Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Peter van Lonkhuyzen

Peter van Lonkhuyzen schrijft over nieuw organiseren en cultuur en is de auteur van onder meer de boeken 'Eerlijk over status' (2022), 'Informeel leiderschap' (2022) en 'Tegenspraak, hoe je beter wordt van dwarsliggers' (2015).

Leiderschap

Een digitale leider worden? Hier begin je

Kun je nog carrière maken als je weinig affiniteit met ICT hebt? Het eerlijke antwoord luidt: vergeet het maar. Om...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 1,5 min

Persoonlijke Groei

Strategie volgens Kahneman. Een stappenplan om fouten uit te bannen

Foute beslissingen komen veel voor. Maar… waarom eigenlijk? Psycholoog Daniel Kahneman kreeg de Nobelprijs voor zijn onderzoek naar de manier...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 1,5 min

Leiderschap

Welkom in de nieuwe wereld van leiderschapsontwikkeling

Leiderschapsontwikkeling is de tak van sport waarbij een select groepje managementtalenten in een speciaal programma op een glanzende managementcarrière wordt...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 1,5 min

MT Longread #02

Leiderschap

Hoe projectconstipatie jouw bedrijf ziek maakt

Lopen er in jouw organisatie te veel projecten? Die tijd en energie opslurpen en elkaar soms in de weg zitten?...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 2 min

coachend leiderschap

Leiderschap

Coachend leiderschap, de vier beste tips van experts

Coaching: hoe moeilijk kan het zijn? In de praktijk blijken er lastige haken en ogen aan te zitten. 4 experts...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

valkuilen van zelfsturing

Management

De 5 valkuilen van zelfsturing ‘light’

Met de hele organisatie in een keer op zelforganisatie overstappen is vaak een te grote stap. De geleidelijke aanpak houdt...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

stoppen met aannames

Persoonlijke Groei

Aannames vermoorden je effectiviteit. Zo kom je er vanaf

Aannames: we hebben ze, ze beïnvloeden ons functioneren en niet zelden brengen ze de effectiviteit van het team om zeep....

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min

luistervaardigheid

Management

Verhoog je luistervaardigheid en hoor wat je team écht zegt

Beter luisteren verhoogt de teamprestaties en vergroot de creativiteit. En het mooie is: beter luisteren kun je leren. 3 waardevolle...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3,5 min

leidinggeven aan lastpakken

Persoonlijk Leiderschap

Zo geef je leiding aan lastpakken

Autonome en zelfstandige werknemers zijn óók vaak mondige, om niet te zeggen eigenwijze medewerkers. Hoe ga je om met dit...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

open bedrijfscultuur MT

Management

5 tips voor een open bedrijfscultuur: communicatie meest essentiële vaardigheid

Geen ontkomen aan, de nieuwe economische realiteit en werknemers van generatie Y vragen om een open bedrijfscultuur. Hoe je daarvoor...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 5 min

MT1000 - 2018

Effectief samenwerken 1: Stuur op scherpte

Het selecteren van zakelijk dienstverleners is bepaald geen gemakkelijke klus. De kwaliteit van de dienst is van tevoren vaak moeilijk...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 2 min

brein nieuw leiderschap MT

Persoonlijk Leiderschap

Waarom ons brein voor nieuw leiderschap kiest

We kiezen meestal voor nieuw leiderschap vanwege de grotere flexibiliteit en vernieuwing die het met zich meebrengt. Maar deze leiderschapsstijl...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4 min

goede leiders zweven niet MT

Management

Waarom wetenschappers geen managementboeken moeten schrijven

In de managementboekenwereld stikt het van de onwetenschappelijke tips en adviezen, schrijven Janka Stoker en Harry Garretsen in hun nieuwe...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 3 min

Plaats van handeling is de directiekamer van Bas van der Veldt, CEO van AFAS Software. Aan tafel zit een van de medewerkers van het bedrijf tegenover Van der Veldt zelf. De verborgen camera is op het gezicht van de medewerker gericht. Zou je, vraagt Van der Veldt hem, binnenkort bij het bedrijfsuitje misschien in het mascottepak van Herry of Berry, de mascottes van voetbalclub AZ, willen lopen? AFAS is hoofdsponsor van de club. Het uitstapje vindt plaats in Kroatië, en ‘het kan daar wel warm worden’, zegt Van der Veldt. ‘Misschien 35 graden.’ De medewerker aarzelt. ‘Maar moet ik het masker dan de hele dag ophouden?’, vraagt hij. Van der Veldt: ‘Je mag het ’s avonds wel even afzetten.’ Later wordt de video voor alle medewerkers afgespeeld. ‘Doet ‘ie het of niet?’, heet de film. Het doel van de ludieke actie is de medewerkers duidelijk maken dat je altijd kritisch moet blijven, en je niet laten overdonderen door onredelijke eisen van managers of klanten. Of zelfs van de CEO. De film is kenmerkend voor het leiderschap bij AFAS, waar de medewerkertevredenheid voorop staat, maar waarvan ook elkaar op een prikkelende en humorvolle manier uitdagen onderdeel is. Een van de opdrachten die nieuwe medewerkers bijvoorbeeld meekrijgen is dat ze in hun eerste jaar tenminste één keer een directielid moeten tegenspreken. De bijzondere cultuur lijkt vruchtbaar. AFAS met zijn 450 medewerkers die in het hoofdkantoor in Leusden onder meer beschikken over tafeltennis-, pool- en tafelvoetbaltafels, beleeft een succesjaar met een omzet die de eerste zes maanden met 16 procent groeide. ‘Vóór de vakantie had de salesafdeling zijn jaartarget al binnen’, vertelt Van der Veldt. ‘Niet normaal meer zo goed.’ De marge ligt boven de 40 procent. Sinds Van der Veldt het roer bij het op het automatiseren van bedrijfsprocessen gerichte familiebedrijf tien jaar geleden, op 31-jarige leeftijd, van zijn vader overnam, verzevenvoudigde de omzet. Afgelopen voorjaar kreeg AFAS de Koning Willem I-prijs, de belangrijkste Nederlandse ondernemersprijs, uitgereikt. De jury prees het bedrijf om zijn combinatie van goed ondernemerschap en maatschappelijke betrokkenheid, zoals het werk van de AFAS Foundation dat onder meer projecten binnen de gezondheidzorg en het onderwijs ondersteunt. Als het gaat om ‘nieuw leiderschap’ loopt de softwaresector voorop. Al jarenlang hebben jullie te maken met een werknemersbestand van autonome, goed opgeleide professionals die je graag wilt vasthouden. Wat is daarvan in de organisatie terug te zien? ‘De termen oud of nieuw leiderschap zeggen mij niet zo veel. De manier waarop we hier werken noemen we zelf de AFAS-soep. We kijken om ons heen en gebruiken wat we nuttig vinden. We nemen bijvoorbeeld ingrediënten van Ricardo Semler over, zoals veel ruimte aan onze medewerkers geven. Maar Semler bekommert zich helemaal niet om het welzijn van zijn medewerkers in privétijd, dus dat nemen we níet over. We zijn sterk gefocust op de mensen die hier werken. Tegelijk werken we met elementen van het Angelsaksische management, zoals harde targets. Iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht. We laten ons door anderen inspireren maar bepalen zelf wat er wel en niet in onze soep komt.’ Opvallend in jullie communicatie is dat AFAS het steeds heeft over de tevredenheid van de medewerkers en de klanten. Waar andere bedrijven zeggen dat ze de klant voorop stellen, hebben jullie het altijd over beide groepen. De medewerkers worden zelfs vóór de klanten genoemd. ‘Het doel dat wij hebben geformuleerd is een grote medewerkerstevredenheid, meteen gevolgd door een grote klanttevredenheid. Wij geloven dat je met mensen die met plezier naar hun werk gaan de duurzaamheid van je bedrijf verankert. We stellen hoge eisen aan de kwaliteit van de mensen die we binnenhalen, wat onze producten en diensten ten goede komt. Als je die mensen wilt binden, moet je je afvragen hoe ze hun werk graag doen. Mensen houden niet van repeterend werk, dus dat moet je zo veel mogelijk automatiseren. Je moet ze werk geven waar ze voldoening uit halen. En je moet ze veel verantwoordelijkheid geven.’ Hoe doen jullie dat? ‘Iedereen kan bijvoorbeeld zijn eigen vakantiedagen inplannen. Declaraties dien je met een app in en worden tot 100 euro automatisch goedgekeurd. We hebben de interne regels grotendeels overboord gegooid. Eigenlijk geldt nog maar één regel, namelijk dat je je werk met goed verstand in het belang van AFAS doet. Als je daarbij een fout zou maken die ons 50.000 euro kost, maar je hebt het met goede bedoelingen gedaan, hebben we daar geen enkel probleem mee. Steel je daarentegen één balisto uit de automaat dan moet je vertrekken. Dan handel je niet in het belang van AFAS.’ Jullie omzet groeit sneller dan het medewerkersbestand. Zou AFAS niet sneller kunnen groeien door bijvoorbeeld meer salesmensen aan te nemen? ‘We zouden veel sneller kunnen groeien dan we nu doen. Maar daarbij moet je je afvragen welk bedrijf je wilt zijn. We hechten sterk aan onze cultuur en willen die niet kwijtraken door snel te groeien. Deze maand worden er 8 nieuwe collega’s verwelkomd, wat voor ons erg veel is. Ik stel ze tijdens een bijeenkomst met alle medewerkers aan iedereen voor. Tussen de collega’s bestaan veel persoonlijke banden. Toen een van de medewerkers onlangs erg ziek was, kon je haar ziekenhuiskamer opnieuw behangen met alle kaartjes die ze van haar collega’s kreeg.’ Hoe gaan jullie met werving en selectie om? ‘Onze drempels op dat gebied zijn hoog. Als iemand met pensioen gaat, kijken we eerst of zijn of haar werk misschien te automatiseren valt. Hoe minder mensen we aannemen, hoe beter. Daarmee blijft het bedrijf een overzichtelijke omvang houden. Kandidaten doorlopen een uitgebreide procedure, waarin ze onder meer een dagdeel in de organisatie meelopen en een pitch doen voor collega’s van uiteenlopende afdelingen. Pas als iedereen het over de kandidaten eens is, worden ze aangesteld. Gemiddeld nemen we 8 procent van de kandidaten waar we gesprekken mee voeren aan.’ Wordt er geen misbruik gemaakt van de vrijheid die de medewerkers bij AFAS krijgen? ‘Er heerst niet alleen vrijheid maar we stellen bovendien harde eisen. Ik heb een hekel aan soft leiderschap. Je moet een heldere koers uitzetten en mensen de verantwoordelijkheid geven om eraan bij te dragen. Dat gebeurt in alle openheid, iedereen kan van elke collega zien wat zijn of haar jaartarget is en welk deel gehaald is. We maken zo veel mogelijk onderdelen van onze processen meetbaar, zodat we er goed op kunnen sturen. Daarbij hebben we de neiging bij AFAS om altijd alles beter te willen doen, tot en met hoe we de boekhouding doen en hoe we koffie zetten voor onze gasten aan toe. Die gedrevenheid willen we in onze mensen terugzien.’ Gaat het harde aansturen niet ten koste van de medewerkerstevredenheid? ‘Het een sluit het andere niet uit. Ik geloof in leiderschap waarbij je tegelijk je mensen kansen, mogelijkheden en vrijheid geeft, maar ook duidelijke grenzen stelt. Aan de millennials die nu de werkvloer opkomen merk je juist dat ze behoefte hebben aan stevig leiderschap. De voorwaarde is dat je als manager zelf veel in de organisatie aanwezig bent en contact met de mensen hebt. De informatie over het besluit dat moet worden genomen, haal je van de werkvloer. Maar uiteindelijk ben jij degene die de keuze maakt en de verantwoordelijkheid voor het besluit neemt. En het als het moet op autoritaire manier doorvoert. Strak leiderschap en goed naar je mensen luisteren kunnen wel degelijk samengaan, daar ben ik van overtuigd.’ Wat zou je managers die hun medewerkers meer ruimte willen geven, willen adviseren? Waarmee kunnen ze beginnen? ‘Laat als eerste stap je mensen zelf hun targets bepalen. Je zult zien dat ze vaak hogere targets vaststellen dan jij zelf in gedachten had, en ook nog extra hard gaan werken om ze te halen, omdat het hun eigen targets zijn. Ten tweede, pimp je kantine. Maak van je kantine in plaats van de troosteloze ruimte die het nu vaak is een plek waar de medewerkers graag willen zijn. Met goed eten, met een pooltafel of een dartboard enzovoort. Zodat ze eerder op het werk komen en langer blijven om nog even met hun collega’s rond te hangen. Stop met je altijd maar op de resultaten te focussen, en richt je in plaats daarvan op de belangen van de medewerkers en klanten. Dat moet geen trucje zijn, je moet die aandacht voor medewerkers en klanten oprecht voelen. De belofte daarbij is als je dat goed doet, uiteindelijk een niet te stoppen hoeveelheid euro’s achter je aan gaat rollen.’

Management

Bas van der Veldt: ‘Tevredenheid medewerker gaat vóór het financiële resultaat’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie interviews stellen we de vraag wat nieuw...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 6 min

Ruim 10 jaar geleden werd de marktwerking in de zorg ingevoerd. Bij veel zorgorganisaties, ook bij TriviumMeulenbeltZorg (TMZ), een ouderen- en thuiszorginstelling met 1900 medewerkers en 1500 vrijwilligers verspreid over 19 locaties in Twente, gebeurde toen iets merkwaardigs. ‘We gingen het bedrijfsleven na-apen’, zegt Fred Schrander, voorzitter van de raad van bestuur van TMZ. ‘We dachten: we moeten zorg gaan verkopen aan professionele verzekeraars, dus we moeten zelf professionaliseren.’ Schrander ging een MBA doen. Hij kreeg les over Porter en productdifferentiatie. Het werd geen succes. Schrander: ‘In de ouderenzorg wil je je mensen niet verleiden met een ingewikkeld productaanbod. Je wil gewoon goede zorg bieden. Daarvoor moet je in de eerste plaats dicht bij de cliënten staan.’ Op zoek naar een manier om dat voor elkaar te krijgen kwam hij in contact met Nijenrodehoogleraar Gert van Dijk, die veel publiceerde over coöperaties. De twee vonden elkaar: Schrander leerde het coöperatiemodel van Van Dijk beter kennen, de laatste onderzocht via TMZ de vraag of zijn model ook op de gezondheidszorg kon worden toegepast. De afgelopen jaren is bij TMZ een besturingsmodel ontwikkeld dat ‘Coöperatief bedrijfsmodel nieuwe stijl’ of ‘Samen voor persoonlijke zorg’ wordt genoemd. Strategie en beleid van de organisatie zijn een co-creatie van medewerkers, cliënten, familie en vrijwilligers. En zónder beleidsafdelingen. Hoe werkt dat model? ‘De verpleegkundigen en andere medewerkers, de cliënten met hun familie en andere vrijwilligers zijn allemaal nauw bij het bestuur van de organisatie betrokken. En ik ben bij hun werk betrokken. We hebben er een convenant over afgesloten en ik heb er ten overstaan van het volledige personeel een eed over afgelegd, net zoals medici bij hun diplomering een eed moeten afleggen.’ Wat stond er in de eed? ‘Onder meer dat ik elke maand een volledige dienst in de zorg meedraai. Ik heb een leerlingverplegersjas, ik douche mensen en geef ze eten. Inmiddels – ik doe het al vier jaar – noemen de collega’s mij bekwaam maar niet bevoegd. Want ik heb natuurlijk geen verpleegkundigendiploma. Maar het geeft mij enorm veel inzicht in hoe het er in het bedrijf aan toegaat. Ik heb de taal van het personeel beter leren begrijpen en snap waar ze tegenaan lopen.’ Hoe zijn de medewerkers en cliënten bij het bestuur betrokken? ‘Elke maand zit ik om tafel met tien verpleegkundigen en verzorgenden afkomstig van onze verschillende locaties. We noemen dat de Verpleegkundigenadviesraad, of VAR. Alle zorginhoudelijke vraagstukken bespreek ik open met deze groep. Dat ging overigens niet vanzelf, het is het resultaat van een ontwikkeling die ongeveer vier jaar duurde. Ik besprak mijn dilemma’s en de leden van de VAR leerden gaandeweg mijn wereld kennen. En ik verdiepte me in hun wereld. Inmiddels zijn we zo ver dat zij mijn agenda bepalen. Ook met andere medewerkers, cliënten, mantelzorgers en vrijwilligers hebben we dit soort groepen gecreëerd.’ Over welke onderwerpen wordt er dan gesproken? ‘Neem bijvoorbeeld de recente ontwikkeling dat er steeds meer cliënten extreem onbegrepen gedrag vertonen. Dat zijn vaak mensen die vroeger in de GGZ zouden zijn opgenomen, maar waarvoor door de bezuinigingen geen plaats meer is. Die komen bij ons, en dat brengt specifieke problemen met zich mee. Voor mij is het van belang die problemen goed te begrijpen. Aan de andere kant moeten de leden van de VAR weten wat bijvoorbeeld de wettelijke beleidsmogelijkheden en -beperkingen zijn. Doordat we elkaars werk kennen, kunnen we samen naar oplossingen zoeken, zoals het bijscholen van medewerkers zodat ze beter met deze mensen om kunnen gaan.’ Hebben de groepen formele managementverantwoordelijkheden? ‘Nee, ik maak iedereen duidelijk dat ik eindverantwoordelijk blijf. Als het misgaat, zo zeg ik tegen iedereen, gaat míjn kop eraf. Dat is nu eenmaal mijn rol. Ze weten dat ik allerlei regels en richtlijnen moet bewaken, die voor hun werk soms belemmerend zijn. Maar in die vier jaar hebben ze die overwegingen leren kennen. Ik hoef het nauwelijks meer uit te leggen.’ Is het geen tijdrovend en duur model? ‘Het is zeker tijdrovend. Ik steek veel tijd in overleg met de verschillende groepen. Ook de groepsleden kost het veel tijd om met elkaar en met mij te overleggen. Maar het komt de kwaliteit van de zorg die we bieden ten goede. Daarnaast hebben we doordat we zo veel overleggen geen beleidsafdelingen nodig. Onze overhead komt op 6 tot 7 procent per jaar, terwijl 12 procent voor dit soort organisaties normaal is. Dus het systeem betaalt zich terug.’ De belangen van medewerkers, cliënten en management liggen niet altijd in elkaars verlengde. Hoe gaan jullie met tegengestelde belangen om? ‘Het gaat er vooral om dat je elkaars positie goed begrijpt. Daartoe moet je dicht bij elkaar staan. De verschillende groepen hebben soms onderling contact om hun belangen op elkaar af te stemmen. Als ze dan bij mij komen, ligt er een vaak een afgerond voorstel op tafel. Verder komen we zo’n vier keer per jaar met alle groepen bij elkaar.’ Wat vindt de raad van toezicht ervan? ‘In de selectiecommissie voor de leden van de raad van toezicht zaten cliënten, hun familieleden en medewerkers. De raad van toezicht staat volledig open voor overleg met de groepen. Waar ze vooral toezicht op houden is op het proces: of ik goed luister naar de stem van de verschillende betrokkenen.’ Wat ging níet goed bij de invoering van het model? ‘Aanvankelijk schoten we soms door. Uit enthousiasme en betrokkenheid gingen mensen soms over hun grenzen. Zorgmedewerkers hebben vaak een grote intrinsieke motivatie, dus als je ze de gelegenheid geeft hun eigen werk beter in te richten, gaan ze er flink tegenaan. De organisatie dreigde overspannen te raken. We hebben geleerd te doseren. Kies bijvoorbeeld dit jaar een of twee vaardigheden uit om jezelf in te trainen, doe de andere later.’ Vormt dit model de toekomst van leiderschap? ‘Dat zou ik niet kunnen zeggen. Ik denk wel dat steeds meer mensen op deze manier willen werken. Het is geen eenvoudig model, want je moet geduld hebben om naar elkaar toe te groeien. Bovendien heb je continuïteit nodig. Als er een groot verloop is, of als de bestuursvoorzitter snel weer vertrekt, lukt het niet om genoeg vertrouwen op te bouwen om samen beleid te maken. Maar we behalen er goede resultaten mee. We zijn financieel gezond, de klanttevredenheid krijgt een 8,1 en de medewerkertevredenheid een 8,0. We zijn op de goede weg.’

Management

Fred Schrander: ‘De cliënten en medewerkers bepalen mijn agenda’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie interviews stellen we de vraag wat nieuw...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 4,5 min