Toen Gerrit Zalm in 2003 tot minister van Financiën in het tweede kabinet-Balkenende werd benoemd, had hij er al twee termijnen in die functie op zitten. Van 1994 tot 2002 was hij bewindsvoerder op Financiën geweest in het eerste en tweede kabinet-Kok. Bij die derde benoeming bekroop Zalm het gevoel dat hij op zijn tellen moest passen. ‘Ik dacht: oei, nu wordt het link’, zoals Zalm in 2014 tegen MT zei. Als je te lang ergens de scepter zwaait, kan zelfvoldaanheid de kop op steken.
Zalm: ‘Ik was al 8 jaar minister geweest. Nog 4 jaar erbij en voor je het weet denkt iedereen: hij zal het allemaal wel weten. En erger: dat denk je zelf ook.’ Tijdens een interview kreeg aan de toenmalige minister de vraag wat zijn plannen voor de komende 4 jaar waren. Hij antwoordde: veel leren. Zalm: ‘De aanwezige medewerkers lachten. Wat moet hij nou nog leren, dachten ze. Maar juist als je denkt dat je het allemaal weet, wordt het gevaarlijk.’
Onderzoek
Kennelijk had Zalm de ontwikkelingsfase van zijn functie aangevoeld. Afgaand op onderzoek van het Amerikaanse executive search- en leiderschapsadviesbureau Spencer Stuart zat hij op dat moment in de ‘zelfvoldaanheidsval’, een periode in de zittingstermijn van topmensen waarin hun resultaten vaak tegenvallen. De periode loopt van het zesde tot het tiende jaar van de aanstellingsperiode. Met zijn acht jaar ministerschap achter de rug zat Zalm daar midden in.
‘Geen leiderschapspositie heeft meer impact op het succes van een organisatie dan die van de ceo’, schrijven de onderzoekers Claudius Hildebrand, Robert Stark en Jim Citrin van Spencer Stuart. ‘Toch is er weinig bekend over de vraag hoe chief executive officers in de loop van de tijd presteren.’ Hoe sterk de omstandigheden van bedrijven van uiteenlopende omvang en in uiteenlopende sectoren ook mogen verschillen, toch kunnen er patronen in de ontwikkeling van ceo’s te zien zijn. Spencer Stuart wilde die patronen opsporen.
747 ceo’s
Ten behoeve van het onderzoek werden de zittingstermijnen van 747 ceo’s uit de Amerikaanse beursindex S&P500 die in de periode van 2004 tot 2017 afscheid hadden genomen geanalyseerd. Sommige ceo’s vertrokken na een zittingstermijn van 41 jaar, anderen al na drie maanden. Om een zuiver beeld van de financiële prestaties van de bestuursvoorzitters te krijgen werden die prestaties afgezet tegen een groot aantal andere factoren die op de ontwikkeling van het bedrijf van invloed kunnen zijn. Tot slot werden 41 ceo’s en commissarissen geïnterviewd om de verkregen data in perspectief te plaatsen.
Tot nu toe werd de vraag welke ontwikkeling ceo’s doormaken meestal beantwoord met ‘anekdotes, aannames en vuistregels’, zo schrijven Hildebrand, Stark en Citrin in Harvard Business Review over hun onderzoeksresultaten. Vaak wordt bijvoorbeeld gezegd dat zeven jaar de ideale zittingstermijn van topmensen is. De voor het onderzoek geïnterviewde commissarissen beweerden dat de prestaties van de ceo na 9,5 jaar meestal afvlakten. Maar dat is in strijd met de cijfers: na een jaar of tien gaan ceo’s vaak juist steeds beter presenteren.
De onderzoekers identificeerden vijf stadia in de ontwikkeling van ceo’s: de wittebroodsweken, de tweedejaarsdip, de herstelperiode, de zelfvoldaanheidsval en de gouden jaren.
Eerste jaar: de wittebroodsweken
Veel ceo’s presteren in hun eerste jaar bovengemiddeld. Het is het jaar van optimisme en de energie van verandering. De kersverse topman of -vrouw gaat met een opgeladen batterij van start en heeft vaak van tevoren nagedacht over welke verbeterpunten mogelijk zijn. De nieuwe wind die door de organisatie waait, werkt stimulerend op de sfeer in de raad van bestuur en op het beleggerssentiment.
Volgens de onderzoekers van Spencer Stuart krijgen pas aangetreden topmensen vaak met een van twee uitersten te maken: ze nemen het roer in een van gezondheid blakende óf in crisis verkerende organisatie over. In het eerste geval is het devies vaak dat ze (vooralsnog) zo weinig mogelijk veranderen, in het tweede juist dat ze stevig ingrijpen. Maar in beide gevallen is het wittebroodseffect met zijn optimistische energie actief.
Een belangrijke factor voor succes op langere termijn, aldus de onderzoekers, is dat de ceo’s hun impuls om voortdurend in de ‘actie-modus’ te zijn nu en dan onderdrukken. De nieuwe ceo moet nog veel leren, en kan daarom beter soms een stapje terug doen om ruimte te scheppen voor reflectie.
Tweede jaar: dip
Volgens een studie van het Amerikaanse executive search-bureau Russell Reynolds uit 2018 vertrekt ruim 13 procent van de ceo’s binnen drie jaar na hun aanstelling. In de helft van de gevallen vertrekt deze al binnen twee jaar. ‘Gezien de kosten van en investeringen in ceo-aanstellingen zijn dat dure missers’, schrijft Russell Reynolds. Van de extern aangeworven ceo’s vertrekt zelfs 11 procent binnen twee jaar.
Zelfs als je denkt dat je te veel communiceert, communiceer je waarschijnlijk nog niet genoeg
De cijfers van Russell Reynolds sluiten sluit aan bij het onderzoek van Spencer Stuart. De prestaties van ceo’s ondervinden vaak een dip tijdens het tweede jaar. Dat komt meer (zoals de onderzoekers schrijven) door tegenvallende verwachtingen dan door specifieke problemen. De positieve vibe van het eerste jaar is uitgewerkt.
Dat maakt het lastig voor de ceo’s om met de dip om te gaan: zelf hebben ze de hoge verwachtingen die met hun komst gepaard gingen immers meestal niet in de hand gewerkt. Maar nu het rooskleurig beeld verflauwt, moeten zij met de kater zien om te gaan. Bij een ernstige tweedejaarsdip groeit de kans op voortijdig vertrek van de ceo.
Transparantie kan tijdens de dip een belangrijk hulpmiddel zijn, schrijven de onderzoekers. Door kalm te blijven, open naar de stakeholders te zijn en de verwachtingen te managen kan het ergste worden voorkomen. In de woorden van een door de onderzoekers geïnterviewde commissaris: ‘Zelfs als je denkt dat je te veel communiceert, communiceer je waarschijnlijk nog niet genoeg.’
Derde tot vijfde jaar: herstel
Als het goed is zijn uit de tweedejaarsdip waardevolle lessen getrokken. In het derde tot vijfde jaar staan de topbestuurders doorgaans stevig in de schoenen. De strategie is geformuleerd, ze zijn vertrouwd met hun managementteam en weten wat de organisatiecultuur nodig heeft. De resultaatcurve gaat opwaarts. Volgens een studie van McKinsey besteden ervaren ceo’s hun tijd aan andere zaken dan tijdens hun beginjaren. De nadruk is onder meer verschoven naar talent management, strategische kwesties en innovatie.
Volgens het onderzoek van Spencer Stuart brengt die langetermijngerichtheid ook risico’s met zich mee: beleggers zien geen onmiddellijke resultaten en kunnen rusteloos worden. Maar: ‘Inmiddels moet de ceo genoeg ervaring hebben om daarmee om te kunnen gaan.’
Zesde tot tiende jaar: zelfvoldaanheidsrisico
Na de sterke middentermijn van de ceo volgt vaak een mindere periode, door de onderzoekers van Spencer Stuart de zelfvoldaanheidsval genoemd. Nu de ceo langere tijd in het zadel zit, kan hij of zij soms de grip op de organisatie laten verslappen. Het is lastig het vuur en de betrokkenheid uit de begintijd vol te houden.
Nieuwe uitdagingen worden soms in externe activiteiten zoals bestuursfuncties gevonden. Bovendien is het voor ceo’s moeilijker om zichzelf of hun strategie te vernieuwen: ze hebben die strategie meestal zelf jaren geleden ingezet. Door die ter discussie te stellen, stellen ze zichzelf ter discussie.
Ceo’s die door zelfvoldaanheid worden overvallen, hoeven niet meteen de laan uit te worden gestuurd. Het beste is het als ze zich, net als Gerrit Zalm, zelf realiseren wat er met ze aan de hand is, en maatregelen nemen. Tijdens zijn derde ministerschap begon Zalm bijvoorbeeld actief met het organiseren van tegenspraak – een activiteit waarmee hij in zijn jaren als ceo van ABN Amro doorging.
Zalm publiceerde wekelijks verschillende blogs onder de medewerkers (die rechtstreeks naar hem konden antwoorden). Hij activeerde de ondernemingsraad en ontving groepjes medewerkers op zijn kamer, die openlijk met de ceo over uiteenlopende onderwerpen van gedachten konden wisselen.
‘Success contains the seeds of its own destruction’, zei Zalm over het ceo-schap. ‘Het belangrijkste gevaar is dat je hoogmoedig wordt. Dat je denkt over water te kunnen lopen. Nu kan ik toevallig over water lopen. Maar alleen in de winter als het hard genoeg vriest.’
Elfde tot vijftiende jaar: gouden jaren
Hoe de ceo met zelfvoldaanheid en de noodzaak zichzelf te vernieuwen omgaat, is een van de meest cruciale vragen waarmee commissarissen te maken krijgen. Als de hoogmoed toeslaat, kan het tijd zijn om aan vervanging van de ceo te gaan denken. Maar als de ceo over voldoende flexibiliteit blijkt te beschikken, zijn er goede redenen om hem of haar te handhaven. De beste prestaties leveren veel ceo’s ná hun tiende jaar in functie, zoals uit de studie van Spencer Stuart blijkt. Het zou daarom zonde zijn de ceo te vroeg weg te sturen.
De CEO 100-ranglijst die Harvard Business Review in hetzelfde nummer als het artikel van Spencer Stuart publiceerde, illustreert dat punt. De CEO 100 is een onderzoek naar de best presterende topbestuurders van de wereldeconomie, onder meer op basis van de financiële en duurzaamheidsprestaties. Terwijl de ceo’s uit de S&P500 gemiddeld 7,2 jaar in functie blijven, zitten de 100 beste bestuursvoorzitters gemiddeld 15 jaar op hun stoel, aldus Harvard Business Review. (Dat cijfer wordt overigens wel vertekend doordat ceo’s die minder dan twee jaar aanblijven niet in het onderzoek zijn meegenomen.)
Stakeholders
De vier ceo’s van Nederlandse bedrijven in de jongste CEO 100-lijst vormen een mooi voorbeeld. De vertegenwoordigers van de Nederlandse economie in de lijst van mondiale topbestuurders zijn Nancy McKinstry van Wolters Kluwer op nummer 16, de inmiddels afgezwaaide Feike Sijbesma van DSM (nummer 42), Peter Wennink van ASML (nummer 60) en Jean-François van Boxmeer van Heineken (nummer 61) – die in juni het ceo-stokje door zal geven aan Dolf van den Brink.
Van dit viertal is Wennink een relatief ‘groentje’ die zeven jaar in functie is (en zijn zelfvoldaanheidsval mogelijk nog voor de boeg heeft). Sijbesma, Van Boxmeer en McKinstry waren met hun respectievelijk 13-, 15- en 17-jarige ceo-schappen duidelijke vertegenwoordigers van de categorie ‘gouden jaren’.
De langzittende ceo’s hebben hun sterke prestaties volgens Spencer Stuart te danken aan hun diepe organisatorische kennis en ervaring. Ze hebben geleerd om met de meest ingewikkelde uitdagingen, en met de belangen van veel stakeholders, om te gaan.
Nadeel
Overigens kan het ook weer nadelen hebben als een ceo lang in functie blijft, zoals uit een studie van PwC blijkt. Als langblijvers eenmaal tóch opstappen, is het voor hun opvolgers extra moeilijk in hun voetsporen te treden. De resultaten vallen dan vaker tegen. Relatief snel moet opnieuw een nieuwe ceo worden gezocht.
Inspelen
Opkomst, ondergang, pieken, dalen en opvolgingssucces: als organisaties en toezichthouders de patronen in de levenscyclus van de ceo-functie kennen, kunnen ze er beter op inspelen. Of de ceo goed of slecht presteert kan doorslaggevend zijn voor de overlevingskansen van het bedrijf. Hoe meer de vinger aan de pols kan worden gehouden, hoe beter het is.
Dit artikel is oorspronkelijk gepubliceerd op 6 mei 2020.
