Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

John Beeson: ‘Straal executive allure uit’

Het zijn niet altijd de slimste jongetjes van de klas die op de apenrots komen. ‘In de praktijk ontbreekt te vaak feedback.’ Managementspecialist John Beeson over de zes onmisbare vaardigheden om de top te halen.

john beeson
Je leest nu: John Beeson: ‘Straal executive allure uit’

Goudhaantje word je niet zomaar. En de laatste stap naar de top is helemaal slechts weinigen gegeven. Maar wat is het nou precies dat de ceo’s onderscheidt van hen die het (net) niet redden op de laatste treden van de carrièreladder? Managementspecialist John Beeson besloot het uit te zoeken en bundelde zijn bevindingen in het boek De ongeschreven regels, de 6 onmiskenbare vaardigheden voor promotie naar de top van de organisatie.

Beeson, die studeerde aan Amherst College en de Universiteit van Pennsylvania, kan dat als geen ander weten. Hij werkte als partner bij Harbridge House, een bedrijf in management consulting in Boston, Hallmark Cards en chipsfabrikant Frito-Lay. Bij al die bedrijven hield hij zich bezig met opvolgingskwesties, coaching en headhunting van ceo’s. Tegenwoordig leidt hij een eigen managementonderneming, Beeson Consulting, die gespecialiseerd is in management consulting, opvolgingskwesties, executive assessments, coaching en organisatieontwikkeling. Gezien zijn expertise verschijnen regelmatig artikelen van zijn hand in de Harvard Business Review, Business Horizons, People & Strategy, de Conference Board Review en het online platform Big Think.

In het boek ‘De ongeschreven regels’ beschrijft Beeson de ­regels die bepalen wie voor de raad van bestuur in aanmerking komt. Ze vallen uiteen in drie categorieën: de absolute vereisten, de obstakels en de ‘doorslaggevende factoren’. De absolute vereisten zijn basisvaardigheden als ethiek en integriteit, maar ook de drang om te leiden en om verantwoordelijkheid te nemen. Bij de obstakels gaat het juist om eigenschappen die een serieuze kandidatuur belemmeren, zoals zwakke sociale vaardigheden of de neiging om het eigenbelang boven dat van het te stellen.

6 cruciale vaardigheden voor ceo’s

Bij de doorslaggevende factoren gaat het om zes cruciale vaardigheden voor toekomstige ceo’s: het vermogen tot strategisch denken en handelen – een sterk managementteam kunnen opbouwen – grote lijnen van implementatie managen (prioriteren, plannen realiseren, zonder in details te treden) – voorgaan in innovatie en verandering – samen kunnen werken met andere ­afdelingen (lateraal management) – en als laatste executive allure uitstralen.

Oftewel: “Snel geloofwaardigheid als leider kunnen opbouwen”, aldus Beeson. “Dat gaat verder dan platte thema’s als verzorgde kleding en een representatief voorkomen. Het gaat er ook om dat je als leider rustig en helder blijft denken ondanks stress en druk, je in staat bent om greep te houden op situaties die moeilijk te managen zijn. Verder dat je snel vertrouwen kunt winnen van ­anderen, zodat ze je volgen. En last but not least; dat je het bedrijf naar buiten toe goed vertegenwoordigt, richting de media, klanten, leveranciers, de (lokale) overheden en de gemeenschap.”

Wat was voor u de belangrijkste reden om dit boek te schrijven?

“In de 30 jaar dat ik als executive coach werk, heb ik veel bedrijven enorm zien worstelen met het vinden van het juiste talent voor de top van hun organisaties. Aan de andere kant zie ik ook de frustratie van veel getalenteerde managers, omdat ze ondanks hun prestaties onvoldoende grip hebben op hun carrièreverloop. Ik vind dit zorgelijk en ook onnodig. Met mijn boek zorg ik enerzijds voor meer inzicht in de criteria die je als bedrijf kunt gebruiken voor promoties en hoe je daarop eerlijk en beter kunt beoordelen. Anderzijds kan het boek ook bereiken dat managers meer zicht en dus meer controle kunnen krijgen over hun eigen loopbaan.”

U stelt dat het juist bij de beoordeling van managers vaak misgaat.

“Als manager krijg je in de meeste organisaties volop feedback. Te vaak ontbreekt echter de terugkoppeling die er werkelijk toe doet: hoe je presteert op het vlak van de ongeschreven regels. Topmanagers en toezichthouders discussiëren weliswaar regelmatig over de potentiële leiders van het bedrijf. Maar de persoon in kwestie is daar zelf zelden bij aanwezig. Daardoor moet je er zelf achterkomen welke indruk de beslissers van jou hebben.”

Waarom zijn organisaties zo terughoudend op dit vlak?

“Het oordeel over iemands leiderschapsvaardigheden is natuurlijk per definitie subjectief. Daarnaast is er simpelweg geen inzichtelijke checklist beschikbaar voor opvolgings­trajecten. En de leiding wil de betreffende manager ook niet demotiveren door minder positieve feedback te geven. Ze zijn bang dat deze managers vertrekken zodra ze horen dat ze niet voor de ultieme promotie in aanmerking komen.”

Er bestaan toch 360 gradenfeedbacks die een redelijk uitgebreid beeld geven van iemands competenties en persoonlijkheidskenmerken?

“Zeker, maar deze enquêtes zijn veelal anoniem en richten zich bijna nooit op de criteria die het zwaarst wegen bij promotie. Bovendien richt zo’n onderzoek zich vooral op de huidige functie, niet op de toekomstige, eventuele topfunctie. Mijn boek adviseert managers hoe wel de juiste feedback te verkrijgen en tot wie ze zich moeten richten. Daarnaast leer ik hun leidinggevenden hoe ze eerlijke en heldere informatie kunnen verstrekken. Alleen als die twee op elkaar afgestemd zijn, kan het talent gericht aan de slag met de eigen ontwikkeling.”

Waar zitten de grootste omissies, als we uw checklist naast de huidige ceo’s leggen?

“Ik wil de discussie niet simplificeren of alle gevallen over één kam te scheren, maar je ziet op basis van mijn lijst in elk geval wel de grootste excessen. Ik zie bijvoorbeeld mensen die uitstekend geschikt zijn om tweede viool te spelen, maar die niet per definitie een sterk managementteam weten te formeren. Omdat ze een goede performance hadden in hun voorgaande rol, worden ze geacht ook geschikt te zijn voor de rol als eindverantwoordelijke. De criteria voor die functie zijn echter wezenlijk anders.”

Kun je topmanagers echt leren om dingen los te laten en te delegeren?

“Je kunt managers het kunstje bijbrengen, je kunt ze de competentie aanleren. Maar je moet als manager in de praktijk wel het vermogen hebben om mensen fundamenteel te durven vertrouwen. Dat laatste hangt samen met iemands persoonlijkheidsprofiel en dat is veel lastiger te beïnvloeden.”