Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Marcel de Rooij

Marcel de Rooij is oprichter van Bon Courage. Hij werkt met betrokken leiders en hun organisaties aan nieuwe manieren van organiseren en nieuw leiderschap. Hij doet dat op basis van zijn eigen ruime ervaring als bestuurder en adviseur.

Persoonlijk Leiderschap

We hebben niet nog meer leiderschapsverhalen over zakelijk succes nodig, maar een nieuwe betekenis van leiderschap

Leiderschap is een leeg begrip geworden. Dus plakken we er maar een ander woord voor, om te laten zien dat...

author Marcel de Rooij

clock 2 min

Persoonlijk Leiderschap

Om je organisatie beter te snappen moet je jezelf de wie-vraag stellen

Wil je groeien in persoonlijke effectiviteit en efficiency? Dat ontkom je ar niet aan om de wie-vraag te stellen.

author Marcel de Rooij

clock 2,5 min

Management

Leiders, kijk niet naar wat er ontbreekt

Met een goed geplaatste opmerking leert columnist Marcel de Rooij leiders hun eigen negatieve houding in te laten zien.

author Marcel de Rooij

clock 1,5 min

Ik mag het graag hebben over betrokken leiderschap. Het soort leiderschap waar de wereld momenteel zo hard aan toe is.

Persoonlijk Leiderschap

Leiderschap is dragen en verdragen

Ik mag het graag hebben over betrokken leiderschap. Het soort leiderschap waar de wereld momenteel zo hard aan toe is....

author Marcel de Rooij

clock 2,5 min

Persoonlijk Leiderschap

De arrogantie van het eigen gelijk

Soms lees je een boek dat je kijk op zaken verandert. Er verschuift iets, waardoor je de dingen ineens vanuit...

author Marcel de Rooij

clock 2 min

eenheid heel mens Frederic Laloux MT

Persoonlijke Groei

Laat jezelf niet buiten beschouwing

Ben je op werk alleen maar je functie? Als je in een bepaalde context alleen maar bepaalde aspecten van jezelf...

author Marcel de Rooij

clock 2,5 min

Mont Ventoux op spanning komen column MT

Persoonlijke Groei

Op spanning komen

Als sportliefhebber en leiderschapscoach ziet columnist Marcel de Rooij geregeld parallellen tussen deze twee werelden. Zo kwam afgelopen zomer een...

author Marcel de Rooij

clock 2 min

zelfsturing

Columnisten & Experts

Leidinggevende: beken kleur

Draaikonterij, met alle winden meewaaien of regels achteraf bijstellen zoals het uitkomt: als je kiest voor zelfsturing, moet je echt...

author Marcel de Rooij

clock 2,5 min

Persoonlijk Leiderschap

Kunnen we nu echt leren van wolven?

Op zijn vorige column over wolven kwam kritiek. Klopt dat fraaie plaatje over de sociale dieren wel? Het doet er...

author Marcel de Rooij

clock 2 min

steenstrategie Marcel de Rooij MT

Persoonlijke Groei

De steenstrategie: handelen door niet te handelen

We zijn geïndoctrineerd door het idee 'handelen moet', schrijft columnist Marcel de Rooij. Soms is het gewoon beter even af...

author Marcel de Rooij

clock 3 min

Lifehacks

Ride a naked bike

Hoeveel comfort heb je als leider nodig? Rijd je op een Goldwing of een motor zonder toeters en bellen een...

author Marcel de Rooij

clock 2,5 min

Een set van kernwaarden hebben de meeste bedrijven wel. 'Simple Rules' kunnen helpen deze kernwaarden heel concreet te maken. Daarnaast geven ze medewerkers houvast om zelf beslissingen te maken, schrijft Marcel de Rooij in deze column.

Management

Een set van ‘simple rules’ maakt je kernwaarden compleet

Een set van kernwaarden hebben de meeste bedrijven wel. 'Simple Rules' kunnen helpen deze kernwaarden heel concreet te maken. Daarnaast...

author Marcel de Rooij

clock 3 min

In de discussie rond anders organiseren zit een opmerkelijk felle (en koude) onderstroom. Niemand ontkent nog dat we ons opnieuw moeten zien te verhouden tot een wereld die bepaald wordt door toenemende complexiteit, door technologische en disruptieve ontwikkelingen. Maar de vraag welke nieuwe concepten we daarvoor moeten inzetten, leidt tot fikse polarisatie. Twee kampen In dat debat zijn ruwweg twee dominante reacties te onderscheiden: Het ene kamp roept: weg met de managementlaag. Hèhè, gelukkig, eindelijk aandacht voor het primaire proces, klinkt het in dit kamp. Het feit dat je daarmee een grote groep mensen diskwalificeert, wordt gladgestreken door de overtuiging dat deze groep ‘het toch niet aan zou kunnen’. Waarmee dan de transitie naar een radicaal nieuwe werkwijze wordt bedoeld. Voordat het gesprek gevoerd is, ligt het oordeel al klaar. Het andere kamp stelt: mensen hebben altijd leiding nodig. Voor de aanhangers van deze visie is agile synoniem voor arbeiderszelfbestuur en bandeloosheid. ‘Mensen willen dit niet’, zeggen de adviseurs en managers van deze confessie. ‘Sterker nog: ze kúnnen dit niet.’ Hoewel er zin en onzin in beide standpunten te vinden zijn, wordt het debat met een zodanige felheid gevoerd, dat je je kunt afvragen of het wel gaat waarover het lijkt te gaan. De onderstroom Een paradigmaverandering, zoals die waar we nu in zitten, roept veel emoties op. Bewust en onbewust; rationeel en irrationeel. Uit het feit dat de toekomst andere dingen vraagt van organisaties, concluderen veel leiders verongelijkt dat ze het blijkbaar niet goed hebben gedaan. Oude angsten steken de kop op: ben ik wel goed genoeg? Doe ik er wel toe? Vanuit het oude, ik-gerichte organisatieparadigma betrekken leiders het vastlopen van het systeem te veel op zichzelf.  En tegelijkertijd zijn ze bang om deze patronen los te laten. Want dat betekent misschien ook: verworvenheden loslaten. In het andere kamp, dat van het ‘weg met de managers’, signaleer ik een zekere genoegdoening. Een ontlading van opgebouwde boosheid en jaloezie: die leidinggevenden werden sowieso altijd overgewaardeerd (en wij dus ondergewaardeerd). Eindelijk kunnen we de bazen aanpakken. Men schiet in overtuigingsmodus en roept: ‘Ik weet het beter!’, ‘Ik vind dat het anders moet!’ en ‘Ik heb het licht gezien.’ Dat het probleem in het systeem zelf zit, lijkt beide partijen te ontgaan. De Prenaissance Onder het mom van een discussie over nieuwe concepten, gaat het dus feitelijk om iets heel anders: om oude angsten, innerlijke conflicten en paradigma’s. Het is goed om je bewust te zijn van deze onderstroom, maar het moet niet plaatsvervangend zijn voor het gesprek over nieuwe leiderschaps- en organisatieconcepten. Dat gesprek is een gezamenlijke zoektocht, waarbij je je eigen aannames ter discussie moet durven stellen. Socioloog en filosoof Harry Kunneman spreekt in dit verband over de ‘Prenaissance’: we kunnen niet meer alleen teruggrijpen op het verleden, we zullen onszelf opnieuw moeten uitvinden. Het echte zoeken is pas net begonnen. Laten we samen nadenken over de definiëring van werk in deze tijd van robotisering, over de relatie tussen werk en economische groei, over duurzaamheid, het omgaan met de ongelijkheid die ontstaat door de schaarste van werk zoals we dat nu definiëren. En over de nieuwe invulling van de betekenis van het begrip ‘leiden’. Door de felle onderstroom komen we niet aan dergelijke essentiële vragen toe. Een gemiste kans. Want de Prenaissance belooft een belangrijk tijdperk te worden. Daar wil je onderdeel van uitmaken.

Management

It’s not you, it’s the system, stupid!

De twee kampen rondom nieuw leiderschap en organiseren lijken volgens MT-columnist Marcel de Rooij meer bezig met de discussie winnen...

author Marcel de Rooij

clock 2,5 min

Wat mij regelmatig opvalt, is dat managers het gewicht van hun eigen overtuigingen onderschatten. En dat is niet als compliment bedoeld, maar als serieus aandachtspunt. Nieuwe concepten en organisatievormen lopen vast, omdat ze in oude patronen worden ingebracht en met oude besturingssystemen. Dat werkt niet. Vaak hoor ik managers zeggen: 'ik organiseer op vertrouwen', of 'ik sta voor verbinding'. Maar in de praktijk is daar dan feitelijk niets van te herkennen. Ik zeg niet dat deze leiders maar wat roepen, hoewel het natuurlijk wel erg modieus is om te zeggen dat je van het vertrouwen en de verbinding bent. Vaak vinden ze ook echt dat het zo zou moeten gaan, maar kunnen ze de controle niet loslaten. Blijven ze, vol ‘vertrouwen’, hangen in de tredmolen van de planning & control-cyclus en kwartaalrapportages. Waar het wringt tussen de theorie en de praktijk van het besturingsmodel, is dat de manager zich onvoldoende bewust is van de eigen, intrinsieke overtuigingen en angsten. Wat wil ik? Vanuit welke overtuiging heb ik gekozen voor deze bepaalde aanpak? Welke kant gaan we op? Waar schrik ik van terug? Een roedel wolven Een schitterend voorbeeld van weloverwogen en doordacht leiderschap vind je bij wolven. Schijnt. Want hoewel biologen elkaar onderling vliegen afvangen over de vraag of het verhaal nou wel of niet helemaal klopt, als beeld is het prachtig. Bij een roedel wolven lopen de ouderen en zwakkeren voorop, gevolgd door een clubje sterke wolven om hen in de gaten te houden en te beschermen. Daarna volgt de grote groep, beschermd door weer een clubje sterke exemplaren. En de leider, de grote alfaman? Die loopt achteraan en houdt zicht op de hele roedel. De achterliggende gedachte is dat zo niemand achterop raakt en iedereen optimaal beschermd is. Bij elkaar blijven biedt voor elk roedellid de grootste overlevingskans. Elkaars strot afbijten Hoe anders werkt dat in onze menselijke organisaties? Daar gaat de leider liefst voorop, op de voet gevolgd door de sterksten, die elkaar onderling soms de strot afbijten om zich zo van de concurrentie te ontdoen. Dan volgt de massa, dan een tijdje niks en dan de zwakkeren, die in de wolvenanalogie letterlijk ten dode opgeschreven zouden zijn. Wat we van de wolven kunnen leren, is dat je je als leider bewust moet zijn van hoe je je eigen overtuigingen omzet in een concrete organisatievorm. Zeker als je met nieuwe concepten en modellen aan de slag gaat. Passen die wel bij jouw overtuigingen en dragen ze bij aan het bereiken van je doel? Of is het tijd om hier en daar bij te sturen? Of je overtuigingen aan te passen? Zelf heb ik als leider ook de neiging gehad om belangrijke overtuigingen impliciet te houden. Ik vond het zo vanzelfsprekend dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid zouden nemen, dat ik naliet er bewust op te sturen. Heel eerlijk gezegd speelde de angst om mensen hier op aan te spreken ergens ook een rol. Dan schiet je dus je doel voorbij. De wolvenleider zal af en toe best naar de poten moeten happen van een overambitieus aspirant-alfamannetje dat voor de zwakkeren uit marcheert. 'Terug! Wat hadden we nou afgesproken? We gaan samen richting horizon. Dan zijn we allemaal het beste af.'

Management

Wat managers kunnen leren van een roedel wolven

Een organisatie gestructureerd laten lopen is al moeilijk genoeg. Wanneer managers het dan ook nog laten om sterk te sturen...

author Marcel de Rooij

clock 2 min

Wij leiders stapelen graag. In onze diepgewortelde optimalisatiedrang zoeken we steeds naar nieuwe manieren om beter, sneller, winstgevender te presteren. We maken en vragen langere dagen, beleggen pressure cooker meetings, formeren sushiteams. Allemaal vanuit oprechte ambitie en/of enthousiasme, maar vaak zonder het beoogde resultaat. We vergeten namelijk ruimte te maken. Een weg in een dorpje in het westen van het land dient als metafoor voor het punt dat ik wil maken. Dat dorpje en die weg liggen in de groene weiden tussen Amsterdam en Utrecht. En elke keer als er een bovengemiddeld regenfront overtrekt, stroomt het verzamelde hemelwater uit de grote steden in de richting van die weg in dat dorp. De gemeente concludeerde dat ze de pech hadden zich in een Randstedelijk afvoerputje te bevinden en liet een onderzoek uitvoeren naar mogelijke oplossingsrichtingen. “We hebben toch echt al heel veel maatregelen getroffen, maar het helpt niet”, was een kanttekening bij hun hulpvraag. Wat bleek? De gebruikelijke maatregel tegen de wateroverlast bestond uit het ophogen van de weg. Steeds opnieuw een dikke laag nieuw asfalt. Maar het dorpje ligt in veenweidegebied. Al die tonnen asfalt deden de weg alleen maar sneller wegzakken, met opnieuw wateroverlast tot gevolg. Stuurgroepen en bosdagen Dat zie ik vaak ook in bedrijven gebeuren. Loopt het niet? Zet er een stuurgroep op. En als dat niet werkt: nóg een, vaak grotendeels bemenst met dezelfde personen. Teams en afdelingen gaan samen zeilen, of doen een bosdag; niet ter broodnodige ontspanning, maar om straks met frisse moed nog meer van hetzelfde te doen. Hoopvolle concepten als holocracy, agile en scrum en worden in oude systemen ingebracht. Managementboeken leveren leiders inspiratie voor nóg een ander concept. Vaak nemen we niet de tijd om eerst na te denken over de vraag waaróm iets niet werkt, voor we op zoek gaan naar iets nieuws. We vragen ons niet af wat er weg kan, welke methoden ons blijkbaar niet langer dienen. We vergeten letterlijk om op te ruimen, ruimte te maken. De implicaties van het hoopvolle nieuwe concept voor onze huidige sturingsprincipes, voor onze manier van rapporteren, voor ons leiderschap, zien we meestal pas achteraf. Als blijkt dat het niet werkt. We stapelen de ene hippe aanrader op de ander: allemaal nieuwe lagen asfalt. Als een trein Johan Cruyff heeft daar ook eens een mooie uitspraak over gedaan. Zijn Barcelona stond in de rust met 2-1 achter, maar na wat wissels wonnen ze alsnog. Op de vraag van een journalist, wat zijn overwegingen daarin precies geweest waren, antwoordde hij: ‘Het is heel simpel. Het is net als met de trein: er moeten eerst mensen uit, voor er nieuwe in kunnen.’ De gemeente in het dorpje tussen Amsterdam en Utrecht had zelf de niet in de gaten dat hun oplossing een deel van het probleem vormde. Dat er eerst asfalt áf moest voor een beter, duurzaam alternatief. Er is enige afstand nodig om dit principe te herkennen in je eigen organisatie. Maar het loont te moeite jezelf de tijd te gunnen om ruimte te maken. Want hoe langer je wacht met opruimen, hoe groter de stapel asfalt en hoe kostbaarder de uiteindelijke ingreep.

Management

Niet nóg een stuurgroep

Wanneer een bepaald project of proces binnen de organisatie niet goed loopt, hebben managers snel de neiging om er maar...

author Marcel de Rooij

clock 2 min