Wat zijn de eisen die jij minimaal stelt aan een goede ceo, vroeg een klant uit het private-equitydomein mij onlangs. Natuurlijk hangt veel af van de specifieke context, antwoordde ik. Maar toch is er wel iets over te zeggen in algemene zin.
In mijn gastcolleges voor Nyenrode en de Technische Universiteit van Gdansk zit dit onderwerp standaard in het curriculum dat ik geef over Human Capital en Leiderschap. De belangrijkste taken van leiders en ceo’s vallen volgens mij uiteen in een zestal onderwerpen.
1. Het zorgen voor een goede strategie voor het bedrijf, liefst voorzien van een purpose
Er zal weinig discussie zijn over deze eerste eis die ik stel aan iedere chief executive officer. Iedereen snapt dat het kunnen zetten van een stip aan de horizon met een goed onderbouwd verhaal cruciaal is voor elk bedrijf. Wel kunnen we discussiëren of de ceo de strategie helemaal zelf moet formuleren of dat de mensen uit het managementteam dit grotendeels van input kunnen voorzien.
In een wereld die onder invloed van technologie en digitalisering steeds sneller verandert, kan de ceo niet alle deelgebieden en disciplines zelf volledig overzien. Uiteindelijk draait het vooral om het vermogen de juiste vragen te stellen en zo, voorzien van alle relevante input, de juiste overall strategie te bouwen.
Voor mij moet de ceo er in ieder geval voor zorgen dat er een heldere en coherente strategie komt, maar niet alles hoeft uit zijn of haar koker te komen. In een arbeidsmarkt die gedomineerd wordt door grote tekorten aan personeel, dient de strategie bij voorkeur voorzien te worden van een maatschappelijk relevant thema, oftewel purpose.
Managers kunnen tegenwoordig kiezen waar ze willen werken. Een bedrijf dat zich alleen maar richt op winstmaximalisatie en de planeet vervuilt of bijdraagt aan hogere CO2-uitstoot zal de komende decennia moeilijk toptalent aan zich kunnen binden.
Volgens managementauteur Jim Collins zullen de beste teams overigens bijna automatisch zorgen voor een goede strategie en zal daarentegen een goede strategie met slechte mensen bijna zelden of nooit tot imponerende resultaten leiden. En dat biedt een bruggetje voor de relevantie van criterium 2.
2. Het bouwen van een sterk en toekomstbestendig managementteam
De tweede eis aan ceo’s is bijna even vanzelfsprekend als de eerste. Leiders kunnen hun bedrijf niet eigenhandig beter en professioneler maken. Ze hebben daarvoor de allerbeste mensen nodig en moeten complementaire teams bouwen die in staat zijn om het hoofd te bieden aan alle uitdagingen.
Omdat banen en taken aan snelle verandering onderhevig zijn, moeten ze ook zorgen dat de teams toekomstbestendig zijn. Naast kennis en ervaring doen ze er daarom verstandig aan om de leden van het managementteam mede te selecteren op basis van nieuwsgierigheid, leervermogen en aanpassingsvermogen.
Dat maakt de taak van de ceo lastiger en vraagt om een grotere kennis op het vlak van human resources. De leider moet zich namelijk de simultane vraag stellen: wat heb ik nu nodig aan management, maar ook wat heb ik in de komende jaren nodig?
3. Het vermogen om mensen en teams te mobiliseren
Wanneer de ceo in staat is geweest om de beste teams te bouwen, dan moeten deze ook nog eens geïnspireerd worden en in beweging komen. Opmerkelijk genoeg herken je hier de goede leider. Voor de ene man of vrouw komen mensen nauwelijks van hun plaats, terwijl ze voor de ander door een brandende hoepel springen.
Hier geldt geen universeel recept voor succes, maar er is wel iets te zeggen over de ingrediënten die mensen in beweging krijgen. Een authentieke en gepassioneerde leider die kwetsbaar durft te zijn, niet primair gaat voor eigen gewin, maar echt gaat voor de collectieve prestatie met het team en ook de successen samen viert, doet het over het algemeen goed bij mensen.
Maar ‘gespeelde’ authenticiteit, een te groot ego en zelfverrijking ten koste van het team worden bijna altijd op kilometers afstand herkent en doen afbreuk aan de wil om de leider te volgen.
Lees ook: De 14 stijlen van leidinggeven die iedere leidinggevende moet kennen
4. Het creëren van randvoorwaarden waarbinnen het management en de medewerkers kunnen excelleren
Een ander belangrijk criterium voor de ceo is het vermogen om de randvoorwaarden te kunnen realiseren waarbinnen de managementteams en de medewerkers groeien en succesvol kunnen zijn. Dat klinkt niet ingewikkeld, maar is lastiger dan gedacht.
Corona heeft de eisen aan werk-privébalans opnieuw gedefinieerd. Mensen willen constant leren en zich ontwikkelen, maar ook meer tijd besteden aan gezin, familie en vrienden. Geld, leaseauto’s en pensioencontracten zijn allang niet meer voldoende om the best and the brightest aan je bedrijf te binden. Inspiratie, werken met de beste mensen, het bieden van een snelle en inspirerende leercurve zijn minstens zo belangrijk.
Lees ook: 9 alternatieve beloningsvormen om personeel aan je te binden
5. Het bezitten van ‘executive allure’
Over dit criterium zijn meer verschillen van mening dan bij de eerder genoemde eisen. Sommige mensen associëren het met de juiste kleding en uitstraling. Maar het draait om veel meer dan dat. Dresscodes zijn de laatste jaren veel informeler geworden. Tenzij het uiterlijk of de kleding van iemand sterk detoneert, is het eigenlijk niet echt een issue meer.
Volgens managementauteur John Beeson, die het boek De ongeschreven regels, de 6 onmisbare vaardigheden voor promotie naar de top van de organisatie schreef, draait het vooral om het zelfvertrouwen dat iemand toont om op dat niveau te kunnen slagen. Toen ik hem destijds voor MT/Sprout in New York interviewde, gaf hij aan dat het voor hem vooral draaide om vragen als:
- Kan deze persoon het voortouw nemen in moeilijke en onvoorspelbare situaties?
- Kan deze persoon tijdig moeilijke beslissingen nemen, terwijl misschien niet 100 procent van de informatie voorhanden is?
- Kan deze persoon constructief communiceren met de andere sterke en getalenteerde leden van het team, maar ook met andere externe stakeholders zoals analisten, etc. ?
6. Het beter (en winstgevender) laten draaien van het bedrijf en tegelijkertijd innoveren
Dit laatste criterium is misschien wel het ingewikkeldst. Waar het in het verleden al heel wat was als je als ceo in staat was om omzet en winst structureel te laten groeien, is dat in het huidige tijdsgewricht allang niet meer voldoende. De wereld verandert zo snel en er liggen allerlei invasieve exoten op de loer. Voorbeelden zijn Uber in de taxiwereld, Tesla in de autowereld en Netflix in de streamingwereld.
Wie niet innoveert, loopt het risico uit de markt gedrukt te worden of compleet overbodig gemaakt te worden. De ceo’s van tegenwoordig moeten dus zowel in staat zijn om het bedrijf beter en professioneler te laten draaien, maar ze moeten ook een cultuur creëren voor constante innovatie. Business development en experimenteren met nieuwe producten of vormen van dienstverlening moeten tegenwoordig torenhoog op de agenda van de nieuwe ceo staan.
Maar voor innovatie heb je wel een nieuwsgierige geest nodig en het lef om voortdurend uit je comfortzone te treden. Met andere woorden: het vermogen om comfortabel zijn met het oncomfortabele. En dat zorgt ervoor dat we de nieuwe ceo’s niet alleen moeten screenen op hun IQ en op wat ze kunnen en weten, maar ook wat ze drijft en hoe ze als persoon ‘gewired’ zijn.
Lees meer columns van Ralf Knegtmans:
- De ceo van de toekomst meet álles, en vooral zichzelf
- Kijk verder dan een cv: de kandidaten die alles kunnen zijn op
- Topteams selecteren volgens de lessen van Buffett, Bezos & Hock
