Er zijn verschillende theorieën over de meest effectieve samenstelling van projectteams, die leiden tot het succesvol afronden van projecten. Wil je ingewikkelde projecten laten slagen? Dan moet je een groot team samenstellen met hoogopgeleide specialisten. Dat blijkt uit eerder onderzoek naar teamwork bij multinationals. Het onderzoek werd uitgevoerd door hoogleraar Management Practice Lynda Gratton en Tamara J. Erickson, auteur van meerdere boeken over samenwerking binnen organisaties, en werd onder andere gepubliceerd in een artikel in de Harvard Business Review.
De keerzijde van het werken met dit soort teams is dat hoogopgeleide en specialistische werknemers minder snel bereid zijn van elkaar te leren, (pro)actief informatie te delen en elkaar te helpen met het verdelen van werk. Kortom, samenwerken binnen een groot, divers en hoogopgeleid team is geen garantie voor ‘high’ performance.
Teammanagement
Wat tevens het functioneren van een team beïnvloedt is te weinig aandacht van het management voor de resultaten. Als er vanuit de leiding geen aandacht is voor de prestaties van het teamblijkt dat teamleden zich makkelijker laten afleiden. De prestatiegerichte medewerkers haken af, teamleden voelen zich onveilig en conflicten liggen op de loer. De flow in het team stagneert.
‘Mensen hebben een aangeboren neiging tot zelfbehoud en concentreren zich in eerste instantie op zichzelf en de eigen positie of carrière. Een leider moet dus continu het belang van de collectieve resultaten duidelijk maken en teamleden aansporen om met elkaar samen te werken.’ Aldus de Amerikaanse organisatieadviseur Patrick Lencioni.
Gelet op de steeds hogere eisen die aan teams worden gesteld, is teamperformance een ‘hot topic’, aldus Jeroen van Berkom, senior consultant bij organisatieadviesbureau InContext. ‘Er is veel aandacht voor teams, de samenstelling en hun performance omdat ze het antwoord moeten geven op de complexiteit waarmee organisaties worden geconfronteerd.’
Met het oog op snel veranderende markten wordt van semi-autonome teams verwacht dat ze op nieuwe uitdagingen kunnen inspelen en veel eigenaarschap tonen. Teams die samengesteld zijn uit leden afkomstig uit uiteenlopende generaties, met grote verschillen in achtergrond en ervaring, worden geacht barrières voor effectieve samenwerking te onderkennen en deze gezamenlijk te overwinnen.
Leiding geven en samenwerken
Twee andere kanttekeningen die geplaatst kunnen worden bij het succes van teams worden gemaakt door Johan de Keyser, team development coach en keynotespeaker ‘Er zijn twee zaken die we niet geleerd hebben op school. Het eerste is samenwerken. Wie afkijkt, krijgt een nul, terwijl op de werkvloer juist verwacht wordt dat we leren door te kijken hoe anderen het doen.’
Het andere is volgens De Keyser leidinggeven. Iemand die een team aanstuurt, dus leiding geeft, doet dat vaak omdat hij/zij daar terecht is gekomen na een promotie, niet op basis van zijn competenties. Van leidinggeven hebben veel mensen dus geen kaas gegeten. Toch verwachten bedrijven en organisaties steeds vaker dat hun mensen ook teams kunnen opzetten en aansturen, leidinggeven dus.
Analyseren
In hun advieswerk binnen grote en middelgrote organisaties liepen de consultants van InContext tegen een curieus fenomeen aan. Er bestaan tientallen modellen om de teamperformance onder de loep te nemen. Elke organisatie lijkt er zijn eigen model op na te houden. Die modellen focussen allemaal op hun eigen definitie van een succesvol team; verschillende factoren die verantwoordelijk worden geacht voor het optimaal functioneren van het team. Wat de modellen gemeen hebben is dat ze allemaal claimen dé sleutel tot teamsucces te geven.
‘Maar toen we die modellen analyseerden’, zegt Van Berkom’s collega Hans Horn, ‘zagen we dat ze het woord “team” heel verschillend werd gedefinieerd.’ De onderlinge verschillen tussen kleine en grote teams, homogeen of heterogeen samengesteld, met ruime of beperkte taakstellingen etc. zijn zeer groot. Een model dat de succesformule is voor het ene team, is bij een ander onbruikbaar.
Horn: ‘Het heeft totaal geen zin om het callcenterteam over éénkam te scheren met een managementteam. Er wordt op totaal verschillende manier samengewerkt. Als je het functioneren van een team wilt ondersteunen, moet je de benodigde samenwerking eerst begrijpen.’
Persoonlijkheidsprofielen
Er speelt nog iets anders rond het functioneren van teams. ‘Veel teamprofielen komen tot stand als optelsom van individuele profielen’, zegt VanBerkom. De gedachte bij de teamsamenstelling is dat mensen met bepaalde persoonlijkheidsprofielen beter samenwerken. Maar het feit dat je uiteenlopende of juist vergelijkbare persoonlijkheden bij elkaar zet, zegt nog bitter weinig over de daadwerkelijke chemie in het team. Van Berkom: ‘Het gaat erom dat je start met het team en niet met het individu. De bestaande modellen schieten daarbij tekort.’
In de klassieke organisatie bepalen vaak de managers die het team in het leven roepen met welke randvoorwaarden en onder welke omstandigheden het team optimaal kan functioneren. Dat is niet langer houdbaar, zegt Van Berkom. ‘Je moet als teamleden zelfkunnen bepalen en invloed uit kunnen oefenen op wat jouw team beter maakt.’ Uiteraard binnen de kaders van organisatie.
In een goed team is er balans tussen de verschillende persoonlijkheden en werken deze complementair. Als leidinggevende is het de uitdaging om ervoor te zorgen dat iedereen zich in de samenwerking vrij voelt om te zeggen wat hij te zeggen heeft. Ook mensen die van nature eerder geneigd zijn dat niet te doen. Ieder teamlid moet zich ondersteund, gezien en onderdeel van het geheel voelen.
Tool
Om teams op een dynamische manier inzicht in hun functioneren te geven, ontwikkelde InContext een instrument; De Team Flow Index. Het is een tool waarmee teams hun eigen functioneren kunnen analyseren en met benchmarks vergelijken waarbij in het ontwerp de resultaten van de 17 meest bruikbare teamstudies zijn verwerkt.
Door teamleden individueel vragen te laten beantwoorden over de huidige en gewenste situatie en deze in de tool in te voeren, krijgen zij realtime inzicht in de teamdynamiek. Daarmee wordt snel inzichtelijk wat het team waardeert in de huidige invulling van de onderlinge samenwerking en komen verbeterpunten direct naar voren. Door het instrument meermalen te gebruiken, kan bovendien worden bijgehouden hoe het team zich ontwikkelt.
‘Factoren die sterk bepalend voor de teamsamenwerking zijn, zijn de functies binnen en doelstellingen van het team’, zegt Horn. ‘Een managementteam bestaat bijvoorbeeld meestal uit mensen die verschillende functies vertegenwoordigen, maar die samen één doel nastreven, namelijk de organisatie verder helpen. Bij dit soort teams is de onderlinge verbondenheid één van de belangrijkste succesfactoren. Maar een callcenter, waar de teamleden min of meer parallel aan elkaar hetzelfde werk doen, stelt minder hoge eisen aan de verbondenheid, deze teams hebben juist een grotere behoefte aan een duidelijke taakomschrijving, regels en processen.
Buyin
‘Wat Team Flow Index ook sterk maakt’, zegt Van Berkom, ‘is dat het de teamleden hun onderlinge samenwerking zelf laat definiëren en verbeteren.’ De teamleden kunnen bepalen wat ze van elkaar en van hun management nodig hebben om succesvol te zijn. ‘Op deze manier kom je tot een volledige buyin.’ Dat wordt steeds belangrijker, zegt Van Berkom, omdat veel werknemers zich er niet meer bij neerleggen dat anderen bepalen hoe ze hun werk het beste kunnen doen. ‘De tijd dat dat soort voorwaarden klakkeloos werden geaccepteerd is voorbij.’
Om hun functioneren te verbeteren moeten teams beschikken over de juiste informatie over hun performance en manier van werken. Van Berkom: ‘Als je met elkaar over de juiste succesfactoren in gesprek bent, begrijp je als teamlid jouw inbreng en positie beter. Je snapt hoe je aan het teamsucces kunt bijdragen. Wanneer je weet hoe je op elkaars werk kunt inspelen, wordt het team méér dan een optelsom van de individuele teamleden.’ Een team werkt dan in ‘flow’.
Dit artikel verscheen eerder op MT.
