"Als nieuwe manager binnenkomen met veel heisa en ‘ik ga alles wel even verbeteren' om er vervolgens na een maand achter te komen dat de problemen of wel meevallen of van dusdanige structurele aard zijn dat ze niet meteen op te lossen zijn. En dan snel maar weer vertrekken." Maaike Visser, partner BADGERgroep
"Het beste voorbeeld van slecht management is voor mij Polaroid. De resten van het bedrijf in Enschede bestaan uit 20 medewerkers die distributie en administratiewerkzaamheden verrichten voor het hoofdkantoor. Een schril contrast met de ruim 1.100 mensen die er werkten in de hoogtijdagen begin jaren ‘90. Eens een bloeiende onderneming maar volledig afhankelijk van 1 product. Iedereen zag de opkomst van de digitale fotografie. Door gebrek aan productontwikkeling en internationale beslisvaardigheid ging dat aan Polaroid voorbij. En nu is Polaroid voorbij… Daarom is het zo enorm belangrijk voor bedrijven om focus te houden op de markt en strategisch resources te verplaatsen naar groeisegmenten en -producten. En is er noodzaak tot verandering… creëer een sense of urgency!" Jan van Hoof, directeur Maxximize
"De mensen die verantwoordelijk zijn voor het management van onze financiële wereld zou ik willen adviseren om het boek ‘De snelheid van vertrouwen' van Covey (Jr.) te lezen en ernaar te gaan handelen." Boy Brantjes, directeur Bizzwork.com
"Managers die de betrokkenheid van medewerkers onderschatten en die eigen ideeën doorvoeren zonder draagvlak te creëren. Je moet veranderingen eerst laten ‘landen' om ze vervolgens succesvol te laten doorvoeren in een organisatie. Daarnaast heb je ook nog eens managers die niet kunnen delegeren en niet goed luisteren naar hun mensen. Als je niet luistert en alles zelf doet, ontneem je eigen verantwoordelijkheid en maak je van mensen uitvoerende robots." Rogier Thewessen, mededirecteur en -oprichter StudentenWerk
"Het beste voorbeeld van slecht management is voor mij ‘mannelijk' management. Management waarbij het ego in de weg zit en confrontatie en competitie de hoofdmoot vormen. Maar ‘vrouwelijk' management is wel degelijk kwetsbaar. Dan denk ik bijvoorbeeld aan het tijdig onderkennen van politieke gevoeligheden en vervolgens ook bereid zijn dat politieke spel te spelen. Met name het gebrek aan bereidheid om omwille van het doel het 'spel' te spelen, blijkt nog wel eens een handicap bij vrouwen." Ward van Beek, directeur-eigenaar Whizpr
‘Op sociale media krijg ik met regelmaat de goorste drek over me heen’
In samenwerking met Bureau Zuidema - Marlou Jenneskens is D66-fractievoorzitter in Limburg en regiocoördinator bij de Gelijke Kansen Alliantie. Ze heeft het als jonge vrouwelijke leider in de politiek niet altijd makkelijk: 'Op sociale media krijg ik met regelmaat de goorste drek over me heen'. Hoe blijft ze invloedrijk én gemotiveerd?
Marlou Jenneskens, D66-fractievoorzitter en regiocoördinator bij de Gelijke Kansen Alliantie. Foto: Jonathan Vos
‘Ik wil altijd vooruit, soms wat sneller dan mijn omgeving aankan’, vertelt Marlou Jenneskens (31). ‘Mijn kracht is mensen motiveren om mee te doen en in beweging te komen. Maar soms is er meer nodig om doelen te behalen.’ Wat zijn haar leiderschapslessen?
Jenneskens is ambitieus en betrokken bij haar omgeving. Ze is vooral bekend als fractievoorzitter in het Limburgs parlement namens D66. Haar doel is meer kansen creëren voor kinderen en jongeren in allerlei opzichten: van klimaat en gezondheid tot opleiding. Dat doet ze niet alleen als politicus, maar ook als projectleider en regiocoördinator bij de Gelijke Kansen Alliantie van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW).
Meer kansen voor de volgende generatie
‘Talent is overal, maar niet iedereen heeft dezelfde kansen om zichzelf te ontwikkelen’, vertelt ze. ‘Er zijn een hoop kinderen die veel in hun mars hebben, maar de kans niet krijgen zichzelf te ontwikkelen. Daar is geen tijd of geld voor, of hun talent wordt niet gezien. Dat vind ik superonrechtvaardig. Waar je vandaan komt, mag niet bepalen waar je heen gaat. Daarom zet ik mijn energie, tijd en talenten in om dat te veranderen. Dat doe ik zowel bij OCW als in de politiek.’
Het is geen gemakkelijke opgave. ‘In mijn samenwerkingen moet ik vaak sturen zonder formele machtspositie’, vertelt ze. ‘Inspireren en mensen meenemen, dat is waar ik goed in ben. Maar ik stuit ook vaak op weerstand en ik merk dat het lastig is om bepaalde groepen te verbinden. Daarom volgde ik afgelopen zomer de leiderschapstraining Inzicht in Invloed bij Bureau Zuidema.’
Tijdens de training leerde Jenneskens dat de invloedstijl ‘inspireren’ haar goed afgaat. Zij wilde vooral leren het perspectief van leerkrachten beter over te brengen. Daarom oefende ze met de stijl ‘overbruggen’. Dat wil zeggen: ruimte geven aan anderen, actief luisteren en alle gesprekspartners betrekken bij de plannen.
Dit helpt haar beleid te ontwikkelen dat beter werkt voor de praktijk. ‘Ik bezoek scholen en gemeenschappen en praat over de dingen die wij doen om jongeren gelijke kansen te geven’, vertelt ze. ‘Helaas hoor ik nog te vaak dat mensen tegen problemen aanlopen, omdat beleid niet aansluit bij de manier waarop zij werken. Wetten of regels veranderen is ingewikkeld, maar tegelijkertijd is er vaak meer mogelijk dan je denkt. Ik stuit daarbij vaak op weerstand en merk dat het dan lastig is te blijven verbinden. Ik wilde daar beter in worden om meer voor elkaar te krijgen.’
Verbinden en overbruggen komt haar ook van pas in de politiek. ‘Een politiek debat is eigenlijk een heel slecht gesprek’, zegt Jenneskens. ‘Iedereen is vooral bezig met zijn eigen voorstel en argumenten. Maar om samen iets voor elkaar te krijgen, moet je je ook verplaatsen in de ander. Wat drijft iemand? Welke raakvlakken heb je, waar kunnen jullie elkaar vinden? Als je betere vragen stelt en luistert, blijkt vaak meer mogelijk.’
Laveren tussen vertrouwen en controleerbaarheid
Dat merkte ze bijvoorbeeld toen ze bezig was met een nieuw programma over een subsidieregeling. ‘Het was een fors bedrag met een mooi doel, namelijk meer activiteiten om kinderen in hun ontwikkeling te stimuleren’, vertelt ze. ‘Denk bijvoorbeeld aan coaching of extra uren sport of muziek op scholen waar dat niet vanzelfsprekend is. Juist voor die scholen is het belangrijk dat zo’n regeling toegankelijk is, maar dat viel tegen. In de praktijk was de aanvraag heel complex.’
Daar kan ze echt boos om worden. ‘Ik heb geleerd dat het dan helpt om je te verplaatsen in de ander’, zegt Jenneskens. ‘Ik werk vanuit vertrouwen, een uitvoeringsorganisatie denkt juist vanuit controleerbaarheid. Dat inzicht helpt mij om mijn verhaal beter te onderbouwen en betere vragen te stellen.’
Meld je aan voor deze gratis informatiesessie over de beste training voor ambitieuze professionals, beoordeeld met een 9,2. Ontdek of het iets voor jou is!
Zowel in de politiek als in haar werk neemt ze collega’s graag mee naar scholen. ‘Een gedeeld beeld van de praktijk helpt’, vertelt ze. ‘Daarnaast komt een deel van onbegrip voort uit vooroordelen. Ik vraag anderen daar kritisch op te zijn. Verdiep je in wat een ander drijft, met wederzijds begrip krijg je tenslotte meer voor elkaar.’
In de politiek krijgt ze soms het verwijt dat ze emotioneel is. ‘Ik ben rationeel, maar praat tegelijkertijd over mijn gevoelens en over mijn persoonlijke ervaringen’, vertelt ze. ‘Dat is volgens mij een goede combinatie. Als ik laat zien waar mijn ideeën en belangen vandaan komen, kan een ander me beter begrijpen.’
Invloedrijker door terug te kijken op succes
Ze merkt dat ze steeds meer voor elkaar krijgt, maar soms lopen gesprekken toch vast. ‘Hoe goed je argumenten ook zijn, soms kan iets gewoon nog niet’, zegt ze. ‘Dat vind ik ontzettend lastig, toch helpt dit besef me de rust te bewaren. Sommige dingen kunnen niet nu, of ik kan het niet alleen. Dat erkennen is vaak ook een stap om uiteindelijk toch tot verandering te komen.’
Jenneskens voert veel lastige gesprekken en debatten. Bovendien heeft ze als jonge vrouw in de politiek niet makkelijk. ‘Op sociale media krijg ik met regelmaat de goorste drek over me heen’, zegt ze. ‘Dat is niet normaal en helaas bij vrouwen erger dan bij mannen. Als we willen dat onze democratie representatief blijft, moeten we ervoor waken dat iedereen zijn stem kan laten horen. Daarom spreek ik mezelf hiertegen uit.’
Hoe blijft zij gemotiveerd? ‘Het feit dat ik de werkelijkheid soms wel degelijk kan veranderen’, vertelt ze. ‘Vooral mijn bezoeken aan scholen houden me gemotiveerd. Ik loop regelmatig teleurgesteld naar buiten, omdat het niet snel genoeg gaat. Maar als ik optel wat wel lukt, zie ik ook dat ik echt wel verschil maak. En dan ga ik met goede moed de volgende moeilijke discussie aan.’
Influence Dojo
De videoserie ‘Influence Dojo’ geeft inzicht in hoe jij als leider invloedrijker kunt worden en je impact kan vergroten. Bekijk de verschillende video’s:
Peter Wennink: de man die van ASML het belangrijkste bedrijf van Nederland maakte
Hij geldt als de meest invloedrijke captain of industry van Nederland. Peter Wennink, de ceo van ASML, kondigde deze week zijn afscheid aan. Een profiel van de man die ooit stotterde, maar nu even makkelijk een gesprek aanknoopt met de receptioniste als met de president van Zuid-Korea. 'Weet je, eigenlijk zou ik in hem zelfs de nieuwe premier zien.'
Een beetje kletsen. En dat de hele dag door. Toen de dochter van Peter Wennink ruim tien jaar geleden vroeg wat haar vader nu eigenlijk deed, was dit het antwoord dat ze kreeg. Haar reactie was er eentje om in te lijsten: ‘En daar krijg je zoveel geld voor?’
Natuurlijk was het antwoord van Wennink een simplistische weergave van de werkelijkheid. Maar mensen die dagelijks bij ASML op de werkvloer te vinden zijn, zullen hier toch een kern van waarheid in ontdekken.
Ontbijten in de bedrijfskantine
Hun aanvoerder geldt namelijk als een bruggenbouwer, iemand die graag over de verschillende afdelingen loopt en daar met willekeurige mensen een gesprek aanknoopt. Hij heeft lak aan rangen en standen. Als bestuurder wil hij vooral benaderbaar zijn.
Toegegeven, dat roepen wel meer ceo’s. Om zich vervolgens het grootste deel van de dag in hun eigen bunker te verschuilen, ver weg van de werkvloer. Maar Wennink voegt de daad bij het woord. Concreet voorbeeld? De topman ontbijt elke ochtend om half acht in de bedrijfskantine, tussen het personeel in. Croissantje op het bord, kopje koffie erbij en druk in gesprek met iemand die toevallig tegenover hem zit.
Het is zijn manier om de stemming te pijlen en de boel bij elkaar te houden. Wennink hekelt eilandjes. Dat mensen niet meer weten wat de ander aan het doen is, beschouwt hij als één van de grootste bedreigingen voor een organisatie waar het gaspedaal voortdurend wordt ingetrapt.
Want dat doen ze bij ASML. Onder leiding van Wennink groeide de marktwaarde van het bedrijf naar ruim 250 miljard euro. De afgelopen tien jaar pluste de beurskoers met maar liefst 900 procent. Dat ziet Wennink overigens ook terug in zijn eigen portemonnee. Een deel van zijn salaris is namelijk in de vorm van aandelen.
Was de omzet tien jaar geleden nog 5,3 miljard euro, inmiddels is dat gestegen naar iets meer dan 21 miljard euro in 2022. Voor 2025 wordt gerekend op minimaal 30 miljard. Wie Wennink langs deze financiële meetlat beoordeelt, kan niet anders concluderen dat hij een uitstekende prestatie op de mat heeft gelegd.
Of beter gezegd: zij. Want een profiel over Wennink is eigenlijk niet compleet zonder de rol van Martin van den Brink te benoemen. Ook hij kondigde deze week zijn afscheid aan. Van den Brink was er al bij toen ASML in 1984 werd opgericht en geldt al heel lang als het technische brein van de organisatie. Wennink is weliswaar het uithangbord, maar in werkelijkheid runnen ze de tent samen.
Cto Martin van den Brink (l) en ceo Peter Wennink nemen volgend jaar afscheid van ASML. Foto’s: ASML
Een katholieke opvoeding
Peter Wennink groeide op in Huizen, een oud-vissersdorp aan het Markermeer, niet ver van Hilversum. Zijn vader was technisch tekenaar bij Philips. Saillant detail: uit dat bedrijf zou later ASML als spin-off ontstaan. Wenninks moeder zorgde voor het gezin, dat bestond uit zes kinderen.
Het geloof speelde een prominente rol thuis. Maar dat is inmiddels niet meer het geval, zo vertelde Wennink vorig jaar nog in een podcast tegen Roelof Hemmen. Wat hij wél uit zijn jeugd meenam? De waarden en normen die er met de paplepel werden ingegoten.
‘Dat gaat vooral over verantwoordelijkheid. Niet alleen voor jezelf, maar ook voor wat er om je heen gebeurt. Het is zaliger te geven dan te ontvangen’, zo zei de ASML-topman tegen Hemmen.
‘t Gooi heeft Wennink inmiddels ingeruild voor Brabant. Hij is getrouwd, heeft twee kinderen en woont al lange tijd in Oerle, een dorpje aan de westkant van Veldhoven.
De stotterende accountant
Communiceren gaat Wennink makkelijk af. Bij de presentatie van nieuwe kwartaalcijfers is hij de man die feilloos de pers te woord staat. De volgende dag is hij alweer bij klanten over de vloer in Taiwan, waarna hij diezelfde avond nog uitgebreid dineert met de president van Zuid-Korea.
‘Weinig mensen komen op zoveel plekken als hij’, vertelt Rianne Letschert. Zij is bestuursvoorzitter van Maastricht University en sinds september 2022 aanvoerder van het Nationaal Groeifonds. Wennink staat haar bij als vicevoorzitter, een rol die hij volgens haar uiterst serieus neemt.
‘Ik had hem gistermiddag nog even aan de lijn. Meestal begin ik het gesprek met de vraag waar hij deze keer nou weer beland is. Wat daarbij opvalt, is dat hij bijna altijd meteen opneemt of snel reageert. Of hij nu in de Verenigde Staten of Zuidoost-Azië is. Gesprekken met hem zijn in ieder geval altijd boeiend.’
Dat is best opmerkelijk te noemen, als je bedenkt dat Wennink lang heeft gestotterd. Tegenover het FD zei hij daarover twee jaar geleden nog: ‘Ik weet nog heel goed dat een mede-partner bij Deloitte zich hardop afvroeg of ze iemand die stottert wel partner konden maken. Terwijl ik naast hem stond. Toen ik later cfo werd bij ASML, vonden ze dat natuurlijk geweldig bij Deloitte. Maar ik wist dat nog wel.’
Peter Wennink. Foto: ASML
Speelbal in handelsoorlog
Toen Wennink in 1999 bij ASML aan de slag ging, had het gros van Nederland nog nooit van dit bedrijf uit Veldhoven gehoord. Hoe anders is dat vandaag de dag. De voorzitter van de Europese Commissie, Ursula von der Leyen, noemde de chipmachinebouwer tijdens een werkbezoek zelfs één van de belangrijkste bedrijven in de wereld.
In de mondiale markt voor halfgeleiders spelen de Veldhovenaren een cruciale rol. Negen van de tien nieuwe chipmachines komen hier vandaan. Ze worden gebruikt om de meest geavanceerde chips te produceren die wij nodig hebben voor onze smartphones, elektrische auto’s en laptops.
Deze prominente positie zorgt inmiddels voor spanningen op het wereldtoneel. De Amerikaanse overheid legde zelfs exportrestricties op voor China, nota bene de markt waar voor ASML de meeste groei te vinden is. Zo is Peter Wennink, de tweede zoon uit een naoorlogs gezin waar nooit ruimte was voor al te veel luxe, het middelpunt geworden van een handelsoorlog op het allerhoogste niveau.
Zo laveert hij continu tussen grote belangen. Die van aandeelhouders, klanten, leveranciers en – in dit geval – twee grootmachten. Het is een ingewikkeld schaakspel, maar Wennink voelt zich daarbij als een vis in het water.
Zorgen over de toekomst
Het bewaren van de harmonie vindt hij belangrijk. Toch weerhoudt hem dat niet om zo af en toe flink uit te halen. In september waarschuwde hij nog dat Europa achterop dreigt te raken in de wereld. ‘We hebben veel losse oplossingen, maar die zijn niet met elkaar verbonden. De overheid moet een langetermijnvisie geven. Die is er niet, het ontbreekt aan focus.’
Letschert ziet een man met zorgen over de toekomst van Nederland. ‘Hij snapt niet dat politici standpunten innemen die niet goed zijn voor de economie en onze maatschappij. Daar kan hij heel fel in zijn.’ Als voorbeelden noemt ze het strengere beleid voor buitenlandse studenten en kenniswerkers.
Peter Wennink: nieuwe premier van Nederland?
Op 24 april is de jaarvergadering bij ASML. Dan zal Christophe Fouqet worden voorgedragen als nieuwe topman van het bedrijf. Diezelfde dag nog leggen Wennink en zijn co-president Van den Brink hun taken neer.
En dan, tijd voor een welverdiend pensioen zou je denken. Rianne Letschert denkt niet dat het daar al van komen gaat. ‘Peter is enorm bevlogen. Hij is nog veel te scherp en fit om achter de geraniums te gaan zitten. Die gaat geheid snel een andere functie bekleden.’
Die van bewindsman wellicht? Letschert vindt het geen slecht idee. ‘Hij is de ideale minister van Economische Zaken, iemand die zich bekommert om het toekomstig verdienvermogen van Nederland en belangrijke integrale vraagstukken als talentontwikkeling, digitalisering en de arbeidsmarkt. Er zijn bovendien weinig mensen met zo’n wereldse blik als hij. Weet je, eigenlijk zou ik in hem zelfs de nieuwe premier zien.’
Minister-president Peter Wennink. Wie kan het de onderhandelaars in Den Haag influisteren?
De burgemeester van Veldhoven over Peter Wennink
Marcel Delhez. Foto: Brigit Strijbos
Als burgemeester van Veldhoven heeft Marcel Delhez met enige regelmaat contact met Peter Wennink. ‘Niet om vergunningsaanvragen erdoorheen te krijgen hoor, dat loopt gewoon via de reguliere afdeling. Maar we praten natuurlijk wel over de toekomst van ASML en de impact daarvan op onze gemeente’, aldus Delhez.
Daarmee doelt hij onder meer op woningbouw, openbaar vervoer en het vastlopende wegennet rondom Veldhoven. Delhez heeft met Wennink een bestuurder die zeer betrokken is bij zijn omgeving. Ook als het niet om niet-ASML gerelateerde kwesties gaat trouwens. ‘Zo heeft hij me ooit gebeld over een noodgebouwtje voor de basisschool in Oerle. Ook met dit soort dingen is hij in zijn hoofd dan bezig dus.’
Delhez typeert hem als iemand die nooit een rookgordijn optrekt. What you see is what you get. ‘Peter is doorgaans zeer uitgesproken en tegelijkertijd heel no-nonsense. Als we elkaar rond lunchtijd treffen in de toren van ASML, dan staat er geen uitgebreid buffet op tafel. Gewoon was broodjes met ham en kaas, dat vindt hij voldoende.’
Hoe je echt contact legt, en waarom businessboeken daar vaak te simpel over doen
Veel managementboeken proberen antwoord te geven op een hoogst actuele vraag: hoe leg ik nu echt contact met de ander? Bestuursadviseur Rob Huisman analyseert waarom we daar klaarblijkelijk zo mee worstelen.
Empathie kan volgens bestuursadviseur Rob Huisman een briljant hulpmiddel zijn als je een diepgravende dialoog wilt voeren. Foto: Getty Images
De kracht van echt menselijk contact is intens en overstijgt alles. Daar kan geen moderne beeldschermtechniek tegenop.
Zoom, Teams, Facetime en andere vormen van videovergaderen zijn geweldig, maar ook hulpmiddelen met beperkingen en ongewenste neveneffecten, zoals het vervagen van de grenzen tussen zakelijk en privé door te veel thuiswerken.
Communicatie is ingewikkeld
Een kantoor, school, universiteit of andere praktische omgeving waar mensen regelmatig samenkomen, heeft zo zijn voordelen. Menselijk contact werkt nu eenmaal beter als de onderlinge afstand niet te groot is. Het levert superieure samenwerking op en bespaart daarmee in de besluitvorming en uitvoering zeeën van tijd.
Maar menselijke communicatie is ook een jungle waarin velen elke dag op zoek zijn naar iets van navigatie. Naar een vorm van houvast.
In de boekwinkel wemelt het van de goedbedoelde adviezen. Er valt meer dan genoeg te kiezen om je een handje op weg kunnen helpen. De titels spreken vaak al boekdelen: Omringd door idioten, Don’t push me! en We need to talk.
Socrates op sneakers
In dit genre zit ook Socrates op sneakers. Een bestseller die voor Nederlandse begrippen al een aantal jaren ongekende verkoopcijfers haalt. Ik las het recent, nadat al zo’n 170.000 mensen mij waren voorgegaan.
Schrijfster Elke Wiss breekt in haar boek een lans voor het stellen van vragen om tot echt menselijk contact te komen. Een nobel streven, dat ik alleen maar ten volle kan onderschrijven. Een goede vraag – als uiting van nieuwsgierigheid en oprechte interesse in de ander – kan een heerlijk startpunt zijn van een gesprek met diepgang.
Onder het motto ‘so many people can’t be wrong’ begon ik er vol goede moed aan. Maar, eerlijk is eerlijk, al lezend zakte de moed mij stukje bij beetje in de sneakers.
Te simpele oplossing voor complex probleem
De succesformule is namelijk, zoals vaker bij dit type boeken, terug te voeren op vergaande simplificatie. Dat is op zich niet vreemd. Want in een wereld waarin al genoeg zaken verwarrend, onoverzichtelijk en oncontroleerbaar zijn, zoeken veel lezers naar simpele oplossingen.
Zodat ze in een paar uur leestijd een panklaar antwoord krijgen op een complexe vraag. In dit geval: hoe creëer ik echt menselijk contact, beweeg ik weg van de oppervlakkigheid en kom ik in verbinding met anderen?
Om aan die wens van lezers tegemoet te komen is Socrates op sneakers ontegenzeggelijk vlot geschreven. Maar dat is iets anders dan goed geschreven. Zo wordt de kernboodschap (wees nieuwsgierig, stel goede vragen en durf daarna, in de geest van Socrates, door te vragen) met de nodige omhaal van woorden gebracht. Het boek bevat hierdoor nogal wat herhalingen, vaak zelfs letterlijk of bijna letterlijk.
Ronduit verrassend vind ik de oproep om je empathisch vermogen in de ijskast te zetten. Schakel je gevoelens van empathie radicaal uit, want ze zijn een obstakel als je goede vragen wilt stellen, schrijft Wiss. Als je objectieve en kritische vragen wilt stellen, en tot de kern van een onderwerp wilt doordringen, dan kom je geen steek verder met empathie, stelt ze. Zoveel mogelijk afstand houden is haar devies.
Dat dit op gespannen voet staat met haar oproep (op pagina 130) om je oprecht te verplaatsen in de denkwereld van een ander, maakt haar advies innerlijk tegenstrijdig. Daar komt bij dat afstand houden al snel leidt tot afstandelijkheid, en dat is over het algemeen niet erg bevorderlijk voor een goed gesprek.
Kortom, al lezend openbaart zich een gapend gat in de zool van de sneakers die dit boek ons aanreikt. Mij bekroop de gedachte dat ik de schrijfster hierover graag Socratisch zou willen bevragen.
Empathie als hulpmiddel
Empathie kan namelijk een briljant hulpmiddel zijn als je een diepgravende dialoog wilt voeren. Niet om je gevoelens de overhand te geven of je erdoor te laten leiden, maar wel om ze gedoseerd toe te laten, die van de ander te herkennen en er soms doelgericht op door te vragen. Want mensen zijn emotionele wezens. Hun gedachten, aannames, meningen en overtuigingen hebben vaak een sterk gevoelsmatige achtergrond.
Bovendien is empathie een rijk en complex fenomeen. Er is bijvoorbeeld affectieve empathie, ofwel compassie alias medelijden. En er is cognitieve empathie: snappen wat een ander voelt. En met name die laatste vorm van empathie kan je niet buiten beschouwing laten als je met goed fatsoen een diepgravend gesprek nastreeft.
Leidinggevenden en bestuurders kunnen veel plezier beleven aan deze complete en rijke definitie van empathie. Je wordt een betere communicator door empathisch te luisteren en vragen te stellen. Je gaat er betere beslissingen door nemen, waarvan je vervolgens de vruchten kan plukken in de uitvoering.
Veilige omgeving creëren
In het best verkochte managementboek van de laatste 25 jaar, The Seven Habits of Highly Effective People, wordt met tal van argumenten de bereidheid om empathisch te luisteren bewierookt. Eerst begrijpen, dan begrepen worden, zoals Stephen Covey dat formuleert.
En het is bijvoorbeeld ook Mijntje Lückerath-Rovers, hoogleraar Corporate Governance aan de Tilburg University, TIAS School for Business and Society, die een uitgesproken mening heeft over het belang van empathie in de boardroom:
‘Het toepassen van de Socratische wijze van vragen stellen in de bestuurskamer draagt bij aan het bevorderen van empathie door het creëren van een veilige omgeving voor openheid, het stimuleren van diepgaand begrip en reflectie, en het bevorderen van een cultuur van kritisch denken. Deze benadering kan de interacties tussen bestuurders en commissarissen verrijken en leiden tot meer begrip, vertrouwen en effectieve besluitvorming.’
Communicatie, echt menselijk contact, is meer dan alleen het stellen van zo objectief mogelijke vragen en vervolgens het lef hebben om, in de geest van Socrates, onverschrokken en hardnekkig door te vragen. Die aanpak heeft zonder meer grote waarde. Ik ben in een vorig leven lang genoeg journalist geweest om dat volmondig te kunnen bevestigen.
Maar voor een intensieve gedachtewisseling die vruchten afwerpt is vandaag de dag aanmerkelijk meer nodig. En empathie mag daarbij niet ontbreken.
Als iedereen weet dat het geen goed idee is, dan gaan we het niet doen… toch?
Hoe kan een groep mensen een besluit nemen waar ieder individu het mee oneens is? Dit fenomeen staat bekend als de Abilene-paradox. Volgens innovatie-expert Simone van Neerven kan dit desastreuze gevolgen hebben, zoals bij de ramp met de spaceshuttle Challenger in 1986.
Op 28 januari 1986, 73 seconden na de lancering, ontplofte de spaceshuttle Challenger. Foto: NASA
Midden jaren tachtig was de jeu van Space Shuttle-lanceringen er een beetje vanaf. Om het Amerikaanse volk toch weer enthousiast te krijgen, werd besloten om in januari 1986 een gewone burger mee de ruimte in te nemen: de zorgvuldig gekozen Christa McAuliffe, een lerares en moeder van twee. Mensen vanuit het hele land zouden de lancering van de Challenger live bekijken en weten dat geen enkele droom buiten bereik was.
Explosie op live-tv
Het idee was dat McAuliffe op de vierde dag les zou geven vanuit de ruimte, een publiciteitsstunt van NASA om de populariteit weer een boost te geven. Als de lancering op dinsdag plaats zou vinden, dan zou de les dus op vrijdag zijn.
Maar een dag later lanceren zou betekenen dat de scholen dicht waren zijn en het plan niet door kon gaan. Daarbij kwam dat president Reagan er ook breeduit aandacht aan zou besteden in zijn State of the Union, die plaatsvond op de avond van de geplande lanceringsdag.
Er stond dus veel op het spel en de druk was groot. Ondanks waarschuwingen van engineers over de risico’s die gepaard gingen met een lancering bij koud weer, werd besloten om de Space Shuttle toch de ruimte in te schieten. Terwijl miljoenen mensen live toekeken op tv, zagen ze de Shuttle na 73 seconden ontploffen waarbij alle zeven astronauten om het leven kwamen.
De crew van de spaceshuttle Challenger, met tweede van links op de bovenste rij Christa McAuliffe. Foto: Getty Images
De Abilene-paradox
Tijdens het maken van het besluit om toch te lanceren, wisten de aanwezigen dat het geen goed idee was. Maar niemand sprak zich uit. Dit heet de Abilene-paradox: mensen zijn zich ervan bewust dat ze het niet eens zijn met het plan dat wordt gepresenteerd. Ze zien de tekortkomingen en kennen hun eigen bedenkingen. Maar ze kiezen ervoor om zich niet uit te spreken, omdat ze denken dat anderen het plan wel steunen.
Omdat niemand de afwijkende mening uit, wordt het collectieve besluit onbetwist voortgezet. De paradox ligt er dus in dat de groep samen een besluit neemt dat tegengesteld is aan de voorkeur van ieder individu in de groep.
De interne worsteling
Bij de Abilene-paradox wegen mensen de keuze af tussen het ongemak om iets te zeggen en het ongemak van oneerlijk zijn over de eigen ware gevoelens. De meeste mensen hebben de neiging hun houding, mening of gedrag op één lijn te brengen met die van anderen en kiezen er dus voor om te zwijgen. En als iedereen die afweging maakt, wordt er dus een besluit genomen waar niemand zich echt lekker bij voelt.
Dit is dus net wat anders dan het fenomeen ‘groepsdenken’. Daar spreekt iemand zich namelijk wel uit, maar wordt de afwijkende mening bewust onderdrukt en genegeerd.
Ondanks dat de samenleving steeds meer aan het polariseren is, zie je dat op de werkvloer het hebben van een afwijkende mening juist oncomfortabel maakt. Als we samenwerken aan een project en we tot nieuwe ideeën moeten komen of er moeten besluiten worden genomen, zijn we het het liefst zoveel mogelijk met elkaar eens.
Maar te veel overeenstemming, hoe prettig ook, zorgt ervoor dat we ons flink beperken in de oplossingsruimte. We zijn het te snel met elkaar eens en verkennen daardoor geen opties die niet zo voor de hand liggen, maar juist wel de sleutel tot succes kunnen zijn. Het maakt het moeilijker om een brede reeks opties te creëren die juist nodig zijn in onze steeds complexer wordende context. En het kan zelfs desastreuze gevolgen hebben, zoals bij de Challenger in 1986.
Conformiteit in groepen is een sterke kracht, maar uit onderzoek blijkt dat dit al kan worden afgezwakt als zelfs maar één persoon een afwijkende mening geeft. En die hoeft niet eens waar te zijn. Maar dat maakt meestal wat los bij anderen, waardoor zij zich ook sneller durven uit te spreken.
Er zijn dus mensen nodig die durven te zeggen dat het toch maar een raar idee is. Zoals bij de keizer zonder kleren, waarbij iedereen wist dat hij voor schut liep, maar niemand dat durfde te zeggen. Behalve het kind, dat zich vrij en ongeremd voelde en naar de keizer riep dat hij in z’n nakie liep.
Zoals de Amerikaanse Harvard-professor Robert Anthony ooit zei: ‘Het tegenovergestelde van lef is niet lafheid, maar conformiteit.’
Werkgeluk is meer dan een teamuitje organiseren voor je medewerkers
Een mooi kerstpakket of gaaf teamuitje maakt je nog geen goede werkgever, schrijft MT/Sprout-columnist en hr-strateeg Kirsten de Roo. Om het werkgeluk echt te vergroten, moet je kijken naar de kernwaarden van het bedrijf en er dagelijks aan werken. 'Maar zorg dat het geen actielijst is die je kunt afvinken.'
Kirsten de Roo is hr-strateeg en mentor voor ondernemers en leidinggevenden. Foto: Petronellanitta
Bedrijven voelen steeds meer druk om te zorgen dat ze als een aantrekkelijke werkgever worden gezien. Door de krapte op de arbeidsmarkt, de verschillende generaties met allemaal hun eigen behoefte en maatschappelijke ontwikkelingen stijgt de noodzaak om als werkgever kritisch te kijken naar je personeelsbeleid. Thema’s als werkgeluk, duurzame inzetbaarheid en diversiteit en inclusie krijgen steeds meer aandacht.
Cultuurverandering is nodig
Een mooie ontwikkeling zou je zeggen. En dat is het ook. Het is alleen de vraag op welke manier dit de aandacht krijgt. Het moet namelijk meer zijn dan het zetten van een vinkje in je personeelsbeleid.
Wanneer je echt met deze thema’s aan de slag wilt gaan, vraagt dat om meer dan alleen bepaalde acties die je onderneemt als werkgever. Het vraagt om een cultuurverandering.
Of in ieder geval dien je jezelf de vragen te stellen: als we hier echt beleid op gaan maken, wat betekent dat dan in de praktijk? Hoe gaan we met elkaar om, met zowel onze klanten als collega’s? Waar hechten we waarde aan? Hoe laten we dat dan zien?
Paniekvoetbal
Te vaak zie ik namelijk dat bedrijven als een soort paniekvoetbal vanuit het niets hiermee aan de slag gaan. Ze laten zich opjutten door de media of zien wel ergens dat het nodig is, maar weten niet waar te beginnen. Of ze willen er wel aandacht aan geven, maar eigenlijk ook niet te veel, want ‘we hebben nog zat andere dingen te doen.’
Naar alle waarschijnlijk zien theorie en praktijk er dan zo uit:
We willen zorgen voor een betere werksfeer in het team, dus we gaan een leuk teamuitje organiseren. Dat zal wel helpen.
We willen medewerkers laten zien dat we ze echt waarderen, dus ze krijgen een mooi kerstpakket.
Mensen moeten zich bij ons verder kunnen ontwikkelen, dus ze mogen een keer per jaar een training volgen.
We willen de werkdruk verlagen voor mensen, dus ze krijgen een sportabonnement van ons.
Symptoombestrijding
Dit zijn allemaal goede intenties en de genomen acties zijn hartstikke mooi, alleen niet als het daarbij blijft. Dan is het pure symptoombestrijding en niet meer dan dat. Vanuit de kern zal er niks veranderen. Deze acties kunnen er namelijk echt niet voor zorgen dat je medewerkers meer werkgeluk ervaren.
Als de werksfeer niet goed is, zal dat teamuitje misschien een beetje helpen (of het wordt juist een totale mislukking, omdat niemand er zin in heeft), maar wanneer het daar stopt heeft het helemaal geen zin.
Of het voorbeeld dat medewerkers een keer per jaar een training volgen, ‘want we willen medewerkers laten leren en ontwikkelen’, maar in de tussentijd mogen ze absoluut geen fouten maken in hun werk en worden ze meteen op de vingers getikt door hun leidinggevende.
En wanneer mensen structureel moeten overwerken waardoor de werkdruk zo hoog is en je doet daar niks aan dan, heeft een sportabonnement helemaal geen zin.
Begin bij de kern
Wanneer het bij kortstondige acties blijft zonder de kern aan te pakken, is het bij voorbaat al gedoemd te mislukken. Stel jezelf daarom de vraag waarom jullie eigenlijk aandacht willen geven aan thema’s als werkgeluk, duurzame inzetbaarheid of diversiteit en inclusie.
Is het omdat jullie dat oprecht belangrijk vinden? Omdat jullie zien dat daardoor de betrokkenheid toeneemt van medewerkers en medewerkers beter gaan functioneren? Of is het vooral dat jullie als werkgever willen laten zien dat jullie ‘er ook iets aan doen’? En staat het vooral mooi op de website en is het goed voor jullie marketing?
Wanneer het dat laatste is, stop er dan maar mee, want uiteindelijk gaat dat niet werken. Wil je er oprecht aandacht aan besteden, kijk dan vooral verder en maak een plan om er consistent aan te werken. Zorg dat het geen actielijst is die je kunt afvinken, maar dat het iets wordt wat je terugziet en voelt in de dagelijkse praktijk.
Kernwaarden van het bedrijf
Werkgeluk is meer dan een teamuitje organiseren voor je medewerkers. Net zoals dat duurzame inzetbaarheid over meer gaat dan alleen je medewerkers een keer per jaar een training te laten volgen.
Wanneer je hier oprecht aandacht aan wilt besteden gaat het over waar jullie als bedrijf en werkgever voor staan. Het gaat over wie jullie willen zijn als werkgever en hoe jullie met elkaar omgaan:
Wie zijn jullie klanten, cliënten, patiënten en hoe gaan jullie met elkaar om?
Hoe spreek je elkaar aan op zaken die niet goed gaan? En hoe vier je successen samen?
Zeg je gedag tegen je collega’s? Of praat je alleen met je directe collega’s en loop je iedere ochtend met een strak gezicht langs de beveiliger, zonder iets te zeggen?
Zeg je altijd dat fouten maken mag, maar wanneer je zelf een fout maakt zeg je daar niks over of wijs je naar iemand anders?
Voelen medewerkers zich gezamenlijk verantwoordelijk voor het gezamenlijke belang of voert ieder zijn eigen functie uit en niet meer dan dat?
Dit zijn maar een aantal vragen die helpen om antwoord te krijgen op hoe jullie bedrijfscultuur eruitziet, welke ingrediënten al aanwezig zijn die het werkgeluk of die duurzame inzetbaarheid bevorderen, maar ook waar dus nog werk aan de winkel is.
Maar dan moet je daar wel, zeker vanuit directie of hoger management, naar durven kijken en ermee aan de slag gaan, in plaats van te kiezen voor de snelle ‘oplossing’. Wanneer je het dán goed op orde hebt, of in ieder geval zoveel mogelijk, dan mag je het wat mij betreft ook op je website zetten.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
