Ik denk dat zuiver hiërarchisch gestuurde organisaties de boot gaan missen. Je kunt alleen flexibel inspelen op ontwikkelingen als alle medewerkers het vertrouwen krijgen dat ze zelf beslissingen kunnen nemen als de situatie dat vereist. Het boek Simple Rules, How To Thrive In A Complex World van Donald Sull, lector aan de MIT Sloan School of Management, en Kathleen Eisenhardt, professor aan Stanford University helpt hierbij. Het zijn in feite logische handelingsregels voor complexe situaties. Maar dan wel heel specifieke regels, voor één cruciaal proces in de organisatie. Voor het nemen van beslissingen, voor het toewijzen van kapitaal of voor bottlenecks die het floreren van de organisatie in de weg kunnen staan.
De platitude voorbij
Ook voor de simple rules gelden een paar simpele regels: om te beginnen mogen het er hooguit een handjevol zijn. Zo onthoud je ze makkelijk en kun je je focussen op dat wat er in de betreffende beslissingssituaties het meest toe doet. De regels zijn op maat gemaakt voor specifieke beslissingen of activiteiten én voor de persoon of de organisatie die de regels hanteert. Tenslotte bieden ze niet alleen een duidelijke richtlijn, maar tegelijkertijd ook voldoende speelruimte voor eigen expertise. Dit is een duidelijk verschil met veelgebruikte ‘algemene regels’ die betrekking hebben op meerdere keuzemomenten of activiteiten. Daarmee verval je vaak in platitudes als ‘zet je beste beentje voor’ of ‘richt je op de klant’.
Hulp bij keuzes
Vooral bij schaarste in tijd of geld of in geval van acute keuzestress, is het erg handig als je een set regels hebt die direct duidelijk maakt waar de prioriteiten liggen en waarom. Simple Rules opent met een beeldende beschrijving van een veldhospitaal in Irak, waar gewonden aan de hand van een paar simpele vuistregels razendsnel werden beoordeeld op de ernst van de verwonding en hun overlevingskans. Op die manier kon een hospik onder extreme druk efficiënt prioriteiten stellen: eerst dit slachtoffer behandelen, daarna de anderen.
Denk eens na over simpele regels voor jouw organisatie. Daarbij zit er niet alleen heel veel waarde in de regels zelf, maar ook in het proces om er te komen. Veel bedrijven hebben voor zichzelf een aantal kernwaarden benoemd. Door deze concreet te vertalen naar de betekenis ervan voor iemand op de werkvloer, kom je waarschijnlijk aardig in de richting van simpele regels die werken voor jou.
Terug die bal
Een prachtige simple rule vind ik die van Josep Guardiola, trainer van Manchester City: ‘Als de tegenstander balbezit heeft, moet de bal binnen vijf seconden terug zijn in het eigen team.’ Iedere speler weet wat deze regel voor zijn eigen positie betekent en is erop getraind er als een zwerm bovenop te duiken wanneer de bal bij de tegenpartij belandt. Als één of twee spelers zich niet houden aan deze regels, dondert het hele systeem in elkaar. Dat gaat verder dan abstracte kernwaarden als ‘balbezit is voor ons belangrijk’ of ‘wij zijn het beste bij balbezit’.
In mijn tijd bij Twynstra Gudde hadden we ook een simple rule, al noemden we dat niet zo: ‘Iedereen haalt het beste uit zichzelf en het bureau voor de opdrachtgever.’ Als iedereen zo’n regel kent en naleeft, hoef je niet voortdurend toe te zien op het naleven van procedures en stappenplannen. Dan gaat iedereen zelf nadenken: waar heb ik dit eerder meegemaakt? Welke competenties heb ik zelf en welke zijn er in het bureau om het beste te doen? Daarmee zorg je dat iedereen zich verantwoordelijk voelt voor een optimaal resultaat en laat je zien dat er vertrouwen is in de autonomie van je medewerkers.
Bij Buurtzorg, schoolvoorbeeld van een ver doorgevoerde decentrale organisatie, luidt een simple rule: iedereen mag een besluit nemen, als hij of zij maar eerst de mensen raadpleegt die verstand van de materie hebben. Dat geldt voor alle medewerkers. Dus als de eindverantwoordelijk directeur een besluit neemt in z’n eentje, dan krijgt hij op z’n donder. Dat werkt fantastisch.
Terug naar de kern
Natuurlijk zijn er in organisaties allerlei impliciete regels. Maar vaak worden ze niet gedeeld, niet geconcretiseerd in dagelijks handelen. Een simple rule helpt richting geven. Ik geloof erin dat dit een van de manieren is om complexiteit vanuit consistentie aan te gaan. Maar het werkt alleen als je als organisatie staat bent om zaken echt terug te brengen naar de kern. En dat klinkt dan weer simpeler dan het is.
