"Als nieuwe manager binnenkomen met veel heisa en ‘ik ga alles wel even verbeteren' om er vervolgens na een maand achter te komen dat de problemen of wel meevallen of van dusdanige structurele aard zijn dat ze niet meteen op te lossen zijn. En dan snel maar weer vertrekken." Maaike Visser, partner BADGERgroep
"Het beste voorbeeld van slecht management is voor mij Polaroid. De resten van het bedrijf in Enschede bestaan uit 20 medewerkers die distributie en administratiewerkzaamheden verrichten voor het hoofdkantoor. Een schril contrast met de ruim 1.100 mensen die er werkten in de hoogtijdagen begin jaren ‘90. Eens een bloeiende onderneming maar volledig afhankelijk van 1 product. Iedereen zag de opkomst van de digitale fotografie. Door gebrek aan productontwikkeling en internationale beslisvaardigheid ging dat aan Polaroid voorbij. En nu is Polaroid voorbij… Daarom is het zo enorm belangrijk voor bedrijven om focus te houden op de markt en strategisch resources te verplaatsen naar groeisegmenten en -producten. En is er noodzaak tot verandering… creëer een sense of urgency!" Jan van Hoof, directeur Maxximize
"De mensen die verantwoordelijk zijn voor het management van onze financiële wereld zou ik willen adviseren om het boek ‘De snelheid van vertrouwen' van Covey (Jr.) te lezen en ernaar te gaan handelen." Boy Brantjes, directeur Bizzwork.com
"Managers die de betrokkenheid van medewerkers onderschatten en die eigen ideeën doorvoeren zonder draagvlak te creëren. Je moet veranderingen eerst laten ‘landen' om ze vervolgens succesvol te laten doorvoeren in een organisatie. Daarnaast heb je ook nog eens managers die niet kunnen delegeren en niet goed luisteren naar hun mensen. Als je niet luistert en alles zelf doet, ontneem je eigen verantwoordelijkheid en maak je van mensen uitvoerende robots." Rogier Thewessen, mededirecteur en -oprichter StudentenWerk
"Het beste voorbeeld van slecht management is voor mij ‘mannelijk' management. Management waarbij het ego in de weg zit en confrontatie en competitie de hoofdmoot vormen. Maar ‘vrouwelijk' management is wel degelijk kwetsbaar. Dan denk ik bijvoorbeeld aan het tijdig onderkennen van politieke gevoeligheden en vervolgens ook bereid zijn dat politieke spel te spelen. Met name het gebrek aan bereidheid om omwille van het doel het 'spel' te spelen, blijkt nog wel eens een handicap bij vrouwen." Ward van Beek, directeur-eigenaar Whizpr
Hoe moet het nu verder met thuiswerken? 7 vragen en antwoorden
Het recht op thuiswerken is van de baan. De Eerste Kamer heeft het wetsvoorstel daarover weggestemd, omdat de markt het al regelt. Wat betekent dit nu voor de praktijk? Antwoord op 7 vragen.
Je leest nu: Hoe moet het nu verder met thuiswerken? 7 vragen en antwoorden
De Wet flexibel werken regelt de rechten van werknemers rond werktijden, arbeidsduur en werkplek. De wet die de Eerste Kamer dinsdag totaal onverwacht heeft afgevoerd, was een aanpassing hierop. De Wet werken waar je wil is in de volksmond al omgedoopt tot het recht op thuiswerken.
Dat ‘recht’ gaat nu niet door. Een van de argumenten van de meestal rechtse senatoren is dat thuiswerken al in de praktijk geregeld is. De overheid hoeft daarvoor geen regeltjes meer op te leggen. Maar is dat wel zo? En hoe nu verder? Antwoord van arbeids- en pensioenrechtadvocate Johanne Boelhouwer, partner bij Dentons.
#1 Heeft de markt de wet ingehaald? Is het al geregeld in de praktijk?
Boelhouwer: ‘Dit is in de eerste plaats een politieke zet met het oog op de komende verkiezingen. De meeste werkgevers zullen al beleid voor thuiswerken hebben opgesteld, hiertoe genoodzaakt door Covid. Gevolgd door individuele of collectieve afspraken met werknemers.’
‘Maar eigenlijk zijn werknemers in de praktijk vooral afhankelijk van de flexibiliteit van werkgevers. Werkgevers hoeven op dit moment alleen een verzoek in overweging te nemen en schriftelijk toe te lichten waarom een verzoek wordt afgewezen.’
‘De wet was erop gericht om ervoor te zorgen dat werkgevers een belangenafweging moesten maken, een toets van redelijkheid en billijkheid, die meer kansen biedt voor werknemers. Een werkgever zou alle omstandigheden moeten bekijken, ook de individuele, en een verzoek om thuis te werken daarmee mogelijk sneller moeten inwilligen.’
‘Een onvoorwaardelijk recht op thuiswerken was het echter niet. De bedrijfsbelangen moeten ook worden meegewogen. Daarin telt het belang van de sociale cohesie van een organisatie ook mee. Denk aan collega’s die te zwaar worden belast, roosters die niet meer werken of de samenwerking in teams die bemoeilijkt wordt.’
‘Ook te veel administratieve en financiële lasten voor de werkgever tellen mee bij zo’n beslissing.’
‘Werknemers, met name bij bedrijven waar nog geen afspraken zijn gemaakt, waar het in de praktijk nog niet is geregeld.’
#3 Is het vooral voor vrouwen een stap terug?
‘In algemene zin wel. Zij zullen misschien eerder een thuiswerkverzoek doen om dat te kunnen combineren met zorgtaken.’
#4 Kunnen werkgevers nu weer eisen dat iedereen terug naar kantoor komt?
‘Niet op basis van deze wet, want dat was in feite een hulpmiddel voor werknemers om een thuiswerkverzoek te doen. Maar om te concluderen dat dit geen effect heeft, is voor mij te voorbarig. Het speelveld is nu wel weer opengegooid.’
‘Waar er geen individuele of cao-afspraken zijn gemaakt, kunnen werkgevers verwijzen naar deze ontwikkeling en aangeven dat het weer wenselijk is om naar kantoor te komen. Natuurlijk kan ook het huidige beleid worden aangepast. Maar daarbij moet niet vergeten worden dat de personeelsvertegenwoordiging, zoals een ondernemingsraad, daarin mogelijk een rol speelt.’
#5 Hoe moet het dan verder in de praktijk?
‘Er komt geen wet, dus je valt weer terug op het huidige systeem. Daarin zijn werknemers meer overgeleverd aan de flexibiliteit van de werkgever. Maar het is niet zo zwart-wit dat het gisteren bijna wel kon en vandaag niet meer. Je sluit nu weer aan bij de praktijk die niet is gelegaliseerd.’
#6 Met de krappe arbeidsmarkt is het toch gemakkelijk om thuiswerken te onderhandelen?
‘Ja, maar dat blijft afhankelijk van de organisatie waarmee wordt onderhandeld. Voor de werkgever blijft het simpelweg gemakkelijker om het verzoek te weigeren.’
#7 Thuiswerken wordt dus weer een discussiepunt?
‘Jazeker, gezien de huidige marktomstandigheden, en dan vooral bij werkgevers waar nog geen beleid is. Ik vermoed dat de verwerping van deze wet bij heel wat bedrijven zal worden besproken: kunnen we nu mensen vragen om meer op kantoor te komen werken? Er staan immers kantoren halfleeg.’
‘Thuiswerken kan impact hebben op de sociale cohesie van een organisatie. De effecten daarvan worden wellicht nu pas zichtbaar. Maar thuiswerken heeft ook veel voordelen. Mensen kunnen meer gefocust werken. Ze kunnen de drukte van deze tijd beter aan, wat een positief effect heeft op het ziekteverzuim.’
‘Er is bovendien een positieve impact op de duurzame doelen. Onze CO2-voetafdruk wordt groter wanneer iedereen weer meer in de file staat. Thuiswerken zal dus wel een onderwerp van gesprek blijven. Maar de discussie zal nu nog steeds meer in het voordeel van de werkgever uitvallen.’
De 4 vragen die je nooit zou moeten stellen als je kandidaten interviewt
'Als je als dier geboren was, welk dier zou dit dan zijn?' Ralf Knegtmans helpt organisaties al 20 jaar met het vinden van bestuurders en commissarissen. In die periode heeft hij heel wat interviewvragen voorbij horen komen die niks opleveren. Hij deelt ze in in vier categorieën.
Je leest nu: De 4 vragen die je nooit zou moeten stellen als je kandidaten interviewt
De afgelopen twintig jaar heb ik, samen met mijn collega’s bij De Vroedt & Thierry, klanten in allerlei werelden mogen helpen bij het vinden van bestuurders en commissarissen.
Van prestigieuze organisaties in de culturele sector zoals de Nationale Opera & Ballet tot ngo’s als Amnesty International en de het bij iedereen bekende KNVB. En van beursgenoteerde bedrijven tot tech-scaleups en private-equitydeelnemingen.
Hoewel het heel verschillende organisaties zijn, hebben ze gemeenschappelijk dat ze allemaal op zoek zijn naar het beste talent om hun missie te volbrengen.
Nadat door ons grondig in kaart is gebracht wat de bedrijfscultuur is, welke strategie voor de komende jaren uitgestippeld is en wat de belangrijkste uitdagingen voor deze organisatie zijn, volgt er een longlist van potentieel geschikte kandidaten.
Meestal wordt deze, op basis van een gesprek met de selectiecommissie bij de klant, daarna ingedikt tot een shortlist van twee tot drie kandidaten die deze klant het meest aanspreken. Vervolgens worden er meestal twee tot drie gespreksrondes bij de klant gepland. Deze interviews moeten bepalen wie uiteindelijk geselecteerd wordt voor de rol.
Maar hoe kom je erachter wie de kandidaat is die het best past bij jouw bedrijf en welke vragen zou je wel of juist niet moeten stellen? In deze column ga ik in op de vragen die je nooit moet stellen. Ik categoriseer ze in vier groepen en behandel ze in willekeurige volgorde.
1. De suggestieve vraag
Bijna iedereen verwacht dat interviewers voor topfuncties getrainde experts zijn op dat gebied. In de praktijk is dit niet zo. Zelfs hier worden soms beginnersfouten gemaakt wat betreft goed interviewen.
Een van de missers die gemeengoed is, is het stellen van suggestieve vragen. Het simpelste voorbeeld is de vraag aan een bestuurder: ‘Je bent vast een goede people manager, gezien de rollen die je vervuld hebt in de afgelopen jaren, maar kun je mij uitleggen waarom?.’
Wanneer de vraag op deze manier gesteld wordt, zal geen enkele kandidaat het in zijn hoofd halen om aan te geven dat dit niet zo is en dat je hem of haar niet moet hebben voor de people management skills. Terwijl het maar de vraag is of dit in de praktijk zo is.
Sommige wereldwijd bewierookte ceo’s kregen allerlei eigenschappen toebedeeld die eigenlijk toebehoorden aan iemand anders uit het team. Het beste voorbeeld is hier Steve Jobs. Hij was een goeroe op het terrein van het ontwikkelen van vernieuwende producten met het mooiste design, maar als people manager was hij ongeduldig en soms vaak narrig.
Meestal is het suggestieve element wat subtieler in de vraag verpakt. Bijvoorbeeld: ‘Onze bedrijfscultuur is gebouwd op innovatie en samenwerking. Kun je mij meer vertellen over jouw vaardigheden op deze twee terreinen?’
Omdat je net onthuld hebt dat innovatie en teamwerk key zijn bij jouw bedrijf, zal geen enkele kandidaat het in zijn hoofd halen om een antwoord te geven dat een van deze twee vaardigheden niet illustreert. Zorg dus dat je altijd het suggestieve element uit je vragen haalt en stel open vragen die geen enkele indicatie geven van het gewenste antwoord.
Veel interviewers beginnen hun gesprek met vragen als: ‘Vertel eens iets over jezelf.’ Omdat ze naar eigen zeggen het ijs willen breken en een goede sfeer willen creëren. Om daarna snel over te schakelen op de verrassingsvrije vraag over de beste eigenschappen en de ontwikkelpunten van de kandidaat.
Hoewel je uiteraard graag wilt weten wat iemand aan tafel brengt in termen van kracht en zwakte is dit niet de juiste manier om de vraag te stellen. De meeste kandidaten die wij interviewen voor senior management of directieposities hebben al tientallen interviews in hun carrière ondergaan. Op basis daarvan weten ze ook dat deze vraag standaard aan de orde komt.
Dus krijg je vaak een gepolijst lijstje van vooraf ingestudeerde antwoorden die geweldig klinken, maar waarvan maar de vraag is of ze enige link hebben met de werkelijkheid. De enige vaardigheid die je hier test, is het vermogen van een kandidaat om een lijstje in te studeren en dat vlekkeloos op te dreunen.
Tenzij dit een vaardigheid is die je in deze vacature zoekt, geeft dit geen enkele indicatie van de geschiktheid van deze kandidaat voor een bepaalde taak of baan. In mijn volgende column licht ik toe hoe je deze vraag anders kunt verpakken, zodat de kans dat je een eerlijk en realistisch antwoord krijgt enorm toeneemt.
3. De hypothetische vraag
Veel interviewers die serieus werk maken van hun taak bereiden het interview vooraf grondig voor en bedenken allerlei vragen die niet zelden hypothetisch van aard zijn. Een vraag zou bijvoorbeeld kunnen zijn: ‘Wat zou je doen als een vrouw in een metro lastiggevallen wordt door drie stevige tienerjongens?’
De achterliggende gedachte is dat het antwoord dat mensen hier geven een betrouwbare indicatie is voor hun gedrag in de praktijk.
Het probleem met dit soort vragen is meervoudig. Ten eerste hebben mensen op basis van psychologisch onderzoek vaak een te romantisch en heroïsch beeld van zichzelf. Ze zullen daarom vaak denken: ‘Dit soort gedrag kan echt niet en natuurlijk treed ik op in dit soort situaties.’
Maar als de drie potige hangjongeren zich agressief uitten zodra je ook maar een vinger naar ze uitsteekt, is het maar de vraag of iedereen ook daadwerkelijk voor de vrouw in de bres zou springen. We kennen allemaal ettelijke voorbeelden uit het nieuws waarin mensen op straat gemolesteerd worden en niemand ook maar een poot uitsteekt.
Het tweede probleem met deze vraag is dat, hoewel niet suggestief geformuleerd, iedere kandidaat snapt wat de richting van het antwoord zou moeten zijn. Iedereen begrijpt dat het antwoord: ‘Ik blijf rustig zitten en bemoei mij er niet mee’, geen enkele interviewer zal kunnen bekoren.
Belangrijker nog is dat een inspirerend antwoord op de vraag geen betrouwbare en valide indicatie is voor het echte gedrag van deze persoon in de praktijk. En dus volslagen zinloos als je wilt inschatten wat het antwoord betekent voor de geschiktheid of ongeschiktheid voor deze vacature.
4. De originele, maar ongedifferentieerde vraag
Bij elke interviewvraag komt het er uiteindelijk op neer dat deze alleen zinvol is als ze realistische antwoorden opleveren. Antwoorden die duidelijk maken of iemand behoort tot de good performers of juist de bad performers.
Sommige interviewers gaan tot het uiterste om de meest originele en onverwachte vraag te stellen, maar vergeten daarbij het einddoel. Als je geen idee hebt of het antwoord een indicatie is van één van beide genoemde categorieën, dan heb je zeker te maken met een ongedifferentieerde vraag.
Ik heb dit soort vragen de afgelopen jaren in allerlei gedaantes voorbij zien komen. Variërend van: ‘Als je als dier geboren was, welk dier zou dit dan zijn?’ tot ‘Welke held uit het bedrijfsleven lijkt het meest op jou?’.
Als het antwoord op de eerste vraag neushoorn of kanariepietje is, wat zegt je dit dan over de geschiktheid van de kandidaat? En als je antwoord op de tweede vraag is: Herna Verhagen of Nancy McKinstry (ceo’s met een lang en goed trackrecord), wat zegt dat dan over het vermogen van de kandidaat om een vergelijkbare sustainable performance neer te zetten?
Inderdaad, helemaal niets. Afgezien van de opvallend oorspronkelijke antwoorden die sommige kandidaten kunnen geven, heeft de interviewer geen clue of het gegeven antwoord een wetenschappelijk onderbouwde indicatie is van goede of juist slechte performance. De vraag is dan wel origineel, maar volstrekt irrelevant en onbruikbaar.
Problemen oplossen in één week: met dit draaiboek lukt het
Problemen zijn veel sneller op te lossen dan leiders denken. Je hoeft er geen maanden of jaren over te doen. Een nieuw draaiboek helpt je op weg in één werkweek.
Je leest nu: Problemen oplossen in één week: met dit draaiboek lukt het
Het is jarenlang de mantra geweest van Mark Zuckerberg in de glorietijd van Facebook: move fast and break things. Het is beter om iets met gebreken op de markt te gooien dan kansen te missen. De reparatie volgt dan wel achteraf, eerst die klanten – lees data – winnen.
Het is een vrij roekeloos businessmodel dat overal aanhangers heeft gekregen, vooral in de techwereld. Maar al dat brokken maken heeft wel gevolgen. Fake news, het beïnvloeden van verkiezingen, inbreuken op privacy… om maar een paar voorbeelden te noemen.
Vandaag wordt die techcultuur eerder gezien als problematisch. Twee Harvard-vrouwen, leiderschapsexperts Frances Frei en Anne Morriss, komen nu met het antwoord op de mantra van de Meta-topman. Hun boek, dat begin oktober uitkomt, heeft dan ook een veelzeggende titel gekregen: Move Fast and Fix Things.
Puinhopen opruimen
‘De laatste tien jaar hebben wij bedrijven geholpen om de puinhoop die ze gemaakt hebben op te ruimen’, schrijven ze. De focus op snelheid betekent niet dat je al het andere maar moet vergeten. ‘Effectieve leiders lossen problemen op in een snel tempo, terwijl ze ook verantwoordelijkheid nemen voor het succes en welzijn van hun klanten, werknemers en aandeelhouders.’
Deze leiders besteden evenveel aandacht aan het opbouwen van vertrouwen als aan het bevorderen van snelheid. Met snelheid bevrijd je de energie van je organisatie en geef je de richting. Met vertrouwen overtuig je alle stakeholders om mee op de kar te springen.
Maar hoe doe je dat? Daarvoor hebben Frei en Morriss een verfrissend draaiboek ontwikkeld, dat ze onder meer op Walmart, Riot Games en Uber hebben toegepast. Hun aanpak is uitgesplitst over één werkweek. Met elke dag een andere opgave.
Problemen zijn veel sneller op te lossen dan de meeste leiders denken, geven de auteurs aan. En het is aan jou als leider om anderen daarvan te overtuigen. Tegelijkertijd beseffen ze ook dat het langer dan een week kan duren om complexe problemen te tackelen, maar ze willen voorkomen dat je er maanden of jaren mee bezig bent. Daarvoor zijn de meeste problemen te urgent.
De beste tijd om ze aan te pakken, is nu. Heb je dit weekend goed uit kunnen rusten? Zet je tanden dan maar in deze werkweek.
Maandag: identificeer een bestaand probleem
Stop met problemen als uitdagingen te benoe
men. Problemen vragen namelijk sneller om aandacht. Dit is je eerste dag om duidelijk te maken dat de huidige situatie niet langer acceptabel is. Maar voor je problemen kunt oplossen, moet je eerst de juiste diagnose stellen.
Ga dus nieuwsgierig en met een open mind op zoek. Stel een team samen van probleemjagers. Mensen die je nog niet kent, benadrukken Frei en Morriss, want zij geven je nieuwe perspectieven. Maak een lijst van problemen die opgelost moeten worden.
Het is verleidelijk om vervolgens een batterij consultants in te huren, maar het is sneller en effectiever om direct en ongefilterd te gaan praten met de mensen die deze problemen ervaren. Bepaal samen met je team welk probleem je eerst aanpakt.
Zoek alle input op die je kunt vinden over dit specifieke probleem. Zet een data-analist aan het werk om patronen te zoeken. Als er veel frustratie is bij je werknemers, is die dan gekoppeld aan een bepaalde manager of aan een bepaalde leeftijdsgroep?
Begin klein
Dit geeft je namelijk al een richting voor een oplossing. Je weet bovendien met wie je opnieuw moet gaan praten om op het probleem in te zoomen. Beloof dat de gesprekken vertrouwelijk zullen blijven.
Begin met kleine problemen om te bouwen aan meer vertrouwen in de organisatie. Zo wist een ziekenhuis een hoog verloop van verplegers te verminderen met het installeren van nieuwe kopieerapparaten.
De oude gingen steeds kapot en daardoor moesten de mensen naar andere afdelingen lopen. Aangezien er niets aan dat probleem gedaan werd, kregen de verplegers het idee dat ze niet gezien en niet gewaardeerd werden.
Frances Frei (l) en Anne Morriss.
Dinsdag: maak een plan dat goed genoeg is
Perfecte plannen bestaan niet. Werk vandaag aan een plan dat goed genoeg is om je probleem te fiksen. Voor onopgeloste problemen is de remedie: slim experimenteren. Falen is gewoon een nieuwe stap naar de oplossing.
Vandaag gaat het niet over gelijk krijgen, maar over experimenteren en leren. Brainstorm met je team en zet je plan vol met pilots. Baseer jouw oplossing niet op cijfers, zoals winst of omzet, maar op mensen.
Verplaats je in andermans schoenen. Vertrekken klanten naar de concurrent? Zijn je aandeelhouders teleurgesteld in de winst? Verlaten vrouwen voortijdig je bedrijf? Voel mee met hun pijn, hun frustraties. Wat voor impact heeft jouw plan op hen? En op de relaties op de werkvloer?
Is een gebrek aan vaardigheden het probleem, waardoor klanten teleurgesteld zijn, dan kun je op drie manieren experimenteren. Meer opleidingen geven aan je eigen mensen, een andere manier van werken invoeren of talent van buiten aantrekken. Begin ook hier met kleine experimenten.
Snelheid maakt brokken, maar een gebrek aan vertrouwen ook. Hou dat dus scherp in de gaten. Wat zijn de drivers van vertrouwen? Doen wat je zegt (authenticiteit), de behoeften van je stakeholders invullen (logica) en zorg dragen voor je stakeholders (empathie).
Het thema van vandaag is inclusie. Je zult elk probleem beter kunnen oplossen met mensen die nog niet denken zoals jij. Zo spoor je problemen op die je anders niet zou hebben ontdekt. Inclusie maakt elk bedrijf innovatiever, creatiever en winstgevender.
Al is het niet gemakkelijk. ‘Je kunt niet een groep diverse mensen bij elkaar gooien en hopen dat het werkt’, schrijven Frei en Morriss. Diversiteit moet gemanaged worden. Als leider moet je ervoor zorgen dat het fysiek, emotioneel en psychologisch veilig is om anders te zijn. Verwelkom dat anders zijn, waardeer het juist.
Beschrijf het probleem en je mogelijke oplossing aan een diverse groep collega’s. Als je al tien jaar bij het bedrijf werkt, praat dan met iemand die pas een week geleden is begonnen. Bestaat je team uit mannen, ga dan in gesprek met vrouwen. Heb je alleen jaknikkers om je heen, zoek dan de dwarsliggers op.
Zo kun je verschillende perspectieven horen en waardevolle feedback verwerken in je plan. Natuurlijk hoef je niet elke suggestie op te nemen. Focus op de onderdelen die de meeste kritiek en het meeste applaus krijgen. Dat helpt je om je plan aan te scherpen.
Donderdag: vertel een goed verhaal
Hoe krijg je je collega’s en andere stakeholders mee met je plannen? Door een helder verhaal te vertellen met een begin, een midden en een einde. Vandaag reserveer je je tijd voor storytelling.
Aan het begin erken je de goede dingen uit het verleden die je niet wil veranderen. Zo speel je in op de angst dat de organisatie onherkenbaar zal worden. Maar je erkent ook eerlijk de foute dingen uit het verleden, je verontschuldigt en repareert waar nodig.
Nu je de aandacht hebt, praat je in het middenstuk verder over waarom je verandering nodig vindt. Je moet duidelijke en overtuigende argumenten geven. Je kunt die vinden in het werk dat je op maandag en dinsdag hebt gedaan.
Chief evangelist
Tot slot beschrijf je hoe je gaat veranderen. Dit is de grote onthulling, dit is de weg naar de toekomst. Vraag je stakeholders niet om je te vertrouwen, vertel over je strategie en je plan van aanpak.
Mensen hebben verhalen nodig om te begrijpen wat er speelt en om hun plek daarin te vinden. Daarmee schieten ze in actie. Je bent nu de chief evangelist. Met jouw optimisme en enthousiasme bekeer je iedereen tot jouw missie.
Besef dat wat je communiceert niet genoeg zal zijn. ‘Onze ervaring is dat je de frequentie van je strategische communicatie moet verdubbelen of verdrievoudigen.’ Waarom is dat herhalen nodig?
‘Je moet jezelf kunnen verwijderen als mogelijk knelpunt voor vooruitgang’, vinden de auteurs. Uit onderzoek blijkt namelijk dat projecten van leiders die bewust afwezig zijn sneller en soepeler lopen.
Vrijdag: zet nu de turbo aan
Je hebt je plan de afgelopen dagen gefinetuned. Je hebt ook met de nodige betrokkenen gepraat. Nu kun je aansporen tot actie. Je hebt niet alleen mensen nodig, maar ook een organisatiecultuur waarin snelheid gewaardeerd wordt.
Hoe langer je wacht, hoe meer het probleem uit het oog wordt verloren. Tijd is kostbaar, tijd is niet hernieuwbaar, je kunt echt te laat zijn. Zet die turbo dus maar aan. Urgentie bevrijdt de nodige energie en geeft aan dat je het probleem serieus neemt.
Je empowert je mensen met de nodige beslissingsbevoegdheid. ‘Als alles langzaam gaat en de omstandigheden voorspelbaar zijn, vertel mensen dan gerust wat ze moeten doen. In alle andere omstandigheden is het veiliger om ze te leren denken.’
Laat je team ook weten waarvoor ze je niet nodig hebben. Besef dat je prioriteit voor snelheid betekent dat je andere zaken laat liggen. Je kunt niet goed zijn in alles, je kunt evenmin middelen vrijmaken voor alles. Werk niet harder, maar slimmer.
Wie mensen commandeert en controleert, vertrouwt eigenlijk zichzelf niet
Emoties zijn besmettelijk. Ben jij in een rothumeur, gefrustreerd of afstandelijk, dan draag je die energie ook over naar je team. Hoe je de juiste emotionele toon zet, wordt uitgelegd in een nieuw boek.
Je leest nu: Wie mensen commandeert en controleert, vertrouwt eigenlijk zichzelf niet
Emoties zijn – heel eenvoudig beschreven – interacties tussen chemische en elektrische energie in je brein. Emoties zijn letterlijk je eerste taal. Net na je geboorte communiceer je er al mee. Het zijn primitieve, rauwe, onverbloemde stoten neurale energie die je fysiek voelt.
Toch kun die energie van je emoties veel gerichter en krachtiger inzetten. Daarmee help je niet alleen jezelf, maar ook je leiderschap vooruit. Neuropsycholoog Julia DiGangi zet je met haar nieuwe boek Energy Rising, dat op 26 september uitkomt, op het goede spoor.
Ze combineert hiervoor de nieuwste inzichten in neurowetenschap, haar eigen onderzoek aan onder meer Harvard en Columbia, en tientallen jaren klinische praktijkervaring. Ze heeft onder anderen getraumatiseerde soldaten, slachtoffers van seksueel en ander geweld, maar ook topmanagers en corporate teams ‘behandeld’.
Negatieve emoties
DiGangi benadrukt dat jouw emotionele leven draait op de echte, fysieke energie van je hersenen. Angst, boosheid, liefde, verdriet, irritatie, verlangen, vreugde, onzekerheid… Het zijn allemaal sensaties gecreëerd door de energie van je brein. DiGangi brengt ze onder in twee categorieën: emotionele pijn en emotionele kracht.
Julia DiGangi.
Emotionele pijn omvat alle gevoelens die je niet leuk vindt, zoals stress, jaloersheid, teleurstelling, frustratie, schaamte, enzovoort. ‘Ik noem dat pijn, want welk woord je er ook voor gebruikt, je brein verwerkt al deze sensaties op dezelfde manier.’
Jouw emotionele kracht hangt direct af van hoe je omgaat met je emotionele pijn. Dat is dus niet het vermijden van negatieve gevoelens, integendeel. ‘Al dat negeren, scrollen, doen alsof, verdoven en ontkennen kost een enorme hoeveelheid neuropsychologische energie’, schrijft DiGangi.
Het enige wat je daarmee bereikt, is uitputting. Blijf je negatieve gevoelens negeren, dan volgt een burnout. Emotionele pijn kun je niet eens ontlopen, stelt ze, want het is neurobiologische energie. Volgens de natuurkundige wetten kan energie niet worden vernietigd, maar wel worden getransformeerd.
Hoe je emotionele pijn omzet naar emotionele kracht, beschrijft ze in haar boek, inclusief praktische oefeningen en voorbeelden uit haar eigen werk. Ze bespreekt aan de hand van acht neurologische codes onder meer hoe je brein werkt, hoe het je wil beschermen, wat de invloed van patronen is, maar ook hoe je ouders je geprogrammeerd hebben.
Vaak heb je niet eens door wat emotionele pijn met je doet. Een collega uit het directieteam vraagt je bijvoorbeeld om mee te werken aan een project. Je wil nee zeggen, want je hebt het al druk genoeg. Toch zeg je ja. Met je gedrag ontkoppel je jezelf van je emoties, geeft DiGangi aan. Je doet het een, maar wat je voelt is het tegenovergestelde.
Je beschikbare energie moet je nu verdelen over je gedrag en je emoties. Je brein creëert bovendien negatieve emoties, zoals irritatie. Je concludeert dat je collega had moeten weten dat je dit project er niet bij kunt hebben. En voor je het weet ben je vertrokken naar nog meer frustratie of boosheid.
Belangrijke boodschappers
Vraag jezelf het volgende af: waarom heb je niet geluisterd naar je ware gevoelens en dat vervolgens aangekaart met je collega? Dat komt meestal, legt de auteur uit, omdat je niet weet hoe je om moet gaan met je negatieve gevoelens.
Je vindt dat zo moeilijk dat je liever de teugels aan iemand anders geeft. Je laat zo dus (meestal onbewust) andere mensen jouw energie activeren. Maar negatieve gevoelens zijn juist belangrijke boodschappers, ze geven je richting.
Voel je je uitgeput, dan heb je rust nodig, niet nog meer werk. Voel je je afgewezen, dan is dat eigenlijk het signaal dat je behoefte hebt aan meer verbinding. Emotionele pijn helpt je bepalen wat je echt wil, schrijft DiGangi.
Zeg dus nee, wanneer je nee voelt. Respecteer jezelf. Je eigenwaarde hangt niet af van wat je doet of van wat andere mensen van jou vinden. Je bent goed zoals je bent. Verbind die energie voortaan aan jezelf.
Zo verdeel je ook geen energie meer. Je hoeft geen kloof tussen gedrag en gevoel te overbruggen. Je voelt je compleet, je kunt meer energie gebruiken, en zo bereiken wat je echt wilt. Dat is je emotionele kracht.
Impact maken
Ja, maar… Dat is de reactie die DiGangi dan meestal krijgt. Je kunt toch geen nee zeggen tegen je ceo? Begrijp je niet hoe moeilijk mijn werk is? Dat is menselijk, maar besef dan wel dat je op dat moment zelf de veroorzaker bent van je negatieve gevoelens. Niet de anderen.
Natuurlijk is het gemakkelijker om mensen te pleasen, maar je verloochent ondertussen wel jezelf. En dat is geen leiderschap. De neuropsycholoog ziet dan ook heel wat leiders die zich intensief bezighouden met de emotionele ervaringen van andere mensen.
Ze hebben niet door dat het juist hun eigen emotionele ervaringen zijn waarmee ze impact maken op zichzelf en andere mensen. Als leider zet je de emotionele toon van je team. ‘Je kunt geen directe controle uitoefenen op de emotionele toestand van een ander, maar mensen worden wel beïnvloed door jouw emotionele energie.’
Tegenstrijdige signalen
Ben jij in een rothumeur, gefrustreerd of afstandelijk dan draag je die energie ook over naar je team. En, zo benadrukt DiGangi, vooral naar jezelf. Dat betekent ook dat je om een betere leider te worden eerst op je eigen emotionele pijn moet focussen.
Hoe kun je empathie voelen voor de emotionele pijn van andere mensen, wanneer je die van jezelf negeert? Hoe kun je mensen op een zinvolle manier betrekken als je zelf niets eens het gevoel hebt dat je erbij hoort?
Hoe kun je goede feedback geven als je jezelf alleen maar intern om de oren kletst met kritiek? Hoe kun je enthousiast zijn, wanneer je je uitgeput voelt? Hoe kun je je mensen zich veilig laten voelen, terwijl je jezelf constant bedreigd voelt? Dat dus.
Daardoor geef je als leider tegenstrijdige signalen af, wat uitermate verwarrend is voor je mensen. Je klaagt bijvoorbeeld dat je te weinig ondernemende mensen in je team hebt. Ze zijn niet autonoom genoeg. Je wil meer zelfstarters.
Tegelijkertijd stel je veel vragen, je geeft veel advies, je checkt constant even in en organiseert veel vergaderingen. Zo zeg je eigenlijk tegen je mensen ‘ga je gang, zolang je er maar voor zorgt dat ik eerst alles goed kan keuren’.
Controleren is een zwaktebod
Jouw teamleden willen juist het tegenovergestelde: echte autonomie. Hun gang gaan zonder al te veel bemoeienis van jouw kant. DiGangi vergelijkt het met een touwtrekwedstrijd. Het probleem is dat iedereen daarbij enorm veel energie gebruikt, maar geen meter vooruitkomt.
Vooral bij managers die in beslag worden genomen door hun eigen emotionele pijn, ziet DiGangi die controledrift. Command & control vindt ze een zwaktebod. Wat je als leider op dat moment eigenlijk communiceert, is dat je je emotionele kracht bent verloren.
Je bent onzeker over wat je gelooft, denkt, en doet. Alleen als je je mensen aan jouw kant krijgt, en precies doen wat je zegt, dan voel je je gerustgesteld. Maar leiderschap gaat niet over gelijk krijgen.
Mensen houden er niet van dat er energetisch constant aan ze getrokken wordt. De snelste manier om zo’n vermoeiende touwtrekwedstrijd te eindigen is dat touw te laten vallen. Jij, als leider, niet zij. Dat is geen teken van zwakte, maar juist een hele sterke move.
Dat loslaten, betekent niet dat je voortdurend toegeeft aan van de mensen om je heen. Dat je niet langer de goedkeuring van anderen nodig hebt. Wat je al weet, hoeft niet meer constant bevestigd te worden.
‘Je denkt misschien dat je andere mensen commandeert, omdat je ze niet vertrouwt. Maar de waarheid is dat je jezelf niet vertrouwt.’ De enige die je echt kunt controleren, ben je zelf.
Het is niet jouw taak om anderen te motiveren en te inspireren. Je moet zelf gemotiveerd en geïnspireerd zijn en erop vertrouwen dat anderen jou motiverend en inspirerend zullen vinden.
Magnetische kracht
Het hiërarchische systeem, commanderen en controleren, is altijd al een verkeerde aanpak geweest, schrijft DiGangi. ‘Met wat we nu weten over het menselijk brein is dit niet houdbaar. Al je energie besteden aan leidinggeven op een manier die de hersenen niet ondersteunen, is eigenlijk een idiote opdracht.’
‘Mensen hebben een diepe drang naar vrijheid. De vrijheid om anders te denken, anders te werken, zich anders te voelen en anders met elkaar om te gaan. Of je het nu onafhankelijkheid, voorkeur of autonomie noemt, de semantiek doet er niet toe. De onderliggende neurologie gaat over de drang van een individu om een leven te kiezen dat voor hem of haar het meest zinvol is.’
Bevrijd jezelf dus van de uitputtende energie van het bevelen, controleren, overtuigen, eisen, betrekken of motiveren van anderen. Laat je wat je doet en zegt voortkomen uit de juiste energie. Dat maakt leidinggeven zoveel gemakkelijker.
Mensen zullen je volgen, omdat ze aangetrokken zijn door je magnetische kracht als leider. Niet omdat het moet, maar omdat ze ervoor kiezen.
Waarom jij opbrandt terwijl je collega floreert (en wat leiders daaraan kunnen doen)
Termen als bore-out, burn-out en quiet quitting domineren de krappe arbeidsmarkt. Het antwoord volgens vitaliteitsonderzoeker Sandra Klijn: meer kennis over energiegevers en energievreters op de werkvloer, maar vooral goed leiderschap. 'Wees er in de eerste plaats voor je team in plaats van voor het MT.'
Je leest nu: Waarom jij opbrandt terwijl je collega floreert (en wat leiders daaraan kunnen doen)
Sandra Klijn (1979) werkte zeventien jaar in marketing- en hr-functies bij grote corporates zoals Danone en Philips. Daar vroeg zij zich steeds vaker één ding af: hoe komt het dat de ene persoon floreert onder bepaalde werkomstandigheden en de ander een burn-out of een bore-out krijgt?
Heeft dat puur te maken met onze eigen karaktereigenschappen? Of heeft de manager daar ook invloed op?
Klijn gooide het roer om, deed onderzoek aan de Vrije Universiteit Amsterdam naar energie op de werkvloer en startte een bedrijf voor trainingen op het gebied van energiemanagement en loopbaanontwikkeling.
4 energiegevers en energievreters op de werkvloer
Volgens Klijn bestaat energie op het werk uit vier dimensies: fysieke, emotionele, mentale en spirituele energie. ‘Fysieke energie zit in ons lichaam, denk aan eten, slapen en bewegen. Emotionele energie heeft te maken met gevoel, zoals frustratie of verdriet. Denk aan een werksituatie waarin jij verantwoordelijk was, maar geen knopen door mocht hakken.’
Mentale energie draait om focus en concentratie. ‘Als jij alleen maar afspraken achter elkaar hebt, sta je continue aan. En dat is lastig, want je hebt ook voldoende ontspanning nodig om scherp en creatief te blijven. Spirituele energie heeft te maken met zingeving. Geeft jouw werk voldoening, betekenis? Dan geeft dat energie. Zo niet? Dan slurpt dat energie.’
Volgens Klijn staan alle vier de dimensies in verbinding met elkaar. Voorbeeldje: als je weinig geslapen (fysieke energie) hebt, kun jij je minder makkelijk concentreren (lage mentale energie), heb je een korter lontje en reageer je sneller geïrriteerd (lage emotionele energie).
Waarom jij opbrandt terwijl je collega floreert
Maar hoe kan het dan dat je collega, onder dezelfde omstandigheden, vol energie aan het werk is, terwijl jij de minuten op je beeldscherm aftelt? Dat heeft volgens Klijn te maken met persoonlijke en contextuele factoren en inspanning en herstel.
‘Wie ben jij als persoon? Ben je introvert, extravert, taak- of mensgericht? Waar loop jij warm voor? Dat verschilt per persoon en maakt dat jij in de ene omgeving floreert en in de andere setting struggelt.’
Medewerkers doen niet wat jij zegt, maar wat jij doet
Tegelijkertijd moet je in je werk-privébalans voldoende ruimte krijgen om jezelf op te laden. ‘Je kunt niet altijd aanstaan, dan brand je op. Al die factoren zijn van invloed op jouw unieke situatie.’
Geef als leidinggevende het goede voorbeeld
Je energiek voelen op het werk is volgens Klijn een gedeelde verantwoordelijkheid: van medewerker én manager. ‘Het is de verantwoordelijkheid van de medewerker om zichzelf te kennen: waar zitten mijn energiegevers en -vreters? De andere helft van de verantwoordelijkheid ligt bij de leidinggevende. Hij moet nagaan hoe het met jou gaat en of werkzaamheden wel of niet bij je passen.’
Daarnaast moet een leidinggevende volgens Klijn vooral ook zelf het goede voorbeeld geven. ‘Toen ik bij Philips tegen mijn team zei: “Jongens, het is kwart over vijf, we gaan naar huis”, maar vervolgens zelf bleef zitten, vertrok niemand om kwart over vijf.’
Dus stond ze altijd als eerste op om naar haar spullen te pakken om naar huis te gaan. ‘Medewerkers doen niet wij jij zegt, maar wat jij doet. Dus ga zelf op tijd naar huis, stuur geen e-mails in het weekend en wees er in de eerste plaats voor je team in plaats van voor het MT. Durf die druk naar boven terug te geven.’
Leiders hebben onvoldoende tijd voor het team
Vooral op dat laatste punt ziet Klijn het vaak misgaan. ‘In Nederland hebben veel leidinggevenden, naast een team, ook nog eens een heleboel taken en projecten lopen. Dat heeft te maken met onze structuren en culturen.’
Het gevolg? De leidinggevende loopt over en heeft onvoldoende tijd om er voor zijn team te zijn. ‘En dat terwijl het zijn primaire taak is om zijn medewerkers te begeleiden, in plaats van eigen projecten te leiden. Niet alleen voor het belang van de medewerkers, maar ook voor het belang van de organisatie, want energieke medewerkers verzuimen minder en zijn een stuk productiever.’
Vechten om kandidaten
Gelukkig dringt dit besef bij steeds meer bedrijven door, zegt Klijn. ‘Sinds de coronaperiode staat het welzijn van medewerkers hoger op de agenda dan ooit. En daar doet de krappe arbeidsmarkt nog een schepje bovenop.’
Het is vechten om kandidaten. Dat betekent dat bedrijven verschil moeten maken. ‘Zo zie je nu ineens overal happiness en health and wellbeing managers opduiken. Dat vind ik een positieve trend. Ik hoop dat mijn onderzoek leiders wakker schudt. Energie op de werkvloer is essentieel: niet alleen voor het geluk van je medewerkers, maar ook voor hun productiviteit en duurzame inzetbaarheid. En dat helpt jouw organisatie weer vooruit.’
Lees meer over werk-privébalans en productiviteit:
Problemen zijn veel sneller op te lossen dan leiders denken. Je hoeft er geen maanden of jaren over te doen....
Karin Swiers
6,5 min
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
1,5 minuten
Hedwig Zwanikken 
