Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Management & Leiderschap

Verdienen aan de allerarmsten, het kan

Het Drentse bedrijf Mueller heeft een melkkoeler op zonne-energie ontwikkeld voor arme boeren in de derde wereld. In 2002 schreven...

author Pierre de Winter

clock 3,5 min

Management & Leiderschap

Hoe sociaal onderneemt het mkb?

Het aantal bedrijven dat zich verantwoordelijk voelt voor de leveranciersketen, groeit. 'Ze weten nu veel meer wat er speelt.' Dat...

author Pierre de Winter

clock 3 min

Management & Leiderschap

Voorkom reputatieverlies door duurzaam in te kopen

Niet alleen kledingfabrikanten liggen onder vuur vanwege hun inkoopbeleid. ‘Bedrijven focussen te veel op wettelijke eisen.’ Daar stond Jeroen Pauw...

author Pierre de Winter

clock 3 min

Management & Leiderschap

Hoe AH de kwaliteit van groente en fruit duurzaam verbeterde

Albert Heijn wil de kwaliteit verbeteren voor de groente en fruit die ze uit Afrika halen én voor de levensstandaard...

author Pierre de Winter

clock 4 min

Management & Leiderschap

In vier stappen internationaal sociaal ondernemen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen in ontwikkelingslanden? Niet makkelijk. Een stappenplan als gids. Business is veel meer dan alleen geld verdienen. Dat...

author Pierre de Winter

clock 3 min

Management & Leiderschap

FrieslandCampina: ‘Een duurzaamheidslogo is een startpunt, geen einddoel’

Het zuivelbedrijf over duurzaamheid: ‘Je ziet bedrijven met die afvinklijstjes, ik word daar zo moedeloos van.’ Wie duurzaam wil ondernemen,...

author Pierre de Winter

clock 3 min

Management & Leiderschap

Profiel: Carlos Slim, de Midas van Mexico

KPN kan dit jaar alsnog worden opgeslokt door 'genadeloze monopolist' Carlos Slim. 'Hij is een symbool voor succes.' América Móvil...

author Pierre de Winter

clock 9,5 min

Management & Leiderschap

Dit zijn de gevolgen van Carlos Slims Mexicaanse monopolie

Drie grafieken die laten zien wat de gevolgen zijn van het monopolie van Carlos Slim op de Mexicaanse markt. Lees...

author Pierre de Winter

clock 1,5 min

Management & Leiderschap

Hoe Docdata voor tijdwinst bij Bol.com zorgt

De snelheid van Bol.com is te danken aan de lean-gedachte van partner Docdata. Hoe het voor 5 uur winst in...

author Pierre de Winter

clock 6 min

Management & Leiderschap

Wat je moet weten over lean management

De crisis heeft de interesse in lean aangewakkerd, maar wees gewaarschuwd: zie het niet als snelle bezuinigingsmethode. Lean is iets...

author Pierre de Winter

clock 3,5 min

Management & Leiderschap

De triple dip te lijf: 10 x geld overhouden

De triple dip is een feit. Een pijnlijk goed moment om te bezuinigen. Gelukkig is dat makkelijker dan je dacht....

author Pierre de Winter

clock 0,5 min

Management & Leiderschap

Dit is de man die Werken Nieuwe Stijl bedacht

Erik Veldhoen voorspelde Werken Nieuwe Stijl. 'Er zijn nog steeds te veel managers die hun mensen willen betuttelen.' Negentien jaar...

author Pierre de Winter

clock 4,5 min

Management & Leiderschap

‘Rabo heeft zijn imago razend knap beschermd’

Hoogleraren Janka Stoker en Rob Vinke over het succes van de Rabobank. 'Rabo is niet flitsend, maar betrouwbaar'.

author Pierre de Winter

clock 0 min

Het imago van de Rabobank Groep kan niet stuk op de Nederlandse arbeidsmarkt. Niet alleen in MT’s Human Capitalonderzoek komt het coöperatieve concern als winnaar uit de bus, dat deed het eind oktober ook al in soortgelijk onderzoek van LinkedIn (onder leden), en Intermediair (onder hoogopgeleiden). En dat gaat al een paar jaar zo, Rabobank is al sinds 2008 de meest gewilde baas van Nederland. Toen de wereldwijde bankensector een groot demasqué beleefde, kwam de bank met zijn tiptop creditrating en afwezigheid op de aandelenbeurs bijna als vanzelf bovendrijven. Saai bleek ineens heel slim. Geen bonusbonanza, maar wortels in de samenleving en een gezonde argwaan jegens al te hoge high finance maakten Rabo het nieuwe sexy in de bankwereld: prudent, sociaal, betrouwbaar en toch succesvol. Lees ook: 'Rabo heeft zijn imago razend knap beschermd' Smetten op het blazoen Er zijn natuurlijk een paar smetten op het blazoen. Zo werd afgelopen zomer een bezuinigingsoperatie aangekondigd waarbij in de komende jaren 1.500 tot 3.000 banen verdwijnen. Dat waren we niet gewend van de Rabobank, net zo min als de dagvaarding die het in de Verenigde Staten kreeg – samen met enkele andere banken, dat moet gezegd – vanwege vermeende manipulaties van het Libor-rentetarief. De stop op wielersponsoring deed de laatste maanden de harten ook al niet sneller kloppen. Imago niet geschaad Door de bank genomen hebben zulke incidenten het imago echter niet geschaad: Rabobank blijft in alles een gewilde en gerespecteerde werkgever. Dat heeft ongetwijfeld ook te maken met het hrm-beleid van de organisatie, dat onder p&o’ers steeds vaker als voorbeeld wordt aangehaald. “Misschien wel het belangrijkste kenmerk is dat we – vanuit onze traditie – uitgaan van een volwassen arbeidsrelatie”, vat Raymond van Hattem, hoofd HR-Beleid en Arbeidsverhoudingen bij de bank, de essentie van dat beleid samen. “We nemen onze medewerkers serieus, gaan uit van hun eigen verantwoordelijkheid en besteden veel aandacht aan mogelijkheden om je te ontwikkelen.” Ambitie in krijtstreep DÉ BANK = RABOBANK Piet Moerland, bestuursvoorzitter van Rabobank Niet alleen op het gebied van personeelsbeleid wordt Rabobank door Nederlandse managers als topbedrijf gezien. Eerder dit jaar won de bank ook al de MT500, de jaarlijkse lijst van bedrijven met het beste imago, en de MT Finance, de lijst van bedrijven waar Nederlandse bedrijfsbestuurders het liefste bankieren. Eerder dit jaar vertelde bestuursvoorzitter Piet Moerland tegen MT over het geheim van zijn bedrijf. Lees het volledige interview: "Bankieren is een nuchter vak". Dat is natuurlijk allemaal niet nieuw, maar het valt wel op in bankiersland. Van oudsher kwamen de ambitieuze carrière­jongens in krijtstreep eerder terecht bij ING en ABN Amro dan bij Rabobank. Maar ook dat verandert nu. Van Hattem: “We krijgen de laatste jaren enorm veel sollicitaties. Ook van mensen die een snelle corporate of ­internationale carrière ambiëren. Internationaal zijn we nu groter dan ABN Amro. We willen juist mensen met ambitie aantrekken, want in al onze markten kunnen we hun potentie en uiteindelijke leiderschap goed ­gebruiken. Wij hebben de afgelopen jaren overigens ook heel wat goede mensen overgenomen van ABN Amro.” Sterk zijn in draagvlak Die mensen krijgen bij Rabobank wel met een andere cultuur te maken. Vanwege de coöperatieve structuur moeten managers hier vooral sterk zijn in het creëren van draagvlak. Zij kunnen niet zomaar hun wil aan de organisatie opleggen, maar krijgen met een extra – bijna politieke – dimensie te maken die de besluitvorming weliswaar omslachtiger maakt, maar ook zorgvuldiger en altijd getoetst aan de lokale belangen van de bank. Het bonusbeleid Diezelfde Rabo-cultuur is ook terug te vinden in het bonusbeleid. Het nieuwe kabinet wil bij wet bepalen dat een bankiersbeloning voor maximaal 20 procent variabel mag zijn, en niet, zoals volgens de Code Banken, voor maximaal 100 procent. Bij Rabobank kunnen de leden van de raad van bestuur echter al sinds jaar en dag ‘maar’ maximaal 30 procent variabele beloning krijgen, en het senior kader maximaal 20. En dan is die­ beloning ook nog eens écht variabel, bezweert Van Hattem: “Een hypotheekverkoper kan bij ons maximaal 12 procent van zijn jaarsalaris bijverdienen. Maar wij spreken niet over bonussen, wij spreken van ‘variabel inkomen’. Het is ook geen garantie, maar echt afhankelijk van prestaties en ontwikkeling per jaar.” Toch een goede beloner Dat wil niet zeggen dat Rabo een slechte betaler is. “We betalen hier goed”, zegt Van Hattem. “Maar de kracht zit hem deels ook in onze secundaire arbeidsvoorwaarden. We bieden optimale flexibiliteit om – passend bij de functie – de eigen tijd in te delen. Daarin zijn we verder dan de meeste bedrijven. Ook kunnen werknemers hier hun maatschappelijke betrokkenheid tonen. En we kennen de Rabobank Foundation, die veel goede doelen ondersteunt en maatschappelijke projecten ontwikkelt. In het kort komt het erop neer dat wij niet ambiëren de beste betaler te zijn, maar wel de beste beloner.” Zelf inzicht krijgen Om de paar jaar herijkt Rabo het eigen HR-beleid. De actualisatie van vorig jaar resulteerde in de visie ‘Mensen verbinden de bank’. Daarin staan drie uitdagingen geformuleerd: duurzame inzetbaarheid, ontwikkeling van persoonlijk leiderschap en flexibiliteit. “Onze medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid”, zegt Van Hattem. “Maar we verschaffen hen wel veel middelen om aan hun carrière te werken. Zo hebben we een zogeheten HR-portal, waar je als medewerker zelf inzicht kunt krijgen in de opleidingen die je kunt volgen.” Talentprogramma's Voor de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap heeft de bank talentprogramma’s op meerdere niveaus – het senior management, de talenten, maar ook bij de lokale banken. Van Hattem: “Toen ik hier twee jaar geleden kwam werken, was ik daarvan al erg onder de indruk. Ik heb bij KPN gewerkt, waar ook heus aan leiderschapsontwikkeling wordt gedaan, maar op deze schaal had ik het nog niet gezien. Ik denk dat de afgelopen vijf jaar wel zo’n 500 à 600 mensen door die programma’s heen zijn gegaan. Dat vind ik indrukwekkend.” Leiderschapsprofiel in 6 competenties UIT MANAGEMENT TEAM Dit artikel verscheen eerder in de papieren editie van Management Team. Meer weten? Neem een gratis abonnement op ons tijdschrift.Enkele jaren geleden formuleerde Rabo het gewenste leiderschapsprofiel bij de bank in zes (leiderschaps)competenties: focus op de markt en met name de klant; groepsbreed in staat tot samenwerken; inspirator/bevlogen; uitdager/aanjager/ondernemer; resultaatgericht en in staat om een strategische visie te formuleren. “Aan dat profiel werken we organisatiebreed, permanent”, zegt Van Hattem. Hij noemt het voorbeeld van de pool van interim-managers die Rabobank heeft. “Zo’n 40 à 50 talenten worden via die pool als interimmer bij lokale banken geplaatst, om lokaal management tijdelijk te vervangen of voor specifieke klussen. Dat is een fantastische ontwikkelplek.” Grote voortrekker van het opleidingsprogramma was jarenlang de toenmalige HR-directeur Gerlinde Silvis, nu lid van de raad van bestuur. Van Hattem: “Het feit dat zij daar nu zit, maakt dat HR hier zeer hoog op de agenda is komen te staan.” Unplugged De grootste vernieuwing die de Rabobank de laatste jaren heeft ondergaan is wel op het gebied van flexibiliteit. Met het project Rabo Unplugged is Het Nieuwe Werken realiteit geworden voor alle medewerkers van Rabobank Nederland. Elke medewerker kan nu tijd- en plaatsonafhankelijk inloggen; en de nieuwe toren aan de Utrechtse Croeselaan heeft nauwelijks vaste werkplekken meer. Ook het gebruik van sociale media wordt gefaciliteerd. Medewerkers kunnen hun eigen tijd indelen, mits de klant niet uit het oog wordt verloren. “Het overgrote deel van onze mensen vindt het een ­verademing”, aldus Van Hattem. Geen rem op flexibiliteit Friedrich Wilhelm Raiffeisen? De wortels van de Rabobank gaan terug tot 1864, toen plattelandsburgemeester Friedrich Wilhelm Raiffeisen in het Duitse Heddesdorf een boerenleenbank oprichtte. Hij had eerst een liefdadigheidsvereniging opgezet om de straatarme boerenbevolking bij te staan, maar kwam er gaandeweg achter dat een boerenleenbank de spaarzin van de plattelanders beter stimuleerde en zo in de lokale kredietbehoefte kon worden voorzien. Microkrediet avant la lettre, zou je kunnen zeggen. Raymond Van Hattem, hoofd HR-Beleid en Arbeidsverhoudingen: “Dat klinkt misschien wat paternalistisch, maar goed beschouwd was het precies het omgekeerde. Hij stimuleerde de boeren om door samenwerking en spaarzaamheid zelfredzaam te worden.” Dat samenwerkingsmodel – de coöperatie – is de blauwdruk voor de Rabobank gebleven. De lokale banken – spinnen in het web van de lokale economie, gerund door leden van de coöperatie – bleken een succesformule. Ze richtten indertijd twee centrale hoofdkantoren op om hen te ondersteunen – niet andersom. Tot op de dag van vandaag spreekt men bij Rabobank (een product van de fusie tussen Raiffeisen- en Boerenleenbank in 1972) dan ook niet van ‘hoofdkantoor’, maar van ‘het bestuurscentrum Rabobank Nederland’. Van Hattem: “Besef wel: dat coöperatieve gedachtegoed heeft minder met idealisme te maken dan met welbegrepen eigenbelang. Het is samenwerken om er uiteindelijk zelf beter van te worden. En dat doe je binnen een relatie waarin je elkaar serieus neemt en ieder zijn verantwoordelijkheden kent.”Her en der zijn regelingen gewijzigd of geschrapt die als rem op de flexibliteit werden ervaren. “Zo hebben we de tijden uitgebreid dat er zonder toeslagen gewerkt wordt. Vroeger kreeg je voor werk dat je ’s avonds deed automatisch een toeslag. Nu iedereen zelf bepaalt wanneer hij of zij werkt, hebben we het ‘werktijdenvenster’ flink verruimd. Zulke maatregelen zijn in eerste instantie ongunstig voor de portemonnee van onze medewerkers. Maar nu ze massaal overstappen op Het Nieuwe Werken, begrijpen ze natuurlijk dat het oude model niet houdbaar is.” Volwassen arbeidsverhoudingen Ook generieke maatregelen om oudere medewerkers te ontzien, zijn op de helling gegaan. Van Hattem: “Er zijn er heel wat die nog volop kunnen en willen meekomen. Voor degenen die dat niet kunnen, bieden we persoonlijk maatwerk. Ook dat past bij volwassen arbeidsverhoudingen.” Net als een evenredige kansenverdeling voor mannen en vrouwen. “We willen nu eindelijk eens resultaat boeken in de doorstroom van vrouwen naar de top”, zegt Van Hattem. De cijfers van eind 2011 laten het belang zien: 53,9 procent van de Nederlandse Rabomedewerkers is vrouw, maar onder het senior kader is dat maar 13,6 procent en onder de executives slechts 7,9 procent. “In het executive kader hebben we momenteel zo’n 20 vrouwen rondlopen. Over een jaar of drie moeten dat er zo’n 30 zijn. Die doelstelling wordt in al onze managementteams omarmd. Het zal niet makkelijk zijn, maar we besteden er veel tijd en aandacht aan.” Zorgvuldige besluitvorming Ook wat betreft de medezeggenschap is de Rabobank Groep zeer bovengemiddeld georganiseerd. Logisch misschien, gezien het coöperatieve gedachtegoed. “Toen ik hier binnenkwam, schrok ik daar in eerste instantie van”, zegt Van Hattem. “Elke lokale bank heeft zijn eigen ondernemingsraad en die komen elk jaar hier in Utrecht samen. Op zo’n dag zie ik hier wel 500 OR-leden rondlopen. Alleen op mijn afdeling al zijn vijf mensen fulltime bezig om de communicatie met al die OR’s in goede banen te leiden.” Efficiënt? Van Hattem lacht: “Elk voordeel heb z’n nadeel. Maar het leidt wel tot zorgvuldige besluitvorming en ik moet zeggen: tot serieuze conflicten met de medezeggenschap komt het bijna nooit. Ook niet als het om grote organisatorische aanpassingen gaat.” Aan de bal En zo heeft een unieke bedrijfsstructuur geleid tot een unieke bedrijfscultuur, waar het huidige HR-beleid effectief op aansluit. Het coöperatieve karakter van de bank kan steeds beter worden gefaciliteerd met behulp van moderne communicatietechnologie, terwijl het idee van een volwassen arbeidsrelatie, uitgaand van wederzijdse, welbegrepen verantwoordelijkheden, perfect past bij de stijl van werken die tegenwoordig van professionals verwacht wordt: flexibel, vrij, maar altijd aan de bal en verantwoordelijk voor het resultaat. Al met al is het dus misschien toch niet zo vreemd dat Rabo’s HR-beleid de laatste tijd zo’n hoge ogen gooit. Meer over Rabobank? Interview met grote baas Piet Moerland De 50 grootste humanisten van 2012

Management & Leiderschap

Waarom iedereen bij Rabobank wil werken

Waarom is Rabobank al jaren de meest gewilde baas van Nederland? 'Het belangrijkste: we nemen onze mensen serieus.'

author Pierre de Winter

clock 8 min

Management & Leiderschap

De 50 grootste saleskanonnen

Massamarketing is steeds minder effectief, waardoor het salesgesprek weer cruciaal is. Deze saleskanonnen beheersen dat kunstje het best. MT pesenteert...

author Pierre de Winter

clock 6 min