In de bankwereld is het inmiddels een normaal verschijnsel. Als de raad van bestuur van een bank bijeenkomt, kan het gebeuren dat gedragsdeskundigen van De Nederlandsche Bank (DNB) zichzelf uitnodigen om bij de vergadering aan te schuiven. Ze leggen de omgangsvormen in het bestuur vast: hoe worden er besluiten genomen? Laten de bestuursleden elkaar uitspreken en luistert men naar elkaar? De communicatie in de raad is medebepalend voor de organisatiecultuur binnen de bank, is de gedachte. Een ongewenste cultuur, waarin bijvoorbeeld te veel risico’s worden genomen, vindt vaak zijn oorsprong in de top.
Adviesindustrie
Het vakgebied dat de organisatiecultuur tot onderwerp heeft is de laatste jaren in een stroomversnelling geraakt. Cultuur is al vele jaren een hot topic in de managementliteratuur. Rond het thema cultuurverandering ontstond een complete adviesindustrie. Met een ondernemende of klantvriendelijke of innovatieve cultuur ben je als organisatie beter af, was de gedachte. In de boekenkasten met managementboeken die erover werden volgeschreven (denk alleen al aan het werk van de succesvolle auteurs Fons Trompenaars en Léon de Caluwé), was te lezen hoe je de ontwikkeling van zo’n cultuur kon stimuleren.
Maar in die discussies waren veel uitspraken over de cultuur op weinig of geen bewijs gestoeld. Uitspraken over bijvoorbeeld de kenmerken van de huidige cultuur in de organisatie en de voordelen van de gewenste situatie waren nauwelijks onderbouwd. ‘Cultuur’ is immers ongrijpbaar en moeilijk meetbaar, hoorde je dan. Zo kon het gebeuren dat jarenlang op talloze congressen nogal feitenvrij over de organisatiecultuur werd gedebatteerd.
Toezicht
Binnen een tijdsbestek van enkele jaren is de situatie in de cultuurwereld sterk veranderd. Om te beginnen heeft het vakgebied nieuwe ‘ouders’ in de organisatie gekregen. Van het domein van de hr-afdeling of interne communicatie is het verhuisd naar een onverwachte functie, namelijk het interne toezicht. In plaats van de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de personeelswerving en -training buigen nu de auditors zich over de organisatiecultuur. Een andere grote verandering is dat meer dan ooit tevoren pogingen worden gedaan de cultuur meetbaar en vergelijkbaar te maken.
Om deze omslag thuis te kunnen brengen, moeten we terug naar de bankencrisis uit 2008.
Leading by example
Nadat de stofwolken van de crisis enigszins waren opgetrokken, besloot DNB tot bijzondere maatregelen. Als banken in de problemen komen, was de gedachte, liggen daar vaak bepaald gedrag en een bepaalde cultuur aan ten grondslag. Het was niet langer voldoende om de banken alleen op financiële parameters te beoordelen, ook dat gedrag moest worden beoordeeld. DNB deelde de banken mee dat hun gedrag en cultuur zouden worden onderzocht, en huurde psychologen in. Het rapport uit 2013 waarin de toezichthouder de maatregel publiek bekend maakte, onder de titel Leading by example, telt amper 10 pagina’s. Maar de gevolgen waren verstrekkend.
Voorbeeld gevolgd
Niet alleen bouwde DNB hiermee zelf een nieuw specialisme op. Andere externe toezichthouders zoals de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) volgden het voorbeeld en gingen zich in hun werk ook steeds meer op de organisatiecultuur richten.
Toen in 2015 een nieuwe versie werd geschreven van de corporate-governance-code (de opvolger van de code Tabaksblat en code Frijns), kreeg de Groningse hoogleraar Jaap van Manen dat klusje. Van Manen was tevens commissaris bij DNB, en nam het gedachtegoed van de centrale bank in de nieuwe code over. Bestuurders van beursgenoteerde bedrijven zijn, om de eind 2016 gepubliceerde code te citeren, ‘verantwoordelijk voor het vormgeven van een cultuur die is gericht op langetermijnwaardecreatie van de vennootschap’. Toezichthouders zoals commissarissen en de ondernemingsraad moeten nagaan of de bestuurders aan deze verantwoordelijkheid invulling geven.
Governance en organisatiecultuur
Governancecodes zijn geen vrijblijvende materie. Als raad van bestuur van een grote organisatie word je geacht ze toe passen. Het formuleren en stimuleren van een gewenste cultuur ligt daarmee sinds enkele jaren op het bordje van veel directies in Nederland. Naar de buitenwereld toe moeten ze kunnen laten zien dat ze zich hun cultuur ter harte nemen. Daarom hebben ze bij voorkeur cijfermatige gegevens over hun cultuur nodig. De afdelingen die zich traditioneel met de corporate-governance-regels bezighouden, zoals de interne auditfunctie en complianceafdeling, spelen een belangrijke rol bij het boven tafel halen van die gegevens.
Recent onderzoek van het Instituut van Internal Auditors (IIA) en de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) weerspiegelt de trend. Cultuur en gedrag vormen inmiddels een belangrijk onderdeel van het werk van de auditafdeling in grote organisaties. Het cultuuronderzoek speelt een rol in de interne beheersing van organisaties en staat hoog op de bestuurlijke agenda. Bij de beheersing van processen en projecten is het zelfs al min of meer normaal om soft controls in de beoordeling te betrekken, aldus het onderzoek.
De interne auditors die voor de studie geïnterviewd zijn, zijn overigens nog niet tevreden. Ze zouden graag zien dat er méér gedragsonderzoek in hun organisatie wordt gedaan. Inhoudelijk (bijvoorbeeld wat betreft het onderzoek naar voorbeeldgedrag) schieten de studies ook nog vaak tekort.
Referentiemodel
Hoe gaat het cultuuronderzoek in zijn werk? De meest gebruikte methode, volgens cijfers van de IIA uit 2015, is het referentiemodel van Muel Kaptein. Kaptein is partner bij KPMG en hoogleraar aan de Erasmus Universiteit. In zijn model worden de bedrijfswaarden vertaald naar verschillende dimensies (zoals ‘transparantie’, ‘aanspreekbaarheid’ en ‘betrokkenheid’). Met vragenlijsten wordt onderzocht in hoeverre de medewerkers zich in deze waardes herkennen. Een belangrijk voordeel van zo’n model is dat als het onderzoek jaarlijks wordt gedaan, het de organisatie in staat stelt om de ontwikkeling van de cultuur op langere termijn te volgen. Doordat de methode gestandaardiseerd is, stelt die organisaties bovendien tot op zekere hoogte in staat hun eigen cultuur te vergelijken met een benchmark.
Een andere onderzoekstraditie op het gebied van de soft controls is geïnspireerd op de culturele antropologie. Volgens deze benadering is de cultuur van elke organisatie uniek, en kan alleen open en zonder voorbehoud worden beschreven. Dus zonder dat vooraf wordt ingevuld wat als belangrijk wordt beschouwd. Kwalitatief onderzoek, bijvoorbeeld met behulp van diepte-interviews, is doorgaans de geijkte methode om dit soort onderzoek uit te voeren. Naar aanleiding van de interviews kunnen de onderzoekers vaststellen welke cultuurelementen een hoofdrol spelen.
Culture 500
Naast enquêtes en interviews zijn nieuwe onderzoekstechnieken aan een snelle opmars binnen het cultuuronderzoek bezig. Afgelopen zomer lanceerden de Amerikaanse universiteit MIT en website Glassdoor bijvoorbeeld een indrukwekkende cultuurvergelijkings-tool, de Culture 500, die gebruik maakt van geautomatiseerde tekstanalyse. Glassdoor is een site waar (ex-)werknemers anoniem beoordelingen van hun werkgever plaatsen. Ten behoeve van het onderzoek worden de duizenden beoordelingen van 500 van de grootste bedrijven ter wereld met behulp van kunstmatige intelligentie geanalyseerd. Tekstonderzoek maakt duidelijk hoe de bedrijven bijvoorbeeld scoren op klantvriendelijkheid, diversiteit en integriteit.
Vertrek van bestuurders
Met alle toegenomen onderzoeksactiviteit op het gebied van de soft controls is desondanks nog weinig bekend over de vraag wat er met de onderzoeksresultaten in de organisaties wordt gedaan. Over eventuele maatregelen die aan de hand van de nieuwe inzichten worden genomen, worden doorgaans weinig mededelingen gedaan. DNB maakte bekend dat het cultuuronderzoek bij de banken ‘in een aantal gevallen heeft bijgedragen aan het vertrek van bestuurders of medewerkers’. Meer details worden niet prijsgegeven.
Maar, zoals DNB ook schrijft, een van de belangrijkste resultaten van de onderzoeksinspanningen is dat gedrag en cultuur in de bestuurskamer nadrukkelijker op tafel zijn gekomen. Daarmee is meer aandacht ontstaan voor hoe de onderlinge discussies worden gevoerd en hoe besluiten worden genomen. Het onderzoek levert bovendien veel input op om de lopende cultuurprogramma’s in de organisatie opnieuw onder de loep te nemen.
Het kan worden gezien als de grootste winst van de cultuurrevolutie van de afgelopen jaren: doordat cultuur onderdeel werd van de corporate governance, kwamen er dwingende redenen om er onderzoek naar te doen. De vrijblijvendheid die de discussies over de organisatiecultuur kenmerkte, wordt erdoor verdrongen. Voor de organisaties resulteert het onderzoek in meer inzicht in de huidige cultuur, en daarmee in hoe die cultuur kan worden verbeterd. Heeft die bankencrisis uiteindelijk tóch wat opgeleverd…
