Leidinggeven kan op vele manieren. Vanuit het hoofd, vanuit het hart. Met je voeten in de klei, met je benen op het bureau. Om maar eens wat clichés te gebruiken. Een minder bekende beeldspraak is die van de naked bike. Veel leiders zijn GoldWing-rijders. Overdrachtelijk dan. Ze hebben zichzelf omringd met allerlei veilige luxe: hun organisatie is als een ultraluxe motor. Terwijl ze misschien beter op een naked bike kunnen stappen, een motor in z’n puurste vorm, zonder toeters en bellen.
Op zich is een GoldWing geweldig. Zo’n ding staat als een huis en zuigt zich aan het wegdek vast. Je zit er niet óp, je zit er ín, in die enorme kuip. Hij heeft zelfs verwarming. Als je te veel gas geeft, houdt hij automatisch in. Mooi staaltje techniek, kan handig zijn. Maar direct contact met je omgeving heb je nauwelijks. In zo’n auto op twee wielen merk je niks van de storm, niks van de regen. De motor neemt driekwart van je taken over. Dat wringt met concepten als eigenaarschap en verantwoordelijkheid. Echt motorrijden leer je pas op een motor zonder stroomlijnkuip, zonder schermen. Op een naked bike.
Veilige luxe
Vaak zie ik dat leidinggevenden zichzelf organisatorisch helemaal hebben ingedekt: ‘Draait mijn afdeling even wat minder? Dat wordt wel opgevangen door de collega’s van een andere afdeling.’ Of: ‘Prachtig dat we als organisatie kiezen voor duurzaam vervoer. Maar ik kan persoonlijk onmogelijk met de trein, en zo’n elektrische auto moet je steeds opladen. Die tijd heb ik niet.’ Daarmee ontloop je de verantwoordelijk voor je eigen beslissingen en sta je jezelf toe om op de oude voet verder te gaan. Ook als dat eigenlijk niet meer werkt.
Hoe anders is dat op een naked bike. Daarop leer je pas echt motorrijden op een manier die past bij de omstandigheden van dat moment. Bij zijwind zul je flink moeten tegensturen. Je wordt nat als het hoost en warm als de zon schijnt. En als je een bocht te scherp afsnijdt, ga je onderuit. Een naked bike-bestuurder merkt direct de effecten van zijn eigen besluiten.
Als jij als leider van een professionele organisatie er bijvoorbeeld voor kiest om je uitsluitend te richten op innovatie, dan heb je minder tijd om omzet te maken en heb je dus minder inkomsten. Maar als je ervoor kiest om je alleen te richten op omzet en je doet niks aan innovatie, dan kan het zijn dat je over een jaar geen vernieuwende business meer hebt.
Minder koek en zopie
In een GoldWing-omgeving loop je het gevaar dat besluiten te impliciet worden: leidinggevenden richten zich op toekomstige ontwikkelingen, in de onuitgesproken veronderstelling dat de organisatie in de tussentijd zelf wel voor extra omzet zal zorgen. Besluit en de consequentie van dat besluit moet je aan elkaar blijven verbinden. Prima als je voor jouw business unit dure auto’s wil, maar dan moet je ze wel verdienen. Dan kun je niet zomaar teruggrijpen op ‘het leasebeleid van het bedrijf’.
Datzelfde geldt meer algemeen voor het ondersteunend apparaat in een organisatie. Als er langs elk moeilijk traject een EHBO- en een koek- en zopietent georganiseerd wordt om de motorrijder die onderuit gaat van pleisters en warme chocola te voorzien en ‘m weer op de motor te helpen, dan schiet je je doel voorbij. Want wie weet dan nog of die bestuurder wel echt kan motorrijden? Weet die bestuurder het zelf wel? Of denkt hij dat hij het geweldig doet, terwijl het alleen lukt bij de gratie van alle zorg die hem omringt?
Op een naked bike moet je écht kunnen rijden. Als je een flexibele organisatie wilt, of je streeft naar echt eigenaarschap, dan is het belangrijk dat de bestuurders, de leidinggevenden, merken wat het effect is van hun handelen. Ik zeg dan ook: strippen die GoldWings. We hebben goede motorrijders nodig.
