie: macht en seks zijn en blijven met elkaar verbonden.‘Everything in the world is about seks, except sex. Sex is about power’, schreef Oscar Wilde al. Wat hem betreft gaat seks over macht: wie macht heeft, heeft toegang tot seks. Macht erotiseert: wie macht heeft, heeft meer sexappeal. Maar seks kan ook een middel zijn om uitdrukking te geven aan een machtsrelatie. Hoe we de relatie tussen seks en macht ook definiëren, ze zullen altijd met elkaar in verbinding staan. Bij macht 1.0 kan de combinatie tussen seks en macht leiden tot misbruik, of zelfs misdaad. Het verkrachten van vrouwen in oorlogssituaties lijkt overal in de wereld voor te komen. Een directere manier om een land te veroveren dan door kinderen te verwekken bij de vrouwen van de vijand, is nauwelijks denkbaar. De checks and balances van macht 2.0 kunnen helpen onze instincten in bedwang te houden en de ander niet te verleiden, of ons niet aan een ander te vergrijpen. Uiteindelijk is het macht 3.0, bewustzijn en integriteit, die kan helpen om met respect te handelen. Dat betekent niet dat werk en seks niet kunnen samengaan, maar dat het altijd om bewustzijn vraagt in relaties waar macht en machtsverschil een rol spelen. Over de auteur Oscar David is Adjunct Professor van het TIAS Senior Executive Program, het programma voor ambitieuze senior professionals. In zijn boek Macht! van instinct tot integriteit beschrijft hij de werking en dynamiek van macht.

Bob en de leuke sollicitante

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Vandaag doet Bob zijn best de deputy manager hrm te overtuigen van zijn...

In het nieuws Peter Betzel (Ikea India)

Het Zweedse woonwarenhuis IKEA opende donderdag zijn eerste winkel in India. De vestiging staat in Haiderabad, een metropool in het...

Mayke Niestadt: ‘Je bedrijf is een reflectie van jezelf’

Na een heftig jaar begon Buck Models-oprichter Mayke Niestadt een nieuw bedrijf, waarmee ze anderen helpt bij het ontwikkelen van...

DELA en Atlassian: 5 arbeidsvoorwaarden die anders zijn dan anders Beide bedrijven zijn uitgeroepen tot ‘Best Place to Work’. Toch zijn multinationaal softwarebedrijf Atlassian en nationaal uitvaartverzekeraar DELA heel verschillende werkplekken. Deze vijf arbeidsvoorwaarden maken het bijzonder op hun kantoor. 1. Een lichte werkplek Waar je werkt, beïnvloedt hoe gelukkig je op je werk bent. Dat is een eerste les die van DELA en Atlassian te leren valt. Beide bedrijven hebben veel aandacht in hun werkplek gestoken. De twee HR-managers van beide bedrijven vertellen trots over de inrichting. Human-resourcemanager EMEA Nikki Douglas van Atlassian: ‘Ons kantoor tussen de Singel en de Herengracht in Amsterdam heeft een prachtig uitzicht, veel natuurlijk licht, een binnentuin.’ Véronique Klaassen, directeur personeel en organisatie bij DELA omschrijft de inrichting van haar hoofdkantoor als ‘warm en hip’. Het pand is net verbouwd – en met zachte pasteltinten opnieuw kleur gegeven. In het pand zijn allemaal verschillende soorten ruimten waar werknemers in teams kunnen werken of zich individueel kunnen terugtrekken. ‘Met veel glas, zodat je altijd overal kunt zien wat er gebeurt.’ Beide ruimten zijn bovendien gevuld met allerlei activiteiten voor de mensen. DELA-werknemers hadden behoefte aan een workshop over geluk, dus kwam de geluksprofessor er een lezing geven. Atlassian heeft ‘welnessprogramma's, stoelmassages, een gezonde kantine en allerlei workshops over stress op het werk’. Douglas: ‘Maar we stimuleren mensen ook om op tijd hun vakantie op te nemen. Work-life balans is erg belangrijk voor ons.’ 2. Een eigen recruitmentbeleid Beide bedrijven selecteren bewust werknemers die goed bij de bedrijfscultuur passen. En dat levert een verschillende populatie op. Zo heeft DELA een voorkeur voor medewerkers die het belangrijk vinden om met hun werk bij te dragen aan een betekenisvol leven. Klaassen: ‘Ook als je de IT doet, moet je begrijpen waar een uitvaartverzorging tegenaan loopt en waar wij voor staan. In eerste instantie werk je bij DELA.’ Ook Atlassian is niet voor iedereen, onderstreept Douglas. ‘We hebben een open cultuur en zoeken mensen die daarbij passen.’ Waarmee ze bedoelt: we draaien niet om de feiten heen. Een van hun waarden is dan ook ‘Open company. No bullshit.’ Wie er werkt, moet durven zeggen waar het op staat. Douglas: ‘Mensen die hier nieuw zijn, moeten ze soms wennen aan die open communicatie. Andere bedrijven hebben allerlei protocollen en policies. Hier is een soort vrijheid waar ze aan moeten wennen.’ DELA werkt in een rustiger tempo. ‘Mensen die hier net beginnen ervaren een warm welkom. Waar ze aan moeten wennen, is dat het soms niet duidelijk is bij wie je met welke vraag moet zijn. Iedereen mag meepraten en is in elkaar geïnteresseerd. Mensen die gewend zijn om snel beslissingen te nemen, moeten hier wennen aan die gedeelde verantwoordelijkheid.’ 3. Alle werknemers doen ertoe Dat brengt ons bij een tweede overeenkomst: wie werkt bij een van beide bedrijven, wordt als meer dan een werknemer beschouwd. Werk je bij Atlassian, dan word je een ‘Atlassian’ genoemd. ‘Atlassians weten dat ze het beleid van het bedrijf kunnen beïnvloeden en bijdragen aan verbetering,’ stelt Douglas: ‘Managers vragen veel om feedback en proberen daar dan ook echt iets mee te doen.’ Ook bij DELA wordt er goed gelet op wat werknemers vinden. Elke dag hebben de teams die samenwerken een staand overleg, de dagopening. Daarbij wordt ook gevraagd naar hoe werknemers in hun werk staan, waar ze tegenaan lopen en wat ze nodig hebben van elkaar. Verschillende locaties hebben onderling een weekoverleg en managers onderling overleggen maandelijks. Met dit getrapte systeem worden alle medewerkers gezien. 4. Een totaal ander familiegevoel DELA investeert in een sterk familiegevoel onder zijn werknemers. Dat past bij de dienstverlening van het bedrijf, stelt Klaassen, die onderstreept dat ze regelmatig bij een uitvaart van familie van een collega aanwezig is. ‘Die zijn vaak verzekerd bij DELA. Je merkt gelijk dat het een DELA-uitvaart is. Het welkome, warme gevoel is heel typerend voor ons bedrijf.’ De gemeenschap van Atlassian-medewerkers is meer divers. Niet vreemd – Atlassian is een multinational en dus werken er veel expats. Het bedrijf organiseert veel gezamenlijke activiteiten: van een kantoorontbijt tot een vrijdagmiddagborrel in de eigen officebar. Douglas: ‘Een groot aantal werknemers verhuist speciaal voor Atlassian naar Nederland. Atlassian staat voor hen centraal in hun leven. Wij willen ervoor zorgen dat ze zich thuis voelen, bijvoorbeeld met filmavonden en andere sociale activiteiten. Collega's worden onderdeel van hun vriendenkring.’ Hoewel Engels de voertaal is op kantoor, stimuleert het bedrijf Nederlandse les voor expats die de taal voor daarbuiten willen leren. Douglas, zelf Britse, spreekt uitstekend Nederlands. 5. Vrijwilligerswerk hoort erbij Met elkaar vrijwilligerswerk doen is voor beide bedrijven een vanzelfsprekendheid. DELA heeft haar eigen Goededoelenfonds. Het fonds heeft een jaarlijks wisselend thema. Dit jaar is dat ‘Onbeperkt’ en staan mensen met een beperking centraal. Daarnaast organiseert DELA elk jaar een ‘Doe-goedweek’. Teams ondernemen in die week samen een activiteit bij een goed doel. Zoals bijvoorbeeld wat het bedrijf de Prokkelsterrenslag noemt. Daarbij sporten medewerkers samen met iemand met een beperking. Bij Atlassian zijn de mogelijkheden voor vrijwilligerswerk ook groot. Zo koken nieuwe werknemers in hun eerste maand voor Amsterdamse daklozen. Douglas geeft nog een voorbeeld: ‘Ik doneer elke maand dertig euro van mijn salaris aan het goede doel Room to Read, dat wereldwijd analfabetisme bestrijdt en onderwijd voor meisjes stimuleert. Atlassian matcht dat bedrag en zo kunnen er in Cambodja drie meisjes naar school.’

Met deze 5 arbeidsvoorwaarden wint DELA de war for talent

Uitvaartverzekeraar DELA weet hoe belangrijk het is medewerkers binnenboord te krijgen, en houden. En ook internationaal softwarebedrijf Atlassian staat als...

Sociale verantwoordelijkheid – of MVO – is voor nieuwe generaties medewerkers steeds belangrijker geworden. Niet alleen een goed salaris of prettige secundaire arbeidsvoorwaarden trekken talenten aan, wat een organisatie terugdoet voor de gemeenschap is minstens net zo belangrijk. Digital agency FX – dit jaar uitgeroepen tot Best Workplace – geeft medewerkers bijvoorbeeld de kans computerlessen te geven aan ouderen in een buurthuis. En dan is er nog kinderopvangorganisatie Kindergarden, dat opvangstichting Het Babyhuis steunt en medewerkers de kans geeft mee te helpen of activiteiten te bedenken en uit te voeren voor Het Babyhuis. Structurele impact Iets doen voor de samenleving is geen vanzelfsprekendheid op kantoor, legt Anouk Vlasman, projectmanager bij FX uit. ‘We zijn een commercieel bedrijf. Dat geeft niet direct het gevoel dat je iets goeds doet voor de maatschappij. Toch is die behoefte er wel bij ons allemaal. Zodoende zijn we opzoek gegaan naar hoe we die maatschappelijke bijdrage op structurele basis kunnen realiseren.’ Bij FX ontdekte men al gauw computer- en smartphonelessen voor ouderen als een uitdagende activiteit. Het begon bij een buurthuis, in de buurt van het kantoor van FX. Vlasman: ‘De eerste keer was voor veel van mijn collega's spannend. We zijn redelijk goed met computers, maar niet iedereen is er dagelijks mee bezig. Weten we er wel genoeg van?’ Tijdens de lessen leren de deelnemers om te gaan met alledaagse apps als Skype, Wordfeud, Google Maps. Elke week gaat een ander groepje medewerkers van FX op de fiets naar het buurthuis om daar de digitale wereld aan ouderen te presenteren. Zo ontstond wat nu de ‘FX Helpdesk’ heet. Deelnemers aan die helpdesk bieden nu afwisselend en vrijwillig maar doorlopend digitale cursussen aan ouderen aan. Vlasman: 'Het is de digitale logica die we hen moeten aanleren. Een zeventigplusser snapt soms niet waarom hij op een bepaalde knop moet drukken.' Medewerkers van FX begrijpen dat beter – en kunnen zo ouderen helpen. Enthousiasme is besmettelijk Toen de eerste collega’s van FX naar de cursus waren gegaan, volgden er meer. ‘Op een gegeven moment waren er te veel mensen die mee wilde doen. Iedereen kwam met de mooiste verhalen terug. Zo hadden enkele medewerkers de vakantiefoto’s van een van de ouderen mogen bekijken. En één dame had zelfs de datingapp Tinder geïnstalleerd. Het enthousiasme was besmettelijk. Inmiddels heeft bijna iedereen meegedaan en wordt het min of meer vanzelfsprekend gezien dat wij dit doen.' Het programma inspireert ook andere collega's. Vlasman: ‘Vrijwilligerswerk is voor veel FX’ers niet vanzelfsprekend. De FX Helpdesk is voor sommigen de eerste keer in hun leven dat ze vrijwilligerswerk doen. Het is mooi dat wij dat bij FX mogen overdragen. Als iemand bijvoorbeeld een sponsorloop wil doen of extra tijd vrij wil nemen om ander vrijwilligerswerk te doen, dan is er bij ons veel mogelijk.’ Dicht bij huis en hart Ook kinderopvangorganisatie Kindergarden zocht de maatschappelijke impact dicht bij huis. HR-adviseur Seri Baas: ‘Onze passie is vanzelfsprekend de goede zorg voor kinderen. Niet alleen voor de kinderen we die bij Kindergarden opvangen, maar voor alle kinderen. Het Babyhuis, een opvang voor aanstaande moeders en moeders met een baby voor wie de ouders tijdelijk niet kunnen zorgen, past perfect in die visie.’ De samenwerking ontstond dus ook organisch: een manager van Kindergarden hoorde over het Babyhuis in Dordrecht en stelde voor om dat doel te sponsoren. Bij de opening van het tweede Babyhuis in Leiden vroeg Kindergarden haar leveranciers om kosteloos het Babyhuis net zo huiselijk in te richten als de eigen Kindergarden-vestigingen. Baas legt uit: ‘Wij zorgen vanuit ons hoofdkantoor voor de connectie tussen Kindergarden en Het Babyhuis. Toch zijn het onze medewerkers die met de meest geweldige initiatieven komen om Het Babyhuis te helpen: voorbeelden zijn een sponsorloop, een benefietfestival, een inzamelactie met babykleertjes. Voor je het weet, breng je tien zakken vol kleding voor de allerkleinsten naar Het Babyhuis toe.’ Er zijn zelfs pedagogisch medewerkers die in deeltijd bij Kindergarden werken en daarnaast vrijwillige diensten bij Het Babyhuis op zich nemen. Netje ophalen De tip van Baas voor werkgevers is dan ook: luister naar je werknemers. ‘De beste ideeën bedenk je immers niet zelf. Wij maken natuurlijk het beleid op het hoofdkantoor, maar uiteindelijk gebeurt het in de praktijk. Als je openstaat voor de professionaliteit en ambities van je werknemers, hoef je als management alleen dat netje op te halen.’ Zelf organiseert Kindergarden vier keer per jaar een brainstorm met medewerkers over het beleid en wat ze daaraan kunnen verbeteren. ‘Dan worden bijvoorbeeld de rugklachten die onze mensen kunnen krijgen van het tillen bespreekbaar.’ Door die brainstorms zijn we op het idee gekomen om op hoogte verstelbaar meubilair aan te schaffen, stelt Baas. Nog een brainstormidee is wat Kindergarden deed met de tablets die niet langer toereikend waren voor het werk en vervangen moesten worden. Baas: ‘We wilden die eerst verloten onder onze medewerkers, maar zij kwamen zelf op het idee om ze aan de medewerkers te verkopen. En om de opbrengsten daarvan weer aan Het Babyhuis te doneren. Zo betrokken zijn ze.’

MVO: energie krijgen door aan anderen te geven

Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt steeds belangrijker voor bedrijven die zich willen onderscheiden op de krappe arbeidsmarkt. Dit zijn twee...

‘Ik dacht eerst, een bedrijf is een bedrijf, en de cultuur is overal hetzelfde’

Iedereen heeft een moment in zijn loopbaan waarin het kwartje valt. In MT belichten we de komende weken de carrièrekeuzes...

Nieuwe manager bij een bestaand team? Pas op deze valkuilen

Je komt als nieuwe manager bij een bedrijf waar het team al langer met elkaar samenwerkt. Hoe zorg je ervoor...

Duurzame presterende medewerkers, Bas Kodden, All Blacks

Wil je duurzaam presterende medewerkers? Vergeet diploma’s

Stop met het aannemen van medewerkers op basis van diploma’s en ervaring. Wie een succesvolle organisatie wil, heeft volgens Bas...

Hoe je hinderlijke stressreacties omzet in efficiënt gedrag

Staan we onder druk dan komen onze ‘overlevingsstrategieën’ naar boven. We vervallen in ineffectieve en zelfs hinderlijke gedragspatronen. ‘Met het...

Bruno Chabas kwam in 2011 aan boord bij de Nederlandse ontwerper en aannemer voor schepen en platforms voor de olie- en gasindustrie. Eerst als COO, maar negen maanden later werd hij CEO. Nog een jaar later brak de hel los. Een klokkenluider, de Brit Jonathan Taylor, onthulde dat het bedrijf tussen 2005 en 2011 voor meer dan miljoen euro aan smeergeld te hebben betaald in Brazilië, Angela en Equatoriaal Guinea om opdrachten binnen te slepen. Sindsdien heeft Chabas nooit meer een moment rust gekregen. Op 6 november 2017 werd bekend dat SBM voor 205 miljoen euro een schiking heeft getroffen met de Amerikaanse justitie vanwege de omkoopschandalen. Eerder al werd er voor 192 miljoen euro geschikt met het OM in Nederland en moest het bedrijf alvast 240 miljoen euro apart leggen voor een schikking met Brazilië. Frankrijk De Fransman Chabas (1964) studeerde economie in het diepe zuiden van Frankrijk, aan de Universiteit in Aix-en -Provence. Daarna deed hij een MBA in aan Babson College in Massachusetts in de VS. Nadat hij zijn papiertjes had behaald, ging hij werken bij het Franse Acergy, een technisch dienstverlener actief in de offshore olie- en gasindustrie. Voor Acergy werkte hij in Frankrijk, het VK en in de VS en beklom hij de ladder. In 1999 werd hij de CFO. Drie jaar later kreeg hij een andere rol in de board, die van operationeel directeur. Het was voor diezelfde rol dat SBM Chabas in 2011 binnenhaalde. Het ging toen vanwege een mislukt project rond de bouw van een offshoreplatform voor olie-opslag in Noorwegen niet goed met het bedrijf. Het ging zelfs zo beroerd dat Chabas al na negen maanden de CEO functie overnam van Tony Mace. Sindsdien wordt SBM Offshore achtervolgd door slecht nieuws. In de offshore olie- en gasindustrie blijkt corruptie begin deze eeuw aan de orde van de dag. De Nederlandse ontwerper en exploitant - de bouw van de platforms en schepen wordt uitgebesteed - heeft om opdrachten binnen te halen de hand niet op de knip gehouden. Sinds die smeergeldbetalingen aan het licht zijn gekomen, heeft Chabas weinig rust meer gehad. Hoewel de affaires dateerden van voor zijn aantreden - en hij er in die zin persoonlijk niet verantwoordlkeijk voor is - heeft het zeker gevolgen. Zo bestempelt het Braziliaanse OM hem in 2015 even als verdachte. Niet zozeer omdat hij zich aan omkoping schuldig zou hebben gemaakt, maar omdat hij er eventueel weet van zou hebben gehad. Uiteindelijk koopt het bedrijf vervolging af, zonder schuld te bekennen. Inmiddels lijkt die storm een beetje te zijn gaan liggen. Er ligt in principe een schikking met de Brazilianen van 240 miljoen euro, maar in Schiedam wacht men nog altijd wel op de bevestiging van die deal. Als dat achter de rug is, kan Chabas zich weer op de toekomst richten. 'We hadden verwacht dat de oplossingen eerder opgelost zouden zijn', zo zei Chabas tegen het Financieele Dagblad. Je zou verwachten dat Chabas zijn buik vol heeft van staatsoliebedrijf Petrobras, maar Brazilië heeft veel olie voor de kust en het land is goed voor de helft van de omzet van SBM Offshore. Maar zolang er geen schikking is, zal het staatsbedrijf Petrobras geen nieuwe opdrachten aan SBM Offshore verstrekken. En die opdrachten, die kan het geplaagde bedrijf goed gebruiken. Chabas termijn als topman loopt nog tot 2020. Volgens Bloomberg verdiende hij in 2016 iets meer dan 3 miljoen euro per jaar, inclusief bonussen.

In het nieuws: Bruno Chabas (CEO SBM Offshore)

De gifbeker voor SBM Offshore CEO Bruno Chabas leek lange tijd maar niet leeg te kunnen, maar de topman ziet...

De bezoekers van het Rode Kruis Ziekenhuis zien er op deze zonnige ochtend met hun t-shirts en korte broeken uit alsof ze naar het strand in Wijk aan Zee onderweg zijn. Ook de drukte in het ziekenhuis doet aan een warme stranddag denken. De fleurige zomerkleding in de volle wachtruimtes staat in contrast met de ernstige redenen waarom veel bezoekers vermoedelijk naar het ziekenhuis gekomen zijn. Op zijn werkkamer maakt Jaap van den Heuvels bureau de indruk dat hij er niet vaak aan zit. Het ligt zo vol met paperassen dat je er nauwelijks aan zou kunnen werken. Van den Heuvel vertelt dan ook dat hij vooral veel op de werkvloer is. Dat houdt verband met het gebruik van lean in het ziekenhuis, de organisatiefilosofie waarbij de bedrijfsprocessen vanuit de toegevoegde waarde voor de klant worden ingericht, en die maakt dat het management dichtbij de processen en inhoud van de zorg komt te staan. Nadat hij in 2016 bestuursvoorzitter werd van het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk (waarvan het internationaal befaamde Brandwondencentrum onderdeel is) voerde hij de lean-methodiek in. Naast bestuurder is Van den Heuvel bijzonder hoogleraar healthcare management aan de Universiteit van Amsterdam. De oratie die hij begin dit jaar hield ging over de complexe systemen die zorginstellingen zijn. Waarom zijn zorginstellingen complexe organisaties? ‘Omdat er veel actoren zoals teams en medewerkers zijn die hun eigen afwegingen moeten kunnen maken. Bij de spoedeisende hulp moeten ze inspelen op de patiënten die binnenkomen. De ene patiënt ligt binnen 10 minuten op de operatietafel. Een andere gaat na 10 minuten weer naar huis. Van tevoren kun je dat niet voorspellen. Ook andere afdelingen zijn autonome ‘hotspots’ die hun eigen besluiten moeten nemen. Hoe de patiënt zich door dat systeem beweegt, kun je niet centraal aansturen. De afdelingen staan ook niet in een hiërarchische verhouding tot elkaar. Ze optimaliseren hun eigen werk en gaan bij afdelingsoverstijgende kwesties een onderhandelingsrelatie met andere afdelingen aan. Deze werkwijze is de beste oplossing voor de complexe situaties die we als ziekenhuis moeten oplossen.’ Vereist dat een andere manier van aansturen dan in andere organisaties? ‘De Amerikaanse hoogleraar James Begun heeft de strategieën om complexe organisaties aan te sturen beschreven. Ik heb gemerkt dat dat vrij behoorlijk overeenkomt met de lean-filosofie. Het belangrijkste verschil met gewoon leiderschap is dat je bij lean meer gericht bent op de feitelijke processen, en van daaruit per proces of team met de direct betrokkenen naar de beste oplossingen zoekt. In plaats van dat je voor de hele organisatie probeert te dicteren hoe alles precies moet gebeuren. Inbreng vanuit meedere invalshoeken en gedeelde besluitvorming zijn belangrijk in complexe systemen zoals ziekenhuizen.’ Wat was voor u de aanleiding om met lean te gaan werken? ‘De term lean is de laatste jaren een beetje platgetrapt. Maar waar het om gaat is dat je als leidinggevende heel dicht bij de processen staat en er ook verstand van hebt. Als je goed kijkt naar wat de klant, dus de patiënt, nu écht wil en wat niet, blijken er vaak overbodige processen te zijn. Daar kom je achter door de medewerkers te vragen hoe het, met de klant in het achterhoofd, beter kan. Vaak blijkt dat je dertig procent van de activiteiten binnen de zorgprocessen kunt schrappen. Gezien de werkdruk in de zorg is dat een grote winst.’ Waarom wordt lean gezien de voordelen niet vaker toegepast? ‘Er wordt wel veel over gepraat en er zijn veel organisaties waarin ze er ‘iets’ mee doen. Maar de cruciale factor is het bijbehorende leiderschap, en dat komt vaak niet uit de verf. De leiding samen met een kleine elite binnen de organisatie blijft zich vooral op financiële parameters richten. Naar de werkvloer gaan, de frustratie van de medewerkers aanhoren en met hen naar oplossingen zoeken, komt er niet van. De werkvloer en de bestuurskamer blijven gescheiden werelden. Bij lean wordt die scheiding overbrugd: go and see, ask why. Als die scheiding blijft bestaan, heeft het invoeren van lean geen kans. Wanneer bent u begonnen met leiding geven? ‘In 1994. Ik werd manager van een verpleeghuis.’ Wat zijn belangrijke leerpunten voor u geweest? ‘Ik had als arts gewerkt en bedrijfskunde gestudeerd. Ik wilde me als manager ontwikkelen. Maar doordat ik in een verpleeghuis had gewerkt wist ik dat veel verpleegkundigen een heel goede kijk op hun werk hebben. Artsen gaan vaak van hun eigen kennis uit, en negeren soms de inbreng van de verpleegkundigen. Wat ik hiervan leerde is dat ik een brug moest slaan tussen die twee werelden. En de mensen daarnaast zo min mogelijk vertellen hoe ze hun werk moeten doen.’ Hoe heeft uw leiderschap zich naar uw gevoel ontwikkeld? ‘De eerste jaren heb ik me sterk verdiept in de ontwikkeling van kwaliteitssystemen. Hier in het Rode Kruis Ziekenhuis wisten we als eerste ziekenhuis een ISO-certificaat te behalen. Daarna hebben we de verbetersystematiek Six Sigma ingevoerd. De laatste jaren richt ik me minder op instrumentele zaken, heb ik gemerkt, en meer op de mensen. Die mensen moeten het doen en weten ook het beste hoe het kan. Als ik kan waarborgen dat iedere medewerker en iedere leidinggevende in het ziekenhuis elke dag met verbeteren bezig is, gaat het vanzelf de goede kant op. Mits je een helder ‘ultimate goal’, of hoe je dat noemen wilt, hebt. Maar dat is in de zorg niet moeilijk: we willen allemaal topzorg bieden, tevreden patiënten hebben en voor goede financiële resultaten zorgen.’ Organiseert u uw eigen tegenspraak? ‘Absoluut. We hebben nu bijvoorbeeld met het management een discussie over hoe we elkaar onderling beter kunnen aanspreken. Onderdeel van lean zijn ook de vaste dagstarts. We staan met het hele management bij een bord met daarop onder meer prestatieindicatoren en de lopende verbeterpunten, en bespreken de problemen van de dag. Dat heeft twee voordelen, we weten direct van elkaar wat de ander bezighoudt en we kunnen onmiddellijk samen op problemen reageren, taken verdelen etc. De spoedeisende hulp zit op het moment bijvoorbeeld in een crisis, we worden overspoeld door patiënten en er is te weinig personeel. Daardoor stijgt het ziekteverzuim, dus het is echt een nijpend probleem. In zo’n dagstart kun je proberen de grootste calamiteiten op te vangen.’ Wat zijn uw drijfveren? ‘Toen ik als arts werkte vond ik dat leuk, maar ik dacht ik beter andere kwaliteiten kon benutten die meer aan de kwaliteit van de zorg konden bijdragen dan mijn inividuele werk. Dus meer het werken aan de grote lijnen, het goed organiseren van de zorg en het overzicht. Daarnaast wil ik bij alles wat ik doe proberen de beste te zijn, of het nu sporten is of in een ziekenhuis werken.’ Steekt u uw medewerkers met die gedrevenheid aan? ‘Het leuke van de zorg is dat dat bij de meeste zorgverleners helemaal niet nodig is. Die hebben hun vak gekozen omdat ze graag goede zorg leveren. Het is eerder zaak om te leren met de schaduwkanten ervan om te gaan. Door de bezuinigingen en de overvloed aan patiënten dreigen mensen soms door te gaan tot ze helemaal vastlopen. Dan kun je moeilijk zeggen: We doen de spoedeisende hulp een weekje dicht om op adem te komen. Maar als je ’s morgens mensen na hun dienst ziet huilen in de koffiekamer, weet je dat een grens is bereikt.’ Wat kunt u hieraan doen? ‘Ik ga heel veel bij de afdelingen langs en praat met mensen. Maar daarbij heb ik ze, daar ben ik eerlijk over, soms weinig te bieden. Want het extra personeel dat we nodig hebben, is er eenvoudigweg niet. Verder proberen we met collega-ziekenhuizen naar oplossingen te zoeken. Alleen kampen die met dezelfde problemen als wij.’ Zit u er persoonlijk mee? ‘Ja, zeker. Tot nu toe hebben we altijd manieren gevonden om dingen slimmer te doen. Maar dat middel is uitgeput. Soms is het moeilijk om met opgeheven hoofd over een afdeling te lopen waar mensen zich bijna te pletter werken. Ik vind dat nogal wat.’

Jaap van den Heuvel: ‘De lean-filosofie past goed bij complexe organisaties’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? Zorgbestuurder en hoogleraar Jaap van den Heuvel loopt voorop met...

Wat je moet weten over Artificial Intelligence

Artificial Intelligence en machine learning lijkt voor de meeste mensen iets voor de IT-afdeling, maar ook voor de niet-technische collega’s...

Ben jij fit genoeg?

PSV-directeur Toon Gerbrands schreef al verschillende boeken met anekdotes en inspirerende verhalen. Zijn nieuwe boek, Iedereen fit genoeg dat deze...