"Als nieuwe manager binnenkomen met veel heisa en ‘ik ga alles wel even verbeteren' om er vervolgens na een maand achter te komen dat de problemen of wel meevallen of van dusdanige structurele aard zijn dat ze niet meteen op te lossen zijn. En dan snel maar weer vertrekken." Maaike Visser, partner BADGERgroep
"Het beste voorbeeld van slecht management is voor mij Polaroid. De resten van het bedrijf in Enschede bestaan uit 20 medewerkers die distributie en administratiewerkzaamheden verrichten voor het hoofdkantoor. Een schril contrast met de ruim 1.100 mensen die er werkten in de hoogtijdagen begin jaren ‘90. Eens een bloeiende onderneming maar volledig afhankelijk van 1 product. Iedereen zag de opkomst van de digitale fotografie. Door gebrek aan productontwikkeling en internationale beslisvaardigheid ging dat aan Polaroid voorbij. En nu is Polaroid voorbij… Daarom is het zo enorm belangrijk voor bedrijven om focus te houden op de markt en strategisch resources te verplaatsen naar groeisegmenten en -producten. En is er noodzaak tot verandering… creëer een sense of urgency!" Jan van Hoof, directeur Maxximize
"De mensen die verantwoordelijk zijn voor het management van onze financiële wereld zou ik willen adviseren om het boek ‘De snelheid van vertrouwen' van Covey (Jr.) te lezen en ernaar te gaan handelen." Boy Brantjes, directeur Bizzwork.com
"Managers die de betrokkenheid van medewerkers onderschatten en die eigen ideeën doorvoeren zonder draagvlak te creëren. Je moet veranderingen eerst laten ‘landen' om ze vervolgens succesvol te laten doorvoeren in een organisatie. Daarnaast heb je ook nog eens managers die niet kunnen delegeren en niet goed luisteren naar hun mensen. Als je niet luistert en alles zelf doet, ontneem je eigen verantwoordelijkheid en maak je van mensen uitvoerende robots." Rogier Thewessen, mededirecteur en -oprichter StudentenWerk
"Het beste voorbeeld van slecht management is voor mij ‘mannelijk' management. Management waarbij het ego in de weg zit en confrontatie en competitie de hoofdmoot vormen. Maar ‘vrouwelijk' management is wel degelijk kwetsbaar. Dan denk ik bijvoorbeeld aan het tijdig onderkennen van politieke gevoeligheden en vervolgens ook bereid zijn dat politieke spel te spelen. Met name het gebrek aan bereidheid om omwille van het doel het 'spel' te spelen, blijkt nog wel eens een handicap bij vrouwen." Ward van Beek, directeur-eigenaar Whizpr
Meerderheid van de ceo’s ‘voelt zich analoog in een digitale wereld’
Een derde van de ceo's vindt dat ze niet genoeg digitale kennis hebben om hun bedrijf de volgende fase in te leiden. Voor Nederland is dat zelfs de helft, blijkt uit nieuw onderzoek. 'De meeste ceo's komen uit de financiële of juridische hoek en daar is de afgelopen vijftig jaar weinig veranderd.'
Jeroen Kleinhoven ziet maar weinig ceo's met een echte techachtergrond. Foto: AND Digital
De digitale kloof is ook in de boardroom nog lang niet overbrugd, blijkt uit een internationale enquête van AND Digital onder 600 ceo’s van grote internationale bedrijven. Het gros daarvan komt uit Groot-Brittannië, een klein deel uit Nederland en de VS.
Maar ze geven samen wel een belangrijk signaal af: liefst 64 procent van de ondervraagden ‘voelt zich analoog in een digitale wereld’. En 43 procent denkt dat hun baan vervangen wordt door AI. Vooral het gebrek aan kennis speelt deze m/v’s parten.
Zo weet één op de drie ondervraagde ceo’s niet waarin het budget voor digitalisering moet worden geïnvesteerd. Dat weerhoudt 55 procent van de Nederlandse ceo’s er niet van om te dokken voor technologieën waarvan het rendement niet duidelijk is. De schrik om achter te lopen, zit er dus goed in.
Die digitale kloof is logisch
Die FOMO is goed te zien bij de aanpak van cybercriminaliteit. Vier op de tien leiders liggen wakker van de problemen die datalekken en andere inbreuken kunnen veroorzaken.
‘Je ziet dat er behoorlijk veel wordt geïnvesteerd in cybersecurity. Maar je kunt niet je hele techbudget aan cyberveiligheid uitgeven en dan denken dat je veilig bent. Hieruit blijkt dat er nog veel onwetendheid is’, zegt Jeroen Kleinhoven. Hij is Benelux Executive bij AND Digital, dat sinds tien jaar bedrijven in brede zin helpt om het gebrek aan digitale vaardigheden te verkleinen. In Nederland is de organisatie sinds 2021 actief.
Waarom er zo’n digitale kloof gaapt, vindt hij gemakkelijk te verklaren. ‘Welke ceo’s in Nederland hebben nu een echte techachtergrond? De meesten komen uit de financiële of juridische hoek waar de afgelopen vijftig jaar weinig is veranderd.’
‘Dat is een beroepsgroep die teruggaat naar de oude Grieken en Romeinen, maar technologie is een kennisgebied dat pas vijftig jaar jong is en waar de veranderingen supersnel gaan.’
‘Dus ik snap dat het moeilijk is om bij te blijven. En ze geven dat nu ook zelf toe’, aldus Kleinhoven. Eén op de drie ceo’s uit de rondvraag zegt niet over voldoende digitale kennis te beschikken om hun bedrijf naar de volgende groeifase te leiden. Onder Nederlandse ceo’s is dat de helft.
Ceo’s kiezen voor snelheid
Ondertussen staan ze nog wel aan het roer. En voelen ze de druk om in te spelen op al die technologische veranderingen. Dat probleem lost de meerderheid op door voor snelheid te kiezen in plaats van weloverwogen beslissingen en doordachte investeringen in technologie. Daarbij vergroten ze juist het risico dat ze (ethische) brokken maken.
De snelle omarming van generatieve AI heeft de dilemma’s in de boardroom alleen maar groter gemaakt, aldus het onderzoek. Ceo’s zijn er zelf niet op voorbereid, maar 44 procent geeft aan dat hun managementteam daar ook niet klaar voor is.
‘Wat je ziet is dat cio’s en cto’s veel vaker de boardroom in worden geroepen. Wat kunnen we hiermee doen? Wat zijn de risico’s? Hoe geven we dat de juiste kaders? Bovendien is er meer ruimte voor doeners dan voor pure adviseurs en plannenschrijvers. Voor AI gaat het ook over meer usecases bedenken en experimenteren dan over strategisch advies.’
Stiekem spelen met ChatGPT
AI kan veel betekenen voor de business, maar hoe doe je dat op een ethische manier, zonder dat je je data op straat gooit? Dat is ook de grote vraag voor ceo’s. Eén van de middelen waarnaar nu wordt gegrepen, is het verbieden van AI-tools, zoals ChatGPT, op de werkvloer.
Dat heeft inmiddels heeft 34 procent van de ceo’s gedaan. Maar dat verbieden is een illusie, zegt Kleinhoven. ‘Je medewerkers zijn er toch al mee bezig. Is het niet onder werktijd, dan is het zeker in de avonduren.’
Dat doen ceo’s zelf trouwens ook, maar dan stiekem (45 procent). Ze presenteren de resultaten vaak als eigen werk. ‘Iets wat ze vroeger waarschijnlijk ook al deden, maar dan met het werk van strategieconsultants.’
Bewustwording is er wel
AND Digital wil met het onderzoek vooral ‘een spiegel voorhouden’. Van ceo’s wordt verwacht dat ze de impact van technologie begrijpen, die impact kunnen vertalen naar de strategie en daar ook verantwoording over kunnen afleggen.
‘Elk bedrijf is namelijk een techbedrijf, of ze dat nu beseffen of niet. Maar die bewustwording is er wel’, geeft hij mee. Dat blijkt ook uit het onderzoek. Bijscholen is vandaag een topprioriteit. Driekwart van de internationale ceo’s investeert dit jaar in trainingen en opleidingen voor zichzelf en voor hun werknemers.
Nederland scoort op dat vlak toch slechter met 53 procent. Een teken dat ze de ontwikkelingen ‘minder serieus nemen’. Nederlandse ceo’s zien vooral de mogelijkheden van AI om banen te vervangen.
Daar wil 41 procent dit jaar nog mee beginnen (versus 29 procent in de andere landen). De helft heeft er ook geen moeite mee om mensen te ontslaan als dat kosten kan besparen (versus een kwart).
AI gebruiken om te besparen
‘Nederlandse ceo’s kijken niet naar het creëren van waarde, maar naar het reduceren in mensen. Die insteek is ten eerste fout en ten tweede onzin. AI is een assistent die je inzet om je mensen efficiënter te laten werken.’
‘Rechtsbijstandsverzekeraar Arag zet AI in bijvoorbeeld in bij het beoordelen van verzekeringsclaims, ABN Amro zet AI in hun callcenters in. Niet om de teams te verkleinen, maar voor een betere klantbeleving. Hun medewerkers hebben dankzij AI meer tijd voor de klant. Er zijn dus ook bedrijven die het goed aanpakken.’
Agile portfoliomanagement: pak die kansen en blijf wendbaar in je strategie
In samenwerking met Mobilee - Traditioneel portfoliomanagement is niet flexibel genoeg om jouw organisatie te laten inspelen op mooie kansen of een crisis. In de praktijk wordt krampachtig vastgehouden aan een jaarplanning die na een paar maanden allang niet meer relevant is. Of worden juist projecten opgepakt op basis van wie het hardste schreeuwt. Dat kan anders.
Tycho van de Meent is Business Consultant bij Mobilee.
In het traditionele portfoliomanagement wordt eens in de zoveel tijd (bijvoorbeeld eens per jaar) bepaald welke projecten worden opgepakt. Dat werkt eigenlijk alleen goed wanneer er in zo’n jaar vrijwel niets verandert. Komt er een spoedproject tussendoor of moet je de strategie tijdens deze periode aanpassen? Of wil je graag de kansen van nieuwe technologie als AI kunnen grijpen? Dat kan niet binnen traditioneel portfoliomanagement, zonder dat je je organisatiedoelen uit het oog verliest.
Hoe blijf je wendbaar in je strategie en projectkeuzes, vooral als je middelen beperkt zijn? Dat is waar agile portfoliomanagement om de hoek komt kijken.
Wat is agile portfoliomanagement?
Agile portfoliomanagement lijkt op het eerste gezicht misschien een ingewikkelde term. Toch is het in de kern niet zo anders dan gewoon portfoliomanagement. Er worden nog steeds keuzes gemaakt over welke projecten er wel en niet opgepakt worden. ‘Het verschil zit hem erin dat je bij agile portfoliomanagement uitgaat van de strategische doelen die je wilt bereiken binnen je organisatie, in plaats van de projecten zelf’, vertelt Tycho van de Meent, expert portfoliomanagement bij Mobilee. ‘Op basis van die doelen maak je een lijst van de projecten die hieraan bijdragen, dit bepaalt de volgorde van prioriteit.’
‘Het gaat hierbij niet om de projecten zelf, maar om wat het concreet oplevert, benadrukt Van de Meent. ‘Stel dat je graag beter klantcontact wilt. Dat kan op verschillende manieren, bijvoorbeeld met een app. Als die vervolgens maar een handjevol downloads heeft, moet je je conclusie kunnen trekken en een andere manier gaan zoeken om voor beter klantcontact te zorgen, want deze manier spreekt je klanten blijkbaar niet voldoende aan.’
Agile portfoliomanagement gaat uit van kort cyclisch werken, waarbij je regelmatig (bijvoorbeeld elk kwartaal) prioriteert en bijstuurt. Hierbij houd je rekening met veranderende omstandigheden en voortschrijdend inzicht. ‘Doordat je regelmatig bijstuurt, doet het minder pijn om afscheid te nemen van eerdere plannen.’
Voordelen van agile portfoliomanagement
De overstap naar agile portfoliomanagement brengt vele voordelen met zich mee. De allerbelangrijkste is flexibiliteit. Door de agile werkwijze kun je veel beter inspelen op onverwachte situaties. Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe trend waar veel geld mee te verdienen valt en nieuwe technologie zoals kunstmatige intelligentie, maar ook aan een crisis.
‘Wanneer er onverwachts een nieuw doel komt dat voorrang krijgt op de planning, moet het project met de minste prioriteit automatisch afvallen’, stelt Van de Meent. ‘Het is hierbij heel belangrijk om inzichtelijk maken wat het betekent als we zeggen dat iets nu prioriteit heeft. Wat valt er dan af? Dat gesprek moet je durven aangaan,’ legt hij uit.
Het gaat er dus niet om alle plannen overboord te gooien, maar juist om te kunnen schakelen en prioriteiten te stellen. ‘Ons advies is vooral niet steeds van deadline naar deadline te gaan, maar om ook verder naar de toekomst te blijven kijken. Probeer wendbaar te zijn, maar houdt ook de strategische doelen van je organisatie in het oog.’
Besluitvorming lager in de organisatie
‘Een ander voordeel van agile portfoliomanagement is de toegenomen transparantie in hoe beslissingen worden genomen. Dit helpt iedereen binnen de organisatie te begrijpen waarom bepaalde projecten prioriteit hebben’, legt hij uit.
Als agile portfoliomanagement goed georganiseerd is, worden beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie genomen. ‘Het zorgt ook dat beslissingen sneller vallen. In de praktijk zie ik, doordat vertegenwoordigers van verschillende onderdelen elkaars doelen en deadlines scherp hebben, dat ze in het prioriteringsproces bereid zijn een pas op de plaats te maken wanneer de ander echt even de aanspraak moet maken op bepaalde teams of resources.’
Tot slot zorgt agile portfoliomanagement ervoor dat de haalbaarheid ook beter in beeld is bij het maken van prioritering en planning, doordat je besluitvorming lager in de organisatie belegd. Je kunt dus een stuk realistischer zijn in je doelen.
Agile, Scrum en SAFe: bij de meeste organisaties kun je er niet meer omheen. In dit artikel gaan we er dieper op in en delen we onze visie op basis van ervaringen bij verschillende opdrachtgevers.
Veel organisaties hebben de sprong naar agile al wel gemaakt op de IT-afdeling, maar nog niet in de rest van de organisatie. ‘Als de hele organisatie eraan meedoet, pluk je 100% de vruchten van agile werken. Anders sluiten de doelen niet goed op elkaar aan’, vertelt Van de Meent.
Hij ziet bij klanten regelmatig een mismatch tussen langetermijnplannen en de agile werkwijze. ‘Sommige bedrijfsonderdelen stellen dan per vijf jaar doelen, terwijl de oplevering elke twee weken gaat. Dit zorgt voor onbegrip, daar moet je dan een brug tussen zien te slaan.’
Wil je aan de slag met agile portfoliomanagement? Om portfoliomanagement in te richten of wendbaarder te maken, loop je in volgorde deze drie stappen na om te zien waar je grootste gaps zitten en hier actie op te ondernemen:
1. Portfolio-definitie
In dit onderdeel bepaal je welke initiatieven passen bij de strategische doelen van je organisatie en welke acties prioriteit hebben. ‘Je vraagt je hierbij af: zijn we in staat snel genoeg initiatieven te formuleren om onze strategie in te vullen? Hebben we scherp of we met onze lopende initiatieven onze doelen echt bereiken? Zijn we in staat onze initiatieven op te knippen in kleinere stukjes die in korte tijd gerealiseerd en getoetst kunnen worden?’
2. Governance
‘Hier beleggen we besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie. Zijn daar de juiste onderdelen ingevuld? Waarnaar moeten ze escaleren als ze op hun niveau er niet uitkomen?’
3. Executie
Het laatste onderdeel gaat over het effectief leiden en monitoren van projecten, zodat ze bijdragen aan de strategische doelen. De voortgang geeft ook weer feedback om bij te sturen op deze doelen. ‘Wordt agile werken goed toegepast? Zien we dat we sneller deelresultaten bereiken waarmee we onze organisatie verder helpen? Vindt de stand van de voortgang zijn weg weer naar het prioriteringsproces? Als we een eerste ronde verbeteringen hebben gedaan, doorlopen we weer de onderdelen, om zo steeds verder te finetunen.’ Zo ben je weer terug bij ‘Portfolio-definitie’. Dit is een continu proces.’
Van de Meent benadrukt dat de overstap naar agile portfoliomanagement geen radicale verandering is, maar juist een aanpassing van bestaande processen is. ‘Begin klein en probeer het uit binnen een deel van je organisatie. Zo kun je stap voor stap de wendbaarheid in je organisatie verhogen.’
Iedereen is het erover eens: de klant centraal stellen is cruciaal voor succes. Maar hoe vertaal je die ambitie naar concrete acties en blijvende impact binnen de organisatie? In een intieme setting komen we op 16 mei samen met ca. 10 professionals om te praten over strategie-executie.
In het digitale tijdperk van nu zien we dat informatietechnologie verweven is geraakt met ons dagelijks werk en dat technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan. In deze sessie nemen Jeroen Stoop en Koen Hilhorst van Mobilee je mee in hun denkbeelden, beschrijven praktische voorbeelden uit de praktijk en geven je concrete handvatten.
We leven in een turbulente markt waar klanten steeds hogere verwachtingen hebben van organisaties. Wil je graag relevant blijven in een steeds veeleisender wordende markt? Dan
moet je versnellen. Digitale transformatie kan je helpen om te versnellen en je klanten een optimale beleving te geven.
Benieuwd welke ingrediënten een organisatie nodig heeft voor een duurzame digitale transformatie? Download dan het gratis e-book ‘Het kan wél: de weg naar digitale transformatie’.
Als consultant bij Mobilee los je uiteenlopende vraagstukken op die gaan over digitale transformatie. Je leert veel verschillende keukens kennen door bij diverse opdrachtgevers te werken. Met kennis, ervaring én een bonk energie maak jij blijvende impact op zowel tactisch als strategisch niveau.
Zelfrijdende robot Lotte van Dutch Automated Mobility is de eerste in Nederland, en er volgen er snel meer
In samenwerking met Vodafone Business - De eerste Nederlandse zelfrijdende robot genaamd Lotte rijdt nu op een vakantiepark. Als het aan de ondernemers achter Dutch Automated Mobility ligt, volgen er snel meer. Volgens hen rijden er binnen vier jaar autonome mobiele robots op de openbare weg. 'Verandering is áltijd spannend, maar alles staat op groen voor een bredere implementatie.'
Luciën Linders is Chief of Operations bij The Future Mobility Park.
Dutch Automated Mobility (DAM) beweegt op het kruispunt van advies, regelgeving en technologische innovatie. Het bedrijf is een samenwerking tussen The Future Mobility Network en Rebel Automated Shuttles (RAS), dat onderzoek en praktische ervaring combineert om op lange termijn, autonome voertuigen versneld op de markt te krijgen.
‘Automated mobility betekent dat het voertuig zich voortbeweegt zonder tussenkomst van een menselijk persoon’, zegt Luciën Linders, Chief of Operations bij The Future Mobility Park.
Robots in bestaand werkproces
Het voertuig voert dus zelfstandig een taak uit, zoals het bezorgen of transporteren van middelen. ‘De missie van het bedrijf is eigenlijk om de hoge serviceniveaus in het openbaar vervoer en de logistiek op peil te houden, ondanks een krimpende arbeidsmarkt’, zegt Linders.
‘Wij fungeren eigenlijk als strategische partner voor openbare én regionale vervoersautoriteiten en andere eindgebruikers om robots te implementeren in bestaande werkprocessen. Omdat dat ingewikkelder is dan zomaar een nieuw systeem of een nieuwe computer, verzorgen wij de kennis, service, implementatie én exploitatie.’
Geautomatiseerd beddengoed
De belangrijkste usecase van het bedrijf loopt momenteel nog. Samen met Landal-Roompot werkt DAM aan de inzet van autonome voertuigen voor het transport van beddengoed. ‘Zij hebben iedere maandag en vrijdag de uitdaging om ál het beddengoed op te halen en het nieuwe ernaartoe te brengen. Het is een enorme logistieke operatie, die eigenlijk maar weinig meerwaarde levert aan de bezoekers. Die willen gewoon dat er beddengoed is, meer niet.’
Daarom reisde Linders, samen met collega’s van DAM, af naar het Landal-Roompot-landgoed in ’t Loo-Oldebroek. ‘We wilden twee dagen meelopen om écht grip te krijgen op het vraagstuk. Wat voor iets kunnen we ontwikkelen dat daadwerkelijk een bijdrage levert aan de doelstellingen van de organisatie?’
‘Mogelijkheden zijn eindeloos’
Zo werd de recreatielocatie ’t Loo-Oldebroek de eerste proeftuin voor een zelfrijdende robot gedoopt als ‘Lotte’. Lotte is 100 procent elektrisch en werkt vijf uur op één batterijlading. ‘Ze kan in die tijd 70 kilometer afleggen’, zegt Linders. ‘Er rijden wereldwijd slechts 25 van deze robots en dit is de eerste in Nederland. Op het vakantiepark hield de robot zich aan de maximumsnelheid van 10 kilometer per uur, maar Lotte kan een maximale snelheid van 25 kilometer per uur bereiken.’
‘De mogelijkheden zijn eindeloos’, zegt Linders. ‘Landal gebruikte al robots voor bepaalde restaurants, waardoor personeel dagelijks 30 procent minder hoefde te lopen.’ Het resultaat? Meer klantcontact én een betere verkoop. Toch blijft in iedere vorm van technologische ontwikkelingen de vraag ontstaan: wordt het personeel dan niet gewoon, al dan niet op lange termijn, vervangen?
‘Automatisering is een middel, geen doel’
‘Mensen denken bij robots nog steeds aan Terminator-achtige taferelen’, antwoordt Linders. ‘Dat is meteen het dystopische scenario, maar een robot kan simpelweg praktisch werk doen waar mensen niet altijd blij van worden. Denk aan het dweilen van een hal of het rondbrengen van medicatie. Als je daarover nadenkt, is het erg saai werk, waar ook nog eens lastig personeel voor te vinden is.’
‘Door logistieke processen te stroomlijnen, kunnen medewerkers zich richten op taken met een hogere toegevoegde waarde. We zien automatisering als een middel, niet als doel. We willen bedrijven uiteindelijk helpen om mensen in te zetten waar ze de meeste meerwaarde bieden. Robotisering is wat dat betreft een prachtig middel van automatisering. Het hoeft mensen dus niet te vervangen.’
Belang van connectiviteit
Of het nu de sensor-, radar óf de cameratechnologie is: álles draait om connectiviteit, zegt Linders. ‘De robot moet op 2 centimeter nauwkeurig kunnen weten waar ze is, met een maximale latency van 100 milliseconden. Om goed te kunnen functioneren hebben we een connectiviteit nodig die minimaal 99,9 procent van de tijd werkt.’
Daarin vonden Linders en DAM een oplossing in het 5G-netwerk van Vodafone. ‘We zijn nog steeds samen aan het leren’, zegt hij. ‘Het is soms gemakkelijk om achter de tekentafel allerlei zaken te bedenken, maar je moet blijven leren. De komende twee jaar moeten we opschalen, dus de technologie die we inzetten moét robuust zijn. Het knopje van het licht moet het altijd blijven doen, daar hebben we de juiste samenwerking voor nodig.’
DAM werkt nauw samen met RDW en CBR, om gezamenlijk te leren en daarmee de juiste gegevens te verzamelen voor regelgeving én certificering. Want de missie van DAM is duidelijk: de robots moeten uiteindelijk in groten getale de weg op kunnen.
‘Over een jaar of vier, om precies te zijn’, zegt Linders. ‘Als ik nu kijk naar het momentum van onze usecase op een privéterrein, dan zien we een duidelijke vraag om dit meer toe te passen. Ik denk dat Nederland er zeker klaar voor is, in ieder geval op afgesloten terreinen.’
Maar ook op de publieke weg? ‘Dat mag volgens de regelgeving nu nog niet’, zegt Linders. ‘Je ziet ook dat de volwassenheid van de technologie nu pas begint te komen. Er is geruime tijd veel geklungeld. Nu zien we dat we de vruchten plukken van alle testen die we in opdracht van vakantieparken doen. Buitenwijken van dorpen en steden zijn in grote mate vergelijkbaar met vakantieparken. Niet alleen qua oppervlakte, maar ook in wegbreedte, de hoeveelheid verkeer, het type verkeer én toegang tot de woning of bungalow.’
‘Acceptatieniveau is hoog’
Maar zoals vaak gebeurt met technologie: regelgeving loopt er nog een beetje achteraan, ziet Linders. ‘Ik snap het wel, want instanties als de RDW en het ministerie van Infrastructuur en Water moeten gewoon kunnen garanderen dat het veilig is, maar dat is tegelijkertijd ook een eis van onze opdrachtgevers. Dat is voor ons allemaal een zoektocht. Gelukkig leren wij nu een hoop op afgesloten terreinen, waardoor je continu wijzer wordt over risicomanagement.’
‘Het acceptatieniveau is inmiddels wel hoger dan ooit tevoren. Iedereen wil gewoon verzekerd zijn van het feit dat de technologie veilig is en te allen tijde stopt als er iemand plots oversteekt. Daar is de wegbeheerder voor verantwoordelijk. We zien nu vooral dat steeds meer mensen de voordelen zien. Verandering is áltijd spannend, maar alles staat op groen voor een bredere implementatie.’
Deze young professionals schudden Nederlandse boardrooms op: ‘Ze willen echt dat het schuurt’
Niet alleen jongeren willen meer impact maken op het bestuur. Topmanagers willen dat zelf ook, zo blijkt uit de ervaring van jonge professionals bij KPMG, Rabobank en Blikverruimers. 'Ze willen niet dat we met ze meepraten.'
Van links naar rechts: Bas Herbes (Rabobank), Sophie Kuijpers (Blikverruimers), Alyt Braaksma (KPMG), Esmée Blanken (KPMG).
#1 Hoe KPMG schakelt tussen jongeren en het bestuur
Ben je wel eens onzeker? Wat zijn je kwetsbaarheden? Dat zijn de vragen die Bill Thomas, global chairman en ceo van KPMG International, eind december voor zijn kiezen kreeg. Hij maakte anderhalf uur vrij om met de Young Board Now van KPMG Nederland te praten.
Alyt Braaksma (31) en Esmée Blanken (28) glimmen van trots als ze dat aan MT/Sprout vertellen. Braaksma is net voorzitter af van de Young Board Now van KPMG, Blanken heeft dat stokje nu overgenomen. De board bestaat uit negen mensen, allemaal jonger dan 31, die maximaal twee jaar zitting mogen nemen.
Het is een belangrijke schakel tussen de raad van bestuur en de jongere generaties binnen het bedrijf. 44 procent van het totale personeelsbestand van 4200 mensen is jonger dan dertig jaar. Elke zes weken hebben de boardleden individueel overleg met de bestuurders, maar er zijn veel meer momenten waarop ze samen zitten.
Stroomversnelling merkbaar
‘We zijn laatst ook bij een strategiesessie van de raad van bestuur en de raad van commissarissen aangesloten. We mochten als Young Board vertellen wat onze pijlers en doelstellingen waren voor het komende jaar’, vertelt Braaksma, die binnen hr werkt als learning & development adviseur.
‘Ons werk is in een stroomversnelling gekomen de laatste twee, drie jaar. We hebben echt heel veel contact met de raad van bestuur.’ De board heeft ook al de nodige successen geboekt, zoals feedback geven op het promotieproces, of de keuze voor duurzame mobiliteit.
‘Wij weten wat de punten zijn waar de jongere generatie heel kritisch op is en waar acties op nodig zijn. Wat we dit jaar hebben geïmplementeerd, is dat werken ook impact maken is op de wereld. Vroeger dachten ze: als je iets goeds wil doen voor de wereld, doe dat maar na je werk. De jongere generaties willen dat nu veel meer geïntegreerd zien.’
Challengen op gevoelige onderwerpen
‘Dus hebben wij een Do Good Friday bedacht in de zomer, waarbij het hele bedrijf zich heeft ingezet voor de maatschappij, van het strand opruimen tot het plastic uit de Amsterdamse grachten vissen.’ Andere quick wins zijn een vleesloze maandag, het afschaffen van papieren bekertjes, het inzamelen van blikjes, waarvan het statiegeld naar een goed doel gaat.
Wat als het over gevoelige onderwerpen gaat, zoals het klimaat en mogelijke opdrachten van de olie- en gasindustrie? ‘Dit soort moeilijke vragen houdt de jongere generatie juist bezig, en daar challengen wij het bestuur dus ook op’, reageert Blanken, die als consultant integrity & compliance werkt binnen advisory. Dat is ook de uitdaging van de raad van bestuur, vult Braaksma aan: ‘We verwachten dat het schuurt. We willen niet dat jullie met ons meepraten.’
Niet in een klaagrol zitten
Blanken: ‘Niet alles wat wij willen, kan gerealiseerd worden. We hoeven het ook niet altijd over alles eens te zijn. Maar daarover gaan we wel met elkaar het gesprek aan. Er wordt ons dan uitgelegd waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Het is al super waardevol dat je aan elkaar kan toelichten waarom je zo denkt.’
‘We zitten ook niet in een klaagrol. We willen juist heel erg graag aan de slag gaan en meedenken over oplossingen.’ Strategische ingrepen hebben vaak wat meer tijd nodig, legt ze uit. ‘Daarom willen we ook tastbare dingen laten zien. Het gaat over de balans.’
Blanken en Braaksma merken op dat ze bijna met een verkooppraatje bezig zijn. ‘Soms klinkt het bijna te mooi om waar te zijn. Maar we werken al zes jaar met de raad van bestuur, dus we hebben dat ook opgebouwd met elkaar.’
‘Wat we terugkrijgen als compliment, is dat we zo eerlijk zijn. Wij durven echt oprecht positief kritisch te zijn’, zegt Braaksma. ‘We kunnen ook gewoon eerlijk zijn naar elkaar. Dat wederzijdse vertrouwen voel ik heel sterk’, besluit Blanken.
#2 Rabobank spiegelt met jongeren op het persoonlijke niveau
Bij Rabobank loopt het storm voor reverse mentoring. Daarbij worden topmanagers gecoacht door de jongere generaties. Bas Herbes (29) heeft zelfs even aan de rem moeten trekken dit jaar.
Vijftig kaderleden van het hoogste niveau worden inmiddels gecoacht door vijftig jongeren. Herbes, lead quality assurance bij Rabobank, wil dit reverse coaching initiatief van Young Rabo volgend jaar nog gaan uitbreiden.
De belangstelling is namelijk groter dan ooit. ‘De seniors buitelden bijna over elkaar heen om zich aan te melden. We moesten echt nee verkopen.’ Belangrijk in het programma is dat ‘de hiërarchie weg wordt gehaald’, legt hij uit aan MT/Sprout.
Openstaan voor een frisse wind
‘Er wordt niet gesproken over senioren of junioren. Vanaf het begin gaat het over coaches en coachees, zodat er echt een rollenwissel plaats kan vinden.’ Bij de koppeling wordt bovendien rekening gehouden met de plek waar mensen werken.
Herbes werkt internationaal op datakwaliteit, zijn laatste coachee is een kringdirecteur in Nederland. ‘Bij iedereen die zich aanmeldt, stellen we de vraag: waar zit je nu? Vervolgens kijken we hoe we je met je match zo ver mogelijk weg van je plek in het organogram van de bank kunnen plaatsen.’
Aan de leden van het topmanagement wordt bovendien gevraagd waarover ze gecoacht willen worden. ‘Soms gaat dat over heel persoonlijke dingen, zoals hoe bepaald gedrag overkomt op hun mensen. Maar wat heel vaak terugkomt, is de vraag hoe ze hun afdeling open kunnen laten staan voor een frisse wind.’
Vooral nieuwsgierigheid
‘Dat is de reden waarom heel veel van die seniors in de rij stonden om zich aan te sluiten. Ze zijn er zich van bewust dat ze zich in een andere positie bevinden dan de mensen die net beginnen bij een bank. Hoe kunnen ze beter gehoor aan hen geven en hoe kunnen ze hen beter begrijpen?’
Soms hoor je iets over duurzaamheid, soms over burn-outs. Dat gaat dan niet zozeer over het onderwerp, maar meer over nieuwsgierigheid. ‘Hoe kijkt iemand met de helft van mijn eigen werkervaring naar dat probleem? Hoe kan ik iets doen zonder te veel in te grijpen? Ze willen graag die nieuwe perspectieven zien over hoe ze zo’n probleem te lijf kunnen gaan.’
De jongeren die directieleden gaan coachen worden hierbij ondersteund, zodat ze de handvaten hebben om coachgesprekken te voeren. Aangeraden wordt om vijf gesprekken van minstens een uur te hebben en om een dagje mee te lopen met hun coachee.
Spelenderwijs leren
‘We moedigen aan om alles vanaf de start ook live te doen, niet virtueel. Wanneer je elkaar in de ogen kijkt, ontstaat er toch een andere dynamiek.’ Directe impact op het overkoepelende beleid hebben ze niet.
Al merkt Herbes wel dat topkaderleden hun aanpak aanpassen na de gesprekken met hun coach. ‘Op een kleiner niveau zijn die perspectieven van jongeren zeker merkbaar.’ Ook in omgekeerde richting hebben de gesprekken impact.
‘De junioren geven aan dat ze een beter beeld hebben van wat er precies gebeurt in die managementlaag. Er wordt spelenderwijs geleerd: als jij je mening ergens over geeft, dan wordt er ook nieuwsgierig geluisterd.’
Hoe verhoog je de slagingskans van reverse mentoring?
Onderzoekers van IMD Business School namen de succesfactoren van reverse mentoring onder de loep. Wil je de kans van slagen drastisch verhogen, houd dan rekening met de volgende vijf punten:
De juiste match is cruciaal
Benadruk diversiteit in de match tussen mentor en mentee. Denk daarbij aan regio en afdeling, maar ook aan verschillende persoonlijkheden. Het is bijvoorbeeld beter om een introvert aan een extravert persoon te koppelen, dan twee introverte personen bij elkaar te zetten.
Ook belangrijk: raadpleeg de mentees voordat je de tandem benoemt. Terwijl de meeste millennial-mentoren elke koppeling accepteerden (zolang de mentee toegewijd was), waren executive mentees selectiever. Zij maakten zich zorgen bijvoorbeeld over de schijn van belangenverstrengeling.
Pak de angst en het wantrouwen van mentees aan
Veel senior leiders zijn huiverig om hun gebrek aan kennis kenbaar te maken aan junior collega’s. Maar als die angst expliciet wordt aangepakt, kan die openhartigheid juist lonend zijn.
Veel mentees zijn ook bang dat jonge werknemers gevoelige informatie delen met collega’s. In alle bedrijven die de onderzoekers onder de loep namen was schending van vertrouwelijkheid echter nooit een probleem.
Zorg voor een sterke betrokkenheid van de mentees
De belangrijkste reden dat reverse mentoring mislukt, is dat de leidinggevenden geen prioriteit geven aan het onderhouden van de relatie. Na een paar geannuleerde sessies is het met het momentum snel gedaan.
Train mentoren
Het succes van een reverse mentoring programma binnen je organisatie begint en eindigt bij de millennial-mentoren. Zij moeten het programma aansturen door best practices te delen, nieuwe duo’s te helpen selecteren en mentoren op te leiden.
Onderzoek toont aan dat zonder training slechts een derde van de mentor-mentee-relaties slaagt. Met training neemt dat toe tot tweederde. In de bedrijven die de IMD-wetenschappers hebben onderzocht, omvatte de training het voorbereiden van nieuwe mentoren voor het structureren van succesvolle sessies met hun mentees en het delen van uitdagingen in de relaties.
Combineer schaduwmanagement en reverse mentoring niet met elkaar
Sommige bedrijven experimenteren met zogenaamde schaduwdirecties om millennials nadrukkelijker aan hun organisatie te binden. De talenten adviseren de zittende board op allerlei terreinen: inhoudelijk, persoonlijk en processen.
De onderzoekers waarschuwen een schaduwdirectie en reverse mentoring niet met elkaar te combineren met dezelfde mensen. Bij organisaties die dit wel deden, ging die keuze altijd ten koste van de een of ander andere optie. Ze waren nooit tegelijkertijd succesvol. Kies dus voor de afzonderlijke programma’s altijd voor andere mensen of verschillende afdeling, is het advies.
Dezelfde struggles delen
‘Ik denk dat onze generatie zichzelf vaak oplegt: het zijn seniors, ze weten wel waar ze het over hebben. Ik bewaar mijn mening wel even voor een ander moment. Als coach mag jij plots lastige vragen gaan stellen. Vervolgens leer je: waarom stel je die lastige vragen niet ook op andere momenten?’
Herbes is zelf onder de indruk van ‘de openheid waarmee we bepaalde zorgen delen’. ‘Mijn coachee heeft nog steeds dezelfde struggles die ik ook wel eens heb. Dat gaat over de juiste energie overbrengen aan mensen.’
‘Aan het einde kom je toch tot de conclusie: we zijn allemaal mensen. We zitten in verschillende fases van ons leven, maar we komen nog steeds dezelfde soort uitdagingen tegen.’
#3 Blikverruimers wil meer jongeren als toezichthouder
De leeftijd van de nieuw aangestelde commissarissen daalt in Nederland, vorig jaar met 1,5 jaar naar gemiddeld 57,5 jaar. Kennelijk is de memo dat diversiteit ook over leeftijd gaat nog altijd niet aangekomen in de boardroom.
Blikverruimers timmert al acht jaar aan de weg voor meer leeftijdsdiversiteit in bestuurlijk Nederland. Wie toekomstbestendig wil blijven, geeft jongeren een stoel aan tafel in de raden van toezicht en commissarissen. Er is inmiddels een complete database opgezet met zo’n tweehonderd jonge toezichthouders die echt kennis van zaken hebben, vertelt Sophie Kuijpers, head of mission aan MT/Sprout.
Bedrijfsleven gaat te traag
Die jonge helikopterblik wordt al op vele plekken ingezet, onder meer in de cultuur-, onderwijs- en milieusector, bij semioverheidsinstellingen en in de gezondheidszorg. Zij willen alle generaties vertegenwoordigen bij de besluitvorming.
Het bedrijfsleven daarentegen… Kuijpers merkt wel dat er heel veel interesse is bij het bedrijfsleven. ‘De corporate omgeving nodigt ons heel vaak uit om onze missie te toe te lichten. Maar toch zijn er nog vele hoepels waar je doorheen moet om een jonge toezichthouder te plaatsen.’
Geen woorden maar daden, dat is wat ze graag meer wil zien bij de grote bedrijven. Het zoeken naar jonge toezichthouders vereist bijvoorbeeld andere profielschetsen en aangepaste opdrachten voor executive search bureaus. ‘Daar zit nog ruimte voor concrete verbeteringen.’
Alle smoezen al bekend
De bezwaren om geen jongeren op te nemen als toezichthouder kent ze al uit haar hoofd. Soms zijn die legitiem, maar meestal niet. ‘Laatst zei iemand nog tegen me op een borrel dat jongeren vertrouwelijke informatie zomaar op sociale media zouden zetten. Echt een cliché en simpelweg niet waar.’
‘Onze alumni hebben een opleiding gevolgd van negen maanden, waarin onder meer veel ervaren topcommissarissen van Nederland langskomen om hun kennis te delen. Hierdoor krijgen ze echt een goed idee van hoe het er in de boardrooms aan toegaat.’
Blikverruimers heeft goede profielen in huis, geeft ze aan. ‘Met een lerende houding.’ Ze zullen wellicht voor ongemak zorgen in de boardroom, omdat ze andere onderwerpen aan de kaak stellen. Ze brengen de buitenwereld binnen, wat een belangrijke taak is van een toezichthouder.’
Meer gevarieerde kwaliteit
‘Ze brengen een ander perspectief aan tafel, en putten informatie uit andere bronnen. Met een goede cultuur die openstaat voor ieders bijdrage, kunnen ze heel wat inbrengen.’ De boardroom kan sowieso wel iets meer ‘gevarieerde kwaliteiten’ gebruiken, vindt Kuijpers.
De nieuwe Corporate Governance Code vraagt straks om expliciete ervaring op het gebied van duurzaamheid en digitalisering. ‘Daar is binnen de meeste raden onvoldoende kennis over aanwezig, zeker op het vlak van cybersecurity.’
‘Het is helemaal niet zo dat jonge mensen nu alles van cybersecurity afweten, maar ze zijn wel meer in de materie grootgebracht dan de zittende toezichthouders. Daarnaast verschuift de economische focus van kortetermijnwinst naar langetermijnwaardecreatie. Naar het sturen op niet-financiële waarden. Dat is ook al vanzelfsprekender voor jongeren.’
Licht op groen
Met de vele transities in het bedrijfsleven springen de lichten voor jonge toezichthouders vanzelf wel vaker op groen, verwacht Kuijpers. Maar toch kan zelfs in een gunstig klimaat een beetje waakzaamheid geen kwaad.
‘Je moet niet alleen maar iemand aannemen omdat diegene jong is. Soms gaat het dan om een raad die zelf verder helemaal niet divers is. Ze willen dat in één keer oplossen via een jonge vrouw met een IT-achtergrond bijvoorbeeld. Dan gaan bij ons de alarmbellen af.’
‘Als de cultuur niet inclusief is, dan heb je niets aan meer diversiteit in de raad. Daar ligt onder meer een rol voor de voorzitter, die kan zorgen dat ieders bijdrage boven tafel komt en dat die bijdragen ook op dezelfde manier worden gewaardeerd. Als dat niet gebeurt, loop je het risico op youth washen.’
Deze 4 beslissingen van Musk keren nu als een boemerang terug bij Tesla
Tesla heeft niet alleen te maken met moeilijke marktomstandigheden. Er is meer aan de hand. Deze vier beslissingen van topman Elon Musk uit het verleden spelen de maker van elektrische auto's nu parten.
Het bouwen van elektrische auto’s in het Californische Fremont is in het prille begin razend interessant voor Elon Musk, omdat hij gratis emissierechten krijgt. Die rechten verkoopt hij voor miljarden dollars aan autoproducenten die nog geen EV’s maken.
China voert in 2017 zo’n zelfde soort emissiehandel in, legt onderzoeksjournalist Mara Hvistendahl uit in een podcast van The New York Times. Musk heeft daar zelf ook flink voor gelobbyd, want dat levert hem miljarden op.
Bovendien doen ze in dat land niet zo moeilijk over het welzijn van hun arbeiders. Extra ploegendiensten? Doorwerken tijdens de coronapandemie? Allemaal geen probleem. Chinese banken komen over de brug met 1,5 miljard aan goedkope leningen, Shanghai legt daar nog een lager belastingtarief bovenop.
Musk is hooked. Er komt een fabriek waar 20.000 werknemers aan de slag kunnen. Begin 2020 showt Musk met veel tamtam de eerste in China gebouwde Tesla. Maar China investeert natuurlijk niet in Tesla uit liefdadigheid.
De Chinese leiders zijn zeer bewust uit op een krachtige speler in elektrische wagens uit het buitenland. Dat is de tactiek van de catfish, wat niets te maken heeft met het gelijknamige programma op MTV. Dit gaat over het uitzetten van een agressieve vis om de andere vissen in de vijver op te jagen.
Het competitieve Tesla wordt binnengehaald om de eigen, nog jonge elektrische auto-industrie een schop onder de kont te geven. Wie daardoor harder gaat zwemmen is onder meer BYD, vandaag de grootste in China. Wereldwijd verkoopt het bedrijf inmiddels meer auto’s dan Tesla.
Niet alleen de autobouwers, ook de leveranciers van onderdelen krijgen met catfish Tesla een boost om te innoveren en te groeien. Zo begint een Chinees bedrijf, CATL, met het leveren van de batterijen voor de Tesla’s. Nu is het de grootste batterijenmaker van de wereld.
De gietmachines van LK Group die met Tesla zijn ontwikkeld worden twee jaar later al aan zes andere Chinese autofabrikanten geleverd. Tesla heeft zelfs nog bijgedragen aan het opleiden en trainen van Chinese talenten.
De meeste werknemers uit de eerste Tesla-fabriek zijn inmiddels aan de slag voor Chinese concurrenten. De EV-bouwers uit China veroveren dankzij Tesla de wereldmarkt. De visionaire Musk had vast niet verwacht dat Tesla daar nu zelf onder zou lijden.
#2 Alleen camera’s is niet genoeg voor autonoom rijden
Een Tesla Model Y met het FSD-systeem. Foto: Getty Images
Zonder volledig autonoom rijdende wagens is Tesla eigenlijk niks waard. Het is een bekende uitspraak van Musk. Al een jaar of tien belooft hij zelfrijdende Tesla’s, maar ze zijn er nog altijd niet.
Voor die autonomie zou FSD, dat staat voor Full Self-Driving, moeten zorgen. Alleen al in de VS is de software inmiddels geïnstalleerd op 2 miljoen wagens. Zo’n 400.000 bestuurders rijden rond met de bètaversie, die in Nederland niet mag worden gebruikt.
Musk claimt dat FSD al veiliger rijdt dan mensen. Bestuurders zijn alleen nog maar nodig om te voldoen aan wettelijke eisen. Dat blijkt in de praktijk toch tegen te vallen. FSD heeft namelijk één grote zwakte: het heeft alleen camera’s om de weg, de weggebruikers en de verkeersomgeving te monitoren.
Andere manieren om deze wereld te verkennen, zoals supergevoelige sensoren, lidar of radar, worden niet gebruikt om blinde vlekken in te vullen. De ingenieurs van Tesla hebben zich bij de ontwikkeling wel degelijk hardop afgevraagd of alleen camera’s wel veilig genoeg zijn. Er is in het begin ook gewerkt met radar en er zijn andere systemen overwogen.
Musk vertrekt echter van ‘de eerste beginselen’. Dat staat voor het opzijschuiven van standaardpraktijken (lees: regeltjes). Problemen moeten worden versimpeld en liefst vanaf nul weer worden bekeken. De oplossing moet ook altijd goedkoper zijn.
In de optiek van Musk kunnen mensen met twee ogen rijden. Dit betekent dat auto’s ook alleen met camera’s moeten kunnen rijden, zo wordt uitgelegd in The New York Times. En dus stappen de ingenieurs op zijn aandringen af van radar- of andere technologie.
Maar camera’s en neurale netwerken zijn nog altijd geen ogen waar een heel menselijk brein achter hangt. Vandaar de honderden video’s op YouTube van missers en bijna-ongelukken. Ook worden allerhande rechtszaken aangespannen vanwege (dodelijk) letsel.
De Amerikaanse instanties voor verkeersveiligheid hebben FSD vorig jaar nog een brokkenpiloot genoemd. Het systeem negeert verkeersregels en voert risicovolle manoeuvres uit.
Inmiddels geeft Tesla ook toe dat FSD helemaal niet zelfrijdend is. Dat het als ondersteuning bedoeld is voor een oplettende bestuurder die zijn of haar handen aan het stuur houdt. Het systeem komt zo niet verder dan het autonome niveau dat andere automerken ook hebben (level 2 tot 3).
Deze maand is de prijs voor FSD – via abonnement of eenmalige aankoop – in de VS fors verlaagd. Musk blijft als een goede autoverkoper echter het potentieel zien. ‘De meeste mensen hebben nog steeds geen idee hoe verpletterend goed Tesla FSD zal worden’, postte hij eind maart nog op X.
#3 Problemen veroorzaken met ontwerp van Cybertruck
De Tesla Cybertruck trekt veel bekijks in een winkelcentrum in Wuhan, China. Foto: Getty Images
Musk vindt gewone pick-uptrucks maar saai, vooral die van Ford. Dus geeft hij groen licht voor de Cybertruck, een elektrische terreinwagen met een apocalyptische look. Volgens zijn biograaf Walter Isaacson heeft Musk zijn inspiratie hiervoor ook echt uit sciencefiction gehaald.
‘Hij komt met dingen uit films, sci-fi, videogames en zegt: “Zo wil ik het hebben”. Zelfs als iedereen daar tegen is, dan reageert hij met “hou op, we gaan het doen, we gaan het spannend maken”.’
Al in 2017 besluit Musk dat deze truck volledig in roestvrij staal moet worden uitgevoerd. Dat betekent een nachtmerrie voor de productie. Het is niet zo simpel om staal in de juiste plooi te krijgen. Na jarenlange vertragingen wordt de truck sinds eind vorig jaar uitgerold.
Volgens Musk is dit de beste wagen ooit van Tesla, maar dat verhaal speelt zich tot nu toe vooral af in zijn eigen fantasie. De eerste gebruikers klagen er namelijk steen en been over. De truck komt vast te zitten in het zand, in de modder, de sneeuw.
De roestvrijstalen buitenkant blijkt wel roestachtige plekjes te krijgen en de kogelvrije ramen raken beschadigd in een hagelbui. Plotseling stoppen met rijden, alarmsignalen die zomaar afgaan, wieldoppen die banden eten, overmatig trillen, remproblemen… De klachten zijn eindeloos.
Nu blijkt het gaspedaal weer bekneld te raken, waardoor alle verkochte Cybertrucks worden teruggeroepen. Dat blijken er nog geen 4.000 te zijn.
Zijn eigen ontwerpers haten het design, anderen noemen het een tijdelijk fashion statement. Veel toekomst zien ze er niet in, wel veel narigheid. ‘Er zullen zoveel problemen zijn met de productie van dit afschuwelijke ontwerp dat er maar een paar geproduceerd zullen worden. Of de truck zal er uiteindelijk heel anders uit gaan zien.’
Om goedgekeurd te worden in Europa en China moet de ontwerper alvast terug naar de tekentafel. De wagen voldoet niet aan de veiligheidseisen. Ook Musk geeft inmiddels toe dat de Cybertruck niet zo’n handige zet was.
Het hoekige ontwerp maakt het ‘ongelooflijk moeilijk’ om de Cybertruck ‘op te markt te brengen, om volume te bereiken en om succesvol te zijn’, tempert hij de verwachtingen over het succes bij investeerders. ‘We hebben ons eigen graf gegraven met de Tesla Cybertruck’.
#4 Met X worden toekomstige Tesla-kopers weggejaagd
Het profiel van Elon Musk op X, het voormalige Twitter. Foto: Getty Images
Met de aankoop van Twitter in het voorjaar van 2022 voor 44 miljard dollar, inmiddels omgedoopt tot X, heeft Musk eerst belangrijke adverteerders van zich vervreemd. Maar analisten en investeerders maken zich sinds de overname ook zorgen.
Niet omdat Musk op X extreem en polariserend gedachtegoed toelaat en zelf ook voor de nodige controverse zorgt, maar omdat zij het te veel afleiding vinden. Daardoor focust Musk zich niet genoeg op het runnen van Tesla.
De termen Musk en Tesla zijn bij 83 procent van de Amerikanen onlosmakelijk met elkaar verbonden. Wanneer de reputatie van Musk achteruitgaat, dan wordt Tesla daarin meegesleurd.
Geen verrassing: die reputatie gaat ook achteruit, blijkt uit onderzoek van CivicScience. Vlak voor de aankoop van Twitter keurde 34 procent van de Amerikanen Musks gedrag niet goed. Dat is inmiddels opgelopen naar 42 procent.
Op de vraag van marktonderzoeker Caliber of ze producten en diensten van Tesla zouden kopen, geeft 70 procent van de Amerikanen voor de aankoop van Twitter nog een bevestigend antwoord. Vandaag is dat percentage gedaald naar 30 procent.
Brand Finance laat een vergelijkbare daling zien in de reputatie van Tesla onder consumenten in onder meer Nederland, het VK en Frankrijk tussen 2023 en 2024.
Musk gelooft niet dat hij met zijn gedrag en politieke visie de verkoopcijfers schaadt. Hij verwijst vorig jaar tijdens een conference call met investeerders nog naar zijn 127 miljoen volgers op X en merkt op dat hij ‘redelijk populair’ is.
Maar voor een man die bezig is met het koloniseren van Mars, het samenvoegen van mensen met AI en de zorg voor elf kinderen is een beetje minder tijd doorbrengen op sociale media misschien geen slecht idee.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
