Op zijn werkkamer maakt Jaap van den Heuvels bureau de indruk dat hij er niet vaak aan zit. Het ligt zo vol met paperassen dat je er nauwelijks aan zou kunnen werken. Van den Heuvel vertelt dan ook dat hij vooral veel op de werkvloer is. Dat houdt verband met het gebruik van lean in het ziekenhuis, de organisatiefilosofie waarbij de bedrijfsprocessen vanuit de toegevoegde waarde voor de klant worden ingericht, en die maakt dat het management dichtbij de processen en inhoud van de zorg komt te staan.
Nadat hij in 2016 bestuursvoorzitter werd van het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk (waarvan het internationaal befaamde Brandwondencentrum onderdeel is) voerde hij de lean-methodieken. Naast bestuurder is Van den Heuvel bijzonder hoogleraar healthcare management aan de Universiteit van Amsterdam. De oratie die hij begin dit jaar hield ging over de complexe systemen die zorginstellingen zijn.
Wat maakt dat zorginstellingen complexe organisaties zijn?
‘Omdat er veel actoren zoals teams en medewerkers zijn die hun eigen afwegingen moeten kunnen maken. Bij de spoedeisende hulp moeten ze inspelen op de patiënten die binnenkomen. De ene patiënt ligt binnen tien minuten op de operatietafel. Een andere gaat na tien minuten weer naar huis. Van tevoren kun je dat niet voorspellen. Ook andere afdelingen zijn autonome ‘hotspots’ die hun eigen besluiten moeten nemen. Hoe de patiënt zich door dat systeem beweegt, kun je niet centraal aansturen. De afdelingen staan ook niet in een hiërarchische verhouding tot elkaar. Ze optimaliseren hun eigen werk en gaan bij afdelingsoverstijgende kwesties een onderhandelingsrelatie met andere afdelingen aan. Deze werkwijze is de beste oplossing voor de complexe situaties die we als ziekenhuis moeten oplossen.’
Vereist dat een andere manier van aansturen dan in andere organisaties?
‘De Amerikaanse hoogleraar James Begun heeft de strategieën om complexe organisaties aan te sturen beschreven. Ik heb gemerkt dat dat vrij behoorlijk overeenkomt met de lean-filosofie. Het belangrijkste verschil met gewoon leiderschap is dat je bij lean meer gericht bent op de feitelijke processen, en van daaruit per proces of team met de direct betrokkenen naar de beste oplossingen zoekt. In plaats van dat je voor de hele organisatie probeert te dicteren hoe alles precies moet gebeuren. Inbreng vanuit meedere invalshoeken en gedeelde besluitvorming zijn belangrijk in complexe systemen zoals ziekenhuizen.’
Wat was voor u de aanleiding om met lean te gaan werken?
‘De term lean is de laatste jaren een beetje platgetrapt. Maar waar het om gaat is dat je als leidinggevende heel dicht bij de processen staat en er ook verstand van hebt. Als je goed kijkt naar wat de klant, dus de patiënt, nu écht wil en wat niet, blijken er vaak overbodige processen te zijn. Daar kom je achter door de medewerkers te vragen hoe het, met de klant in het achterhoofd, beter kan. Vaak blijkt dat je dertig procent van de activiteiten binnen de zorgprocessen kunt schrappen. Gezien de werkdruk in de zorg is dat een grote winst.’
Waarom wordt lean gezien de voordelen niet vaker toegepast?
‘Er wordt wel veel over gepraat en er zijn veel organisaties waarin ze er ‘iets’ mee doen. Maar de cruciale factor is het bijbehorende leiderschap, en dat komt vaak niet uit de verf. De leiding samen met een kleine elite binnen de organisatie blijft zich vooral op financiële parameters richten. Naar de werkvloer gaan, de frustratie van de medewerkers aanhoren en met hen naar oplossingen zoeken, komt er niet van. De werkvloer en de bestuurskamer blijven gescheiden werelden. Bij lean wordt die scheiding overbrugd: go and see, ask why. Als die scheiding blijft bestaan, heeft het invoeren van lean geen kans.
Wat zijn belangrijke leerpunten voor u geweest?
‘Ik ben in 1994 begonnen als manager in een verpleeghuis. Ik had als arts gewerkt en bedrijfskunde gestudeerd. Ik wilde me als manager ontwikkelen. Maar doordat ik in een verpleeghuis had gewerkt wist ik dat veel verpleegkundigen een heel goede kijk op hun werk hebben. Artsen gaan vaak van hun eigen kennis uit, en negeren soms de inbreng van de verpleegkundigen. Wat ik hiervan leerde is dat ik een brug moest slaan tussen die twee werelden. En de mensen daarnaast zo min mogelijk vertellen hoe ze hun werk moeten doen.’
Hoe heeft uw leiderschap zich naar uw gevoel ontwikkeld?
‘De eerste jaren heb ik me sterk verdiept in de ontwikkeling van kwaliteitssystemen. Hier in het Rode Kruis Ziekenhuis wisten we als eerste ziekenhuis een ISO-certificaat te behalen. Daarna hebben we de verbetersystematiek Six Sigma ingevoerd. De laatste jaren richt ik me minder op instrumentele zaken, heb ik gemerkt, en meer op de mensen. Die mensen moeten het doen en weten ook het beste hoe het kan.
Als ik kan waarborgen dat iedere medewerker en iedere leidinggevende in het ziekenhuis elke dag met verbeteren bezig is, gaat het vanzelf de goede kant op. Mits je een helder ‘ultimate goal’, of hoe je dat noemen wilt, hebt. Maar dat is in de zorg niet moeilijk: we willen allemaal topzorg bieden, tevreden patiënten hebben en voor goede financiële resultaten zorgen.’
Organiseert u uw eigen tegenspraak?
‘Absoluut. We hebben nu bijvoorbeeld met het management een discussie over hoe we elkaar onderling beter kunnen aanspreken. Onderdeel van lean zijn ook de vaste dagstarts. We staan met het hele management bij een bord met daarop onder meer prestatieindicatoren en de lopende verbeterpunten, en bespreken de problemen van de dag. Dat heeft twee voordelen, we weten direct van elkaar wat de ander bezighoudt en we kunnen onmiddellijk samen op problemen reageren, taken verdelen etc. De spoedeisende hulp zit op het moment bijvoorbeeld in een crisis, we worden overspoeld door patiënten en er is te weinig personeel. Daardoor stijgt het ziekteverzuim, dus het is echt een nijpend probleem. In zo’n dagstart kun je proberen de grootste calamiteiten op te vangen.’
Wat zijn uw drijfveren?
‘Toen ik als arts werkte vond ik dat leuk, maar ik dacht ik beter andere kwaliteiten kon benutten die meer aan de kwaliteit van de zorg konden bijdragen dan mijn inividuele werk. Dus meer het werken aan de grote lijnen, het goed organiseren van de zorg en het overzicht. Daarnaast wil ik bij alles wat ik doe proberen de beste te zijn, of het nu sporten is of in een ziekenhuis werken.’
Steekt u uw medewerkers met die gedrevenheid aan?
‘Het leuke van de zorg is dat dat bij de meeste zorgverleners helemaal niet nodig is. Die hebben hun vak gekozen omdat ze graag goede zorg leveren. Het is eerder zaak om te leren met de schaduwkanten ervan om te gaan. Door de bezuinigingen en de overvloed aan patiënten dreigen mensen soms door te gaan tot ze helemaal vastlopen. Dan kun je moeilijk zeggen: We doen de spoedeisende hulp een weekje dicht om op adem te komen. Maar als je ’s morgens mensen na hun dienst ziet huilen in de koffiekamer, weet je dat een grens is bereikt.’
Wat kunt u hieraan doen?
‘Ik ga heel veel bij de afdelingen langs en praat met mensen. Maar daarbij heb ik ze, daar ben ik eerlijk over, soms weinig te bieden. Want het extra personeel dat we nodig hebben, is er eenvoudigweg niet. Verder proberen we met collega-ziekenhuizen naar oplossingen te zoeken. Alleen kampen die met dezelfde problemen als wij.’
Zit u er persoonlijk mee?
‘Ja, zeker. Tot nu toe hebben we altijd manieren gevonden om dingen slimmer te doen. Maar dat middel is uitgeput. Soms is het moeilijk om met opgeheven hoofd over een afdeling te lopen waar mensen zich bijna te pletter werken. Ik vind dat nogal wat.’
