Lean is iets heel anders dan bezuinigen, zo schreven we recentelijk. Wat is het dan wel? Een uiteenzetting op basis van interviews met experts.
#1. Lean bestaat al ruim twintig jaar
Lean is niet nieuw: ruim twintig jaar geleden schreef de Britse managementauteur Daniel Jones samen met James Womack en Daniel Roos The Machine That Changed the World. Het boek was de weerslag van een vijfjarig onderzoek naar de toekomst van de automobielindustrie. Jones en zijn collega’s waren zwaar onder de indruk geraakt van Toyota. De revolutionaire werkwijze van Toyota, die zij omschreven als ‘lean’, was volgens hen superieur aan de productiesystemen van de concurrentie, met name die van General Motors, op dat moment de grootste autoproducent ter wereld. In het boek voorspelden de auteurs dat ‘lean’ uiteindelijk overal het dominante productiesysteem zal worden. Ze kregen gelijk, zo beaamt Jones nu: ‘Ja, ik denk dat we de oorlog der ideeën hebben gewonnen. Lean is in vrijwel iedere grote organisatie, in iedere denkbare sector, springlevend.’
#2. De noodzaak voor lean is weer terug
De economische crisis heeft de interesse in lean aangewakkerd, constateert Jones: ‘Als bedrijven genoeg geld verdienen met traditionele managementtechnieken is de motivatie om te veranderen niet erg groot. In crisistijd zien bedrijven de noodzaak van verandering en zijn ze bereid om met lean aan de slag te gaan. Ik zie dat als het begin van een reis die je met een organisatie maakt. Lean is namelijk niet eenvoudig. Het is meer dan het downloaden van een softwaretool, of het lezen van een managementboek. Lean gaat over het veranderen van de manier waarop mensen samenwerken, leidinggeven en zich gedragen. Sommige organisatie maken die reis snel, anderen beginnen eraan, struikelen en beginnen opnieuw. Maar makkelijk is het nooit.’
#3. Lean brengt de processen op orde
Net als Jones merkt hoogleraar inkoopmanagement Jacques Reijniers van de Nyenrode Business Universiteit dat de interesse in de van oorsprong Japanse managementpraktijk groot is: ‘Veel organisaties zijn nog sterk verticaal georganiseerd, met veel managementlagen en bijbehorende bureaucratie. Omdat de doorlooptijden korter worden en de internationale concurrentie groter, wordt het steeds belangrijker om snel te kunnen reageren op wensen van klanten. Dat lukt alleen als de processen op orde zijn. Dan is er nog een grote groep bedrijven die de productieprocessen al wel slim in elkaar heeft gezet, maar waar de backoffice processen achterblijven. Vaak is een gat gevallen tussen de leiding van een organisatie en de operaties.’
#4. Er is niet één methode van lean
Het kan altijd leaner? Vraag dan kosteloos het boekje ‘Slim, slimmer, slimst‘, over de kracht van lean management, aan. Sinds de term lean in 1990 het licht zag, zijn er tal van managementmethodes ontstaan die zich baseren op de principes van het Toyota Production System, de oerbron van lean. Verwant aan lean is bijvoorbeeld het bekende (Lean) Six Sigma. Deze managementstrategie is in de jaren 80 ontworpen door Motorola, maar vooral bekend geworden door de brede toepassing bij General Electric. Doel van Six Sigma is het verbeteren van de kwaliteit van bedrijfskundige processen door het reduceren van variatie. Dit is slechts één aspect van lean. Anders dan bij lean wordt bij Six Sigma bovendien veel gebruik gemaakt van statistieken.
#5. De logistieksector bewijst: het kan altijd leaner
In de logistieksector is iedereen lean, toch valt er bijvoorbeeld bij het wegvervoer nog veel te winnen, vertelt universitair docent logistiek Walther Ploos van Amstel. ‘In Europa rijden alle bedrijven met min of meer dezelfde vrachtwagens. Ze moeten zich aan dezelfde regels houden. Daar valt weinig aan te doen. Tegelijkertijd is het zo dat vrachtwagens gemiddeld slechts 33,4 kilometer per uur afleggen. De helft van de tijd staan ze stil om te laden en te lossen of omdat ze in de file staan. Die wachttijd kun je inkorten door ook ’s nachts te gaan rijden, of door beter gebruik te maken van de beschikbare verkeersinformatie en routes slimmer te plannen. Die twee relatief eenvoudige ingrepen leveren samen al snel een tijdsbesparing op van 20 procent. Door ketenintegratie en data alignment kan het logistieke proces nog verder worden aangescherpt. Laden en lossen duurt vaak onnodig lang, doordat retailers niet weten wat er op de pallets staat. Als ze die informatie vooraf krijgen doorgestuurd, kan er sneller worden gelost. Zorg ervoor dat iedere schakel in de keten op tijd over de juiste informatie beschikt.’
#6. Lean spel je met een ‘L’, niet met een ‘M’
Rene Aernoudts en Daniel Jones zijn blij met de grote interesse in lean, maar benadrukken meerdere malen dat lean niet mag worden opgevat als methode om snel te bezuinigen. Aernoudts: ‘Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen lean en een kostenreductieprogramma. In de jaren 90 kreeg lean even een slechte naam, omdat het geassocieerd werd met mean – het uitknijpen van leveranciers en werknemers. In Duitsland werd lean zelfs magermanagement of anorexiamanagement genoemd.’ Jones: ‘Focus op kostenreductie is een fundamentele misinterpretatie van lean. Je moet niet slechts de problemen van vandaag oplossen, maar ook die van morgen. Alleen dan ben je als organisatie lean.’
