Om vijf uur ’s middags klinkt de muziek van de film Heidi door het gebouw van Google in Zürich. Het is een uitnodiging voor de medewerkers van het bedrijf om met een drankje in de bar bij te komen van de vermoeienissen van de dag. Desgewenst kunnen de medewerkers zich via een glijbaan of brandweerpaal richting bar begeven. Uiteraard kun je de borrel overslaan, als je verdiept bent in een wedstrijd aan een van de pingpong-, biljart-, tafelvoetbaltafels of flipperkasten. Of als je een film in de bedrijfsbioscoop bekijkt, of bezig bent in de bandrepetitieruimte. Het is maar de vraag of je überhaupt moe kunt in het kantoor. Bij je allereerste energiedip zoek je een diepe leunstoel op in een van de lounges. Of je wandelt naar de massagekamer voor een gratis massage. De imitatie-treinwagon in het gebouw heeft bovendien een slaapcabine met échte bedden.
Ludiek
Welkom in de speeltuin. De afgelopen jaren leken veel bedrijven tegen elkaar op te bieden om zoveel mogelijk ludieke elementen in hun kantooromgeving op te nemen. Dat veel grote organisaties met dergelijke items bijvoorbeeld meer op startups willen lijken, is begrijpelijk. Jonge ondernemingen zijn de iconen van innovatief ondernemerschap. De startup is de dynamische hotspot waar ruimte voor nieuwe ideeën bestaat, waar je met een hecht team de gevestigde economische orde met disruptieve verdienmodellen uitdaagt, waar je het avontuur aangaat en bijzondere dingen tot stand brengt.
De tijd dat talentvolle werknemers na hun mba bij voorkeur bij grote corporates solliciteerden is voorbij. Een startup op je cv, dat is pas écht sexy. Ook in Nederland dienden de spelletjeskamers en schommelvergaderzalen zich aan, deels als gimmick om zich op de arbeidsmarkt te onderscheiden, waar millennials steeds hogere eisen stellen aan hun werkgeluk.
En deels om de creatieve sfeer te bevorderen. ‘Uit Deens onderzoek blijkt dat de creativiteit erop vooruit gaat als werknemers spelende elementen in hun omgeving hebben’, zegt Eelco Voogd, oprichter van Work & People Analytics, dat de kantooromgeving in grote organisaties analyseert. Met zijn ongedwongen sfeer sluit de vrolijke kantoorinrichting aan bij de leefwereld van jonge creatieve medewerkers.
Toeters en bellen
Toch kreeg het voorbeeld van Google met zijn slaapcabines en (in Dublin) bedrijfszwembad weinig navolging. De meeste organisaties pakken het met loungeruimtes en een enkele snookertafel bescheidener aan, en de speeltuintrend lijkt alweer over zijn hoogtepunt heen. Als het namelijk vooral bij uiterlijk vertoon blijft, zonder dat de cultuur verandert, hebben de glijbanen en loungeplekken weinig effect. ‘De sfeer moet er wel naar zijn dat de medewerkers de voorzieningen durven te gebruiken’, zegt Voogd.
Toni Sfirtsis, professor strategy and innovation aan TIAS School for Business & Society, verbaast zich soms over alle toeters en bellen. ‘Denk je dat salesmensen die op hun targets achterlopen fijn gaan staan pingpongen?’ De onderliggende beweging, zegt Sfirtsis, is dat de organisatie wendbaarder moet worden gemaakt. Om dat te bereiken moet het ondernemend vermogen van de medewerkers naar een hoger niveau.
Sfirtsis: ‘Gezien alle ontwikkelingen die op organisaties afkomen, is de enige keuze dat ze zichzelf beter leren innoveren.’ Uit onderzoek van de London Business School en Microsoft blijkt dat een innovatieve bedrijfscultuur samenhangt met een veel sterkere groei van de organisatie. En talentvolle werknemers zijn in die organisaties juist makkelijker vast te houden.
Uitdagen
In tegenstelling tot een schommel of dartbord ophangen, is het bevorderen van een aantrekkelijke, ondernemende cultuur een ingewikkeld vraagstuk. De heilige graal is de organisatie als dynamische hotspot waar ruimte voor nieuwe ideeën bestaat, waar autonome werknemers eigenaarschap tonen en de gevestigde economische orde durven uit te dagen. Maar in dat ideaal zit een fundamentele tegenstelling besloten, zoals veel managementonderzoekers hebben vastgesteld. Grote organisaties zijn vaak te rigide om aan nieuwe initiatieven ruimte te geven. ‘Alles wat nieuw is in een groot bedrijf verzandt in processen, eindeloze vergaderingen om te communiceren en coördineren, en de noodzaak om conflicten tussen strijdende belangen onschadelijk te maken’, schreef onderzoeker Scott Kirsner in Harvard Business Review.
Volgens Kirsner bestaan er tussen werknemers in organisaties en ‘echte’ ondernemers fundamentele verschillen. Werknemers lopen nu eenmaal niet het risico dat ze als hun project faalt, failliet gaan. De ondernemende mindset plant je niet zomaar op loonslaven over. Kirsner sprak ooit een ondernemer die een verborgen luchtschacht in zijn kantoorgebouw had ontdekt en als slaapplaats gebruikte, om de kosten van een appartement uit te sparen en het geld in zijn onderneming te kunnen stoppen. Dat zie je als manager je werknemers toch niet snel doen.
Het punt met de ondernemende cultuur is echter dat organisaties weinig keuze hebben. De vaak onverwachte veranderingen in hun omgeving vragen om een grotere reactiesnelheid. Gevestigde bedrijven worden geconfronteerd met de paradox dat ze de beweging willen maken naar een cultuur die tolerant is voor experimenten en fouten, zonder hun beheersing van de processen, die maakt dat ze concurrerend zijn, al te veel los te laten.
Tegenstellingen
Gary Pisano, auteur van de bestseller Creative construction, The DNA of sustained innovation, beschrijft verschillende tegenstellingen binnen de genoemde paradox. Het succes van de ondernemende cultuur ligt in de vraag hoe organisaties met die tegenstellingen omgaan. De initiatieven die innovatieve organisaties nemen, vragen bijvoorbeeld om extra zekerheden en toezicht. Het verloop van experimenten is onvoorspelbaar. Het is lastig te weten wanneer het tijd is om ze stop te zetten, of juist om er extra geld voor vrij te maken. Experimenteren is prima, schrijft Pisano, maar doe het zeer gedisciplineerd. Dat laatste wordt vaak vergeten.
Een andere tegenstelling is die van openheid en veiligheid. De innovatieve cultuur vraagt om openheid, schrijft Pisano. Door feedback op elkaars ideeën te kunnen geven, kom je verder. Maar elkaar openhartig de waarheid zeggen over wat níet goed gaat, kan confronterend zijn. Als de veiligheid niet gewaarborgd is, bestaat het risico dat de medewerkers eenvoudigweg hun mond houden.
Innovatief ondernemerschap houdt meestal in dat verschillende afdelingen en functies samenwerken. De verdeling van de verantwoordelijkheden kan daarbij een probleem zijn, aldus Pisano. Wie voelt zich verantwoordelijk voor een plan dat door meerdere divisies is ontwikkeld? Wie durft belangrijke knopen door te hakken? Het consensusmodel sluipt de besluitvorming binnen en maakt het meestal traag en stroperig. Innovatie vraagt juist om daadkracht.
Een laatste tegenstelling die Pisano beschrijft, heeft betrekking op de positie van het leiderschap. Platte organisaties waarin autonome werknemers snel op veranderende marktomstandigheden kunnen inspelen, lopen vast als de leiding geen duidelijke richting geeft. Het werk van die werknemers vraagt veel onderlinge afstemming en moet gestoeld zijn op heldere gedragsprincipes. ‘Paradoxaal genoeg’, schrijft Pisano, ‘vragen platte organisaties om sterker leiderschap dan hiërarchische.’
Crossfunctionele teams
In veel organisaties ziet Toni Sfirtsis van TIAS de laatste jaren initiatieven ontstaan om de innovatiekracht te versterken. Een veelbelovende ontwikkeling is dat strategische vraagstukken en nieuwe initiatieven vaak projectmatig worden opgepakt door crossfunctionele, crosshiërarchische teams. Medewerkers en managers die een bijdrage willen leveren, kunnen zich voor zo’n team aanmelden. Het krijgt veel vrijheid om zijn eigen oplossingen te vinden. Stapsgewijze methodes zoals design thinking worden gebruikt om de ontwikkeling van het proces regelmatig te kunnen bijsturen. Sfirtsis: ‘De aanpak van het vraagstuk wordt als leerproces ingericht. Doordat de teamleden er zelf voor kiezen om mee te doen, wordt het eigenaarschap in de hand gewerkt.’
Een belangrijk voordeel van dit soort silo-overstijgende teams is dat mensen met verschillende achtergronden bij elkaar komen. Het resultaat is dat de opdracht vanuit uiteenlopende invalshoeken wordt benaderd. ‘Dat versterkt de innovatie’, zegt Sfirtsis. ‘Als in de organisatie regelmatig met dit soort teams wordt gewerkt, heeft dat onvermijdelijk invloed op de cultuur.’ Zelf maken de teamleden doorgaans een steile leercurve mee, doordat ze met alternatieve gezichtspunten worden geconfronteerd. ‘Bovendien worden ze effectiever in hun werk, doordat ze de collega’s van andere afdelingen makkelijker kunnen vinden.’
Een belangrijke succesfactor is dat het team voldoende ruimte krijgt. Wat Sfirtsis regelmatig fout ziet gaan, is dat managers bij nieuwe initiatieven om een business case vragen. ‘Dat is een reflex van het management. Maar hoe kun je een business case maken bij iets waar nog veel onzekerheden omheen bestaan?’ Een andere veelgemaakte fout is dat de targets voor medewerkers die naast hun reguliere werk aan een crossfunctioneel team deelnemen, gehandhaafd blijven. Sfirtsis: ‘Op het moment dat tijdsdruk ontstaat, weet je waar de medewerkers hun prioriteit leggen. Namelijk bij datgene waar ze aan het eind van het jaar op worden afgerekend.’
Rockefeller Habits
Soms kunnen bepaalde ondernemersprincipes naar de wereld van de gevestigde organisaties worden overgeplant. Een voorbeeld is accountants- en adviesbureau Grant Thornton, dat de Rockefeller Habits van Verne Harnish bij één onderdeel van de organisatie introduceerde, terwijl de rest van het bedrijf ongewijzigd bleef. Harnish ontwikkelde zijn methode om startups op het pad van snelle groei te zetten. Grant Thornton zag marktkansen voor zijn consultancyafdeling.
Dynamisch? Ja. Innovatief? Ja. Maar de startupcultuur is ook veeleisend en als het moet nietsontziend
‘Onze ambitie was om onze serviceline Advisory snel te laten groeien’, zegt bestuurslid Sebo Havinga van Grant Thornton. Op basis van de Rockefeller Habits zijn korte- en langetermijndoelen geformuleerd, daarna kreeg het onderdeel veel vrijheid om zelf zijn eigen activiteiten vorm te geven. Zoveel mogelijk werden alle medewerkers bij de strategische ontwikkeling betrokken. In veelvuldige, korte bijeenkomsten werd de voortgang bijgehouden. Een belangrijk uitgangspunt van de
Rockefeller Habits is dat de klantenfeedback mede sturend is voor de activiteiten van de teams.
Toen Grant Thornton in 2018 met het omvormen van het Advisory-onderdeel begon, zetten zo’n 30 medewerkers 4 miljoen euro om. Inmiddels is dat 10 miljoen met 70 mensen. Het doel is 25 miljoen, met 200 medewerkers. Havinga: ‘Als één deel van de organisatie door een verandering heen gaat en de rest niet, moet je wel een aantal punten in de gaten houden. Bijvoorbeeld dat je ondersteunende diensten zoals hr, marketing en sales in een vroeg stadium erbij betrekt. En dat je zo transparant mogelijk bent over je ambities en de voortgang van het proces.’
Olietankers
De beweging naar een ondernemende cultuur die jong talent aantrekt, tekent zich bij bestaande bedrijven volgens Eelco Voogd van Work & People Analytics steeds meer af. ‘Neem bijvoorbeeld de grote banken in Nederland. Stuk voor stuk zijn ze bezig met principes als zelfsturing en holacratie. Met hun cultuur nemen ze de grote Amerikaanse techbedrijven als voorbeeld.’ Bureaucratische structuren worden bij dit soort organisaties minder dominant. Voogd: ‘Maar zo’n ontwikkeling kost tijd. De cultuur in grote bedrijven is als een olietanker die zijn koers alleen maar traag kan bijstellen.’
Volgens Gary Pisano zijn er echter nog steeds fundamentele verschillen tussen de grote techbedrijven zoals Apple en Amazon en de meeste bestaande organisaties. Met hun iPhone, cloudservices en slimme luidsprekers hebben de eerstgenoemde bedrijven keer op keer laten zien dat grote organisaties wel degelijk tot belangrijke vernieuwingen in staat zijn. Maar hun cultuur wordt niet alleen gekenmerkt door veel ruimte voor initiatief, maar ook door extreem hoge verwachtingen en een sterke verantwoordingsmethodiek. De eisen die bij de techbedrijven aan de medewerkers worden gesteld, zijn keihard. Als je je gestelde doelen niet haalt, heb je een groot probleem.
Bikkelhard
Daarmee komt een misschien wat ongemakkelijke waarheid aan het licht. Hoe aantrekkelijk de startupcultuur voor organisaties en hun werknemers ook mag zijn, soms wordt vergeten dat het ook een bikkelharde cultuur kan zijn. Dynamisch? Ja. Innovatief? Ja. Maar ook veeleisend en als het moet nietsontziend. De ondernemende cultuur die de grote techbedrijven zo ver heeft gebracht, is vaak ook een afrekencultuur. Of gevestigde organisaties in Nederland ook zover willen gaan, is de vraag.
