Geen producten in de winkelwagen.
De snelheid van Bol.com is te danken aan de lean-gedachte van partner Docdata. Hoe het voor 5 uur winst in 4 jaar tijd zorgde.
Als je in 2009 vóór 18.00 een product bij Bol.com bestelde dat op voorraad was, kreeg je het de volgende dag in huis. In 2010 was die deadline opgeschoven naar 20.00 uur, in 2011 naar 21.30, vorig jaar naar 22.30 en ondertussen kun je om 1 voor elf ’s avonds al een bestelling plaatsen en hem toch nog de volgende dag ontvangen. Een mooie prestatie, die de online retailer te danken heeft aan z’n ‘e-commerce fullfilment partner’ van het eerste uur: Docdata.
Samenwerking sinds 1999
De hele logistiek van Bol.com – ordering, opslag, verpakken, aanbieden voor verzending, – wordt uitgevoerd door dit logistieke bedrijf in Waalwijk. De samenwerking begon in 1999. Een avontuur dat beide partijen bepaald geen windeieren heeft gelegd. Jaar op jaar groeide Docdata als kool. Het bedrijf is alweer een tijdje de grootste fulfillment-partner voor online retailers in de Benelux, en mag ondertussen ook bedrijven als De Bijenkorf, V&D, Hewlett Packard, Tele2 en Zalando (dat eind dit jaar grotendeels vertrekt) als klant rekenen. De omzet over 2012 bedroeg 152 miljoen euro bij een wederom stijgende winstgevendheid die resulteerde in een nettowinst van 7,6 miljoen euro. De laatste jaren wordt die groei steeds meer gevonden in het buitenland, met vestigingen in Duitsland, Engeland, Zwitserland en Italië.
Verbetercultuur
DE RESULTATEN VAN DOCDATA
* Werknemers 300 vast en 600 à 700 flexibel
* Omzet 2012 152 miljoen euro
* Bezig met lean sinds begin 2010
* Resultaten:
– Almaar stijgende winstgevendheid in jaren van grote investeringen
– Vijf uur tijdwinst voor de klant in vier jaar
– Hoogste kwaliteitswaardering van klanten‘Drie jaar geleden hebben we hier de lean-gedachte geïntroduceerd’, vertelt managing director Jack Heijkans in zijn kantoor, gesitueerd in de gigantische, streng beveiligde hal die Docdata begin 2012 op een industrieterrein in Waalwijk heeft laten neerzetten. ‘Voor die tijd was het bedrijf nog te overzien en had het een sterke eigen cultuur. Tien jaar geleden werkten er – inclusief uitzendkrachten – zo’n 40 à 50 mensen voor Docdata. Maar nu zijn dat 300 vaste mensen en in de drukke maanden 600 tot 700 uitzendkrachten. Juist omdat we zo hard groeiden, vonden we dat we moesten werken aan een echte verbetercultuur. Niet alleen met onze vaste mensen, maar juist ook met onze groeiende groep uitzendwerkers.’
Processen onder de loep
Er werd een consultant aangetrokken om een en ander op gang te brengen en in Caroline van der Plas werd een QHSA-manager (Quality, Health, Safety Assurace) gevonden. Als logistiek bedrijf was Docdata natuurlijk altijd al bezig met het elimineren van waste – inspanning die geen directe bijdrage leveren aan de uiteindelijke klantwaarde, vertelt zij. ‘Maar we wilden het echt borgen in onze cultuur, met behulp van Lean Six Sigma.’ Sindsdien legt Van der Plas non-stop processen in het bedrijf onder de loep en bedenkt ze samen met Docdata-medewerkers nieuwe, kwalitatief betere en efficiëntere werkwijzen. ‘We kijken permanent naar wat in lean-termen de value stream heet. We onderzoeken wat in het proces direct waarde toevoegt, wat indirect waarde toevoegt en wat geen waarde toevoegt. En dat laatste snijden we eruit. Negen maanden per jaar geef ik onderricht, want in oktober, november en december – de piekmaanden – moet het staan.’
Minimaal 80.000 transacties
Dat betaalde zich onder andere uit bij de verhuizing van het bedrijf, begin 2012. Heijkans (foto rechts): ‘Docdata verwerkt in Nederland per dag minimaal 80.000 transacties. Een dergelijke operatie verhuizen zonder dat je klanten er last van hebben, is op zich al enorm lastig. In de eerste paar maanden in het nieuwe pand was het dan ook af en toe alle zeilen bijzetten, met extra focus op de processen die nog niet liepen als gewenst en hier en daar gewoon stress.’ Maar na een maand of drie was er ineens rust. ‘Bijna zorgwekkend. Op dat moment hadden we de zaak weer helemaal op de rit. En dan vraag je je echt wel eens af: worden hier vandaag 100.000 transacties afgehandeld? Blijkbaar wel, maar je merkte er weinig meer van. Uit de cijfers beek al gauw dat onze marge direct gestegen was. Dan is er flow, of in lean-termen: operational excellence.’
Kwaliteit voor klanten
‘Maar wat in onze ogen nog veel belangrijker is, is de kwaliteit die we leveren voor onze klanten’, vervolgt Caroline van der Plas. ‘Als de Bijenkorf de Drie Dwaze Dagen heeft, moeten zij bijvoorbeeld niet te maken krijgen met een enorme toename van het aantal retourzendingen, omdat wij onze zaakjes niet op orde hadden. Voor die kwaliteit krijgen wij van al onze klanten de hoogste beoordelingen en dat is waar het ons in de eerste plaats om te doen is.’
Speciale verpakkingen
Momenteel is Van der Plas bezig met de inkoop van verpakkingsmateriaal voor de zogenoemde ‘speciale verpakkingen’. ‘Dat zijn verpakkingen voor producten die niet al ingepakt bij ons binnenkomen. Daarvoor bedenken wij zelf een verpakking en materialen daarvoor houden we op voorraad. Maar voorraad is duur, dus zijn we gaan analyseren wanneer we welk materiaal nodig hebben en kunnen we zo de inkoop van die materialen rationaliseren. We zijn nog maar net begonnen, maar ik verwacht dat we de investeringen met zo’n 30 à 40 procent kunnen terugdringen, op jaarbasis een forse besparing.’
Niet door management bedacht
MEER WETEN OVER LEAN?
Het kan altijd leaner? Vraag dan kosteloos het boekje 'Slim, slimmer, slimst', over de kracht van lean management, aan.‘Let wel, de oplossingen voor dit soort zaken worden doorgaans niet door het management bedacht’, vertelt Jack Heijkans. ‘Er is zo gigantisch veel kennis hier op de werkvloer. Het enige wat wij eigenlijk met lean doen, is stimuleren dat die kennis benut wordt en tot waarde brengen.’ De snelheid van Bol.com is daardoor de afgelopen jaren flink toegenomen, zegt hij. ‘Maar je kunt het ook afzien aan het verloop van de deadline voor bestellingen bij Bol: vijf uur tijdwinst in vier jaar. En onze medewerkers worden er enthousiast van, omdat ze de dingen waar ze tegenaan lopen ook daadwerkelijk kunnen oplossen.’
Chaotisch dynamisch systeem
Ander voorbeeld. Van der Plas: ‘Wij werken met een chaotisch dynamisch systeem, waarin geen enkel product een standaard plaats in het magazijn heeft. Ons systeem houdt bij waar plaats is, maar als een partij nieuwe goederen wordt aangemeld, weet het niet altijd goed wat de dimensies van zo’n partij zijn en kan het dus voorkomen dat een herbevoorrader lang moet zoeken voor hij een plaats voor zijn juist binnengekomen goederen heeft gevonden. Op een gegeven moment kwam iemand met het idee om op plaatsen die leeggehaald zijn de dozen die daar staan om te draaien, zodat je met één blik door de hal kunt zien waar de lege plekken in de stellingen zijn. Daardoor kunnen de herbevoorrraders nu bijna altijd onmiddellijk zien waar plaats is en of het voldoende is. Zo is dat probleem voor 99 procent opgelost. Dergelijke slimmigheidjes zouden wij als management nooit zo snel bedenken, omdat wij er te ver vanaf zitten.’
Kwetsbaar
Een dag per twee weken geeft ze workshops aan groepen medewerkers om nieuwe projecten te initiëren, thema’s te bespreken, feedback te horen en de lean-gedachte weer fris tussen de oren te krijgen. En ze heeft een maandelijkse nieuwsbrief opgezet. Ondertussen durven Heijkans en Van der Plas wel van een echte verbetercultuur bij Docdata te spreken. ‘Je ziet nu bijvoorbeeld steeds meer dat mensen elkaar durven aan te spreken op hoe ze hun werk doen. In het begin waren ze daar nog erg terughoudend in, maar ik zie ook steeds bereidheid bij mensen om zich kwetsbaar naar elkaar op te stellen en samen op zoek te gaan naar oplossingen.’ ‘Overigens helpt de Nederlandse cultuur hier enorm bij’, zegt Heijkans. ‘Hier heeft iedereen een mening. In het buitenland zie je dat mensen veel gereserveerder zijn om hun mond open te doen.’ Toch zijn beide het erover eens: je moet het blijven onderhouden. ‘Ze zeggen dat deze werkwijze na negen maanden in iemands systeem zit’, zegt Van der Plas. ‘Maar ik weet zeker dat het wegebt als ik zou stoppen met die workshops.’ Heijkans: ‘En dan zou ik die marges weer zien dalen. Dat doen we dus niet.’
Beeld via Flickr.
