Leiderschap is dragen en verdragen

Met leiders die zich werkelijk verbinden aan een organisatie. Dus niet van het soort dat die directeursfunctie in Groningen graag op het CV zet en vanuit de Randstad heen en weer blijft pendelen. En die ceo die eerst een jaar kankert op zijn voorganger, dan een jaar zijn eigen zaken optimaliseert, en vervolgens alweer om zich heen kijkt naar een volgende functie, die zijn we ook liever kwijt dan rijk. We hebben commitment nodig.

En dat niet alleen. Een betrokken leider gaat nog een stap verder. Hij of zij verpersoonlijkt het begrip containment. Voor mij betekent dat: in staat zijn om je eigen handelingen en gevoelens, maar vooral ook die van de mensen in je organisatie, te dragen en verdragen. Om achter gedrag en uitspraken van jezelf en de mensen om je heen, te zien en te begrijpen waar het echt om draait, hierop te reflecteren, zaken te verwoorden en integreren, en vooral ook grenzen te stellen.

Containment

Een leider die de schone kunst van containment beheerst, kan omgaan met angst, meningsverschillen en polarisatie, met diskwalificerend of juist idealiserend gedrag. Van zichzelf en in de (werk)omgeving. Abstracte kost, misschien, maar herkenbaar in voorbeelden.

Zoals die keer dat ik, toen nog als directielid van Twynstra Gudde, in de parkeergarage onder ons kantoor een adviseur tegen het lijf liep die tegen me zei: ‘Marcel, als ik jouw auto hier zie staan als ik op mijn werk kom, ben ik meteen gerustgesteld. Vandaag komt het goed, denk ik dan.’ Zoiets is natuurlijk geweldig om te horen. Maar het gevolg was wel dat ik erin ging geloven en me een tijdlang onmisbaar heb gevoeld. Gevaarlijk, want daarmee verlies je de realiteit uit het oog.

Verdragen met compassie en begrenzing

Ook het omgekeerde overkomt je als leider. Die ene medewerker, waar mijn vrouw en ik soms vriendschappelijk over de vloer kwamen, vond me een topbestuurder, zolang mijn beslissingen in zijn straatje te pas kwamen. Maar zodra ik een knoop moest doorhakken waarvan de gevolgen hem niet zinden, sprak hij me daar persoonlijk op aan: ‘Hoe kan je dat nu doen? Wij zijn toch maatjes?’ Dat moet je kunnen verdragen en waar nodig begrenzen. En zeker niet met gelijke munt terugbetalen.

Nog twee voorbeelden: de angst die veel mensen in de greep heeft, kan zich uiten in boosheid of zelfs haat richting de leider. Ook daar spelen compassie en begrenzing een belangrijke rol. Is er sprake van polarisatie, dan kun je niet een bepaalde kant kiezen. Beide kanten laten bestaan, wederzijds begrip creëren en met wijsheid richting geven, dat is containment. Het heeft wel iets weg van ouderschap, maar met een ander soort emoties en betrokkenheid.

Inspirerende voorbeelden

Het effect van containment kan enorm zijn. Op wereldniveau schiet Nelson Mandela me als lichtend voorbeeld te binnen, of Anantas Mockus, de kleurrijke burgemeester van Bogotá. In eigen land denk ik aan Feike Sijbesma van DSM, Herna Verhagen van PostNL, Paul Polman van Unilever en Mariënne Verhoef van Spirit als containende leiders. ‘Je moet je kunnen en willen verbinden met mensen en het doel van de organisatie en er dan vol overtuiging voor gaan’, zei Herman Wijffels ooit en ik geef hem gelijk.

Dat betekent ook dat je het vermogen moet hebben af en toe ‘alleen te zijn’. Alleen, omdat je meer belast wordt door de zorgen, angsten en agressie van anderen dan dat jij als leider de anderen belast met jouw zorgen. Dat is zwaar. Reden te meer om te streven naar collectief leiderschap. Nog zo’n onderwerp waar ik het graag over mag hebben, maar dat doe ik dan weer een andere keer.

Dit artikel is een herplaatsing van een artikel dat eerder bij MT verscheen.