Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Hoe we reageren op kritiek, is voor iedereen anders. Maar hoe we reageren, is in grote mate bepaald door hoe angstig te zijn over ons eigen kunnen, stelt MT-columnist Bas van Gils

Columnisten & Experts

Hoe ga jij om met feedback?

Hoe we reageren op kritiek, is voor iedereen anders. Maar hoe we reageren, is in grote mate bepaalt door hoe...

author Bas van Gils

clock 2,5 min

medwerkers met prive problemen

Management & Leiderschap

Medewerker met privésores? Dat vraagt om het stellen van grenzen

Begrip en een beetje ruimte is prima als een werknemer thuis klem zit, maar geef wel heel op tijd de...

author Bas van Gils

clock 2,5 min

iedereen authentiek column MT

Archief

Iedereen authentiek

Bedrijven zoeken mensen die het verschil maken en wij willen graag gezien worden als uniek exemplaar. Maar zitten organisaties écht...

author Bas van Gils

clock 2 min

Management & Leiderschap

Het functioneringsgesprek deugt misschien niet, maar is er wel een alternatief?

Het jaarlijks functioneringsgesprek deugt niet, maar zomaar afschaffen is ook geen goed idee, schrijft psycholoog en MT-columnist Bas van Gils.

author Bas van Gils

clock 2 min

Management & Leiderschap

HALO-goodbye: sommige droomkandidaten blijken een nachtmerrie

Prima presentatie, nog beter cv en referenties die niets dan lof zingen. Iedere manager laat zich weleens betoveren door een...

author Bas van Gils

clock 2,5 min

Management & Leiderschap

Kies het paardenmeisje

Vaak blijken terloopse observaties of ogenschijnlijk triviale eigenschappen veel meer te zeggen over een sollicitant dan dat brave afvinken van...

author Bas van Gils

clock 2,5 min

Gert-Jan is planvoorbereider bij een groot ingenieursbureau. Er worden civieltechnische projecten opgezet en uitgevoerd; grote (bruggen, tunnels) en kleinere (riolering, fietspaadjes). Kennisintensief, hooggeschoold werk over het algemeen. En zelfs tussen deze knappe koppen is Gert-Jan een uitblinkertje, overigens zonder enige kapsones. Hij rekent en tekent voor de start van majeure opdrachten alle technische en logistieke randvoorwaarden bij elkaar. Dankzij zijn denkwerk kan de uitvoering vervolgens ordelijk verlopen. Hij is goud waard. Burn-out Maar het gaat niet goed met Gert-Jan. Zijn motortje is oververhit geraakt. Het spookt in zijn hoofd, hij voelt zich miserabel, houdt zich maar net staande. Bij de keuring voor de hypotheek van zijn nieuwe huis werd een sterk verhoogde bloeddruk geconstateerd. Hij schrok zich een ongeluk als vroege dertiger. (Ook ging hierdoor zijn aflossingspremie een stuk omhoog !). Hij zit dicht tegen een burn out aan, da’s wel duidelijk. En het ging allemaal zo lekker, de jaren hiervoor, wat is er dan veranderd, bij hem of het bedrijf ? Bij hem als persoon niets: 'ik werk graag samen maar ook prima alleen. Ik ben een perfectionist, alles moet kloppen, ga d’r helemaal in op.' En, een beetje besmuikt: 'ik heb autistische trekjes.' Het waren zijn woorden, ik ben erg voorzichtig met dat soort etikettering maar kon me er wel iets bij voorstellen. Het taboe is trouwens slijtende, er zijn zelfs technologische bedrijven die expliciet naar autisten zoeken. Het is een geuzennaam aan het worden. Hun extreme concentratievermogen en focus worden als unieke kwaliteiten gezien. 'Alles is even belangrijk' En daar zit bij Gert-Jan precies het probleem. De organisatie is na de schamele crisisjaren in een stroomversnelling geraakt, kan het werk eigenlijk niet aan en heeft intern nog geen goed antwoord gevonden op deze onbalans. Voor Gert-Jan betekent het dat hij aan twee managers verantwoording moet afleggen en dat anderen om die baasjes heen ook nog eens extra opdrachten bij hem droppen. ‘alles is even belangrijk’, aanpakken wat we pakken kunnen, straks is het weer op’ lijkt het credo van de top te zijn. Stoer en meeslepend, ongetwijfeld, maar voor GJ een kleine ramp. Hij wordt gedwongen quick & dirty te werken en er wordt continue ingebroken op zijn agenda. Ernstiger is nog dat hij voor hem heilige kwaliteitsmaatstaven moet verloochenen. Dat raakt hem in de kern, maakt hem nerveus en ongelukkig. 'Ik kijk het nog even aan, wil me niet ziekmelden maar ik ben weg als dit voortduurt.' Da’s een gezonde, krachtige reactie. Een afspraak met zichzelf. Hij toont zelfs nóg meer veerkracht, heeft binnen zijn team een soort informeel overleg opgezet om toch tot prioriteiten te komen en zelfs al een paar keer nee geroepen tegen inbrekers. Die jongen redt het wel, hier of elders. Zijn marktwaarde is uitstekend; geen grootspraak, hij wordt bijna gekgebeld. Maar wat neemt zijn werkgever hier een risico ! Houd toch oog voor de specifieke noden van de sleutelfiguren in je vaste kern, ook – of juist – als de bomen weer naar de hemel lijken te groeien. Do’s: • Schep rust rond je talenten die daar extra behoefte aan hebben, fysieke en mentale. Kalmte en overzicht. Scherm ze desnoods af. • Herken en waardeer het type: sterk inhoudelijk gedreven, niet zo gebekt of assertief. Behoeftig aan structuur. • Laat hén bepalen wanneer ze hun ‘hok’ uitkomen om zich in het sociale gewoel te begeven. Dont’s: • Het mantra van de flexibele, hybride werknemer algemeen van toepassing verklaren (’alles verandert, iedereen moet mee, bla-bla’) • De trouw en toewijding van deze weinig lawaaierige groep misinterpreteren als eeuwige loyaliteit In mijn tijd bij een toonaangevende aanbieder van bungalowvakanties zat de geniale bedenker van al die waterpretparadijzen weggedoken in een klein kamertje zijn schetsen te maken. Die leverde hij foutloos aan bij de architecten. Hij kwam niet kijken tijdens de bouw en je vond hem evenmin op de groepsfoto bij de feestelijke ingebruikstelling. En wat dan nog?

Archief

Met hun nadruk op ‘agile’ branden managers hun stille krachten op

Na de crisis grijpen sommige managers elke kans aan en droppen te veel taken bij hun beste mensen. Die stille...

author Bas van Gils

clock 2,5 min

Ik werkte halverwege de jaren ’80  op de personeelsdienst van een provinciestad. In Als secretaris van de ‘gemeentebrede’ ziekteverzuimcommissies bereidde ik vergaderingen voor, werd ik geacht ze punctueel te notuleren  en op de gemaakte afspraken toe te zien. Gemeente breed was ook echt gemeentebreed, breder zelfs: naast vertegenwoordigers van elk van de veertien gemeentelijke diensten nog een afvaardiging van de medezeggenschapsraad, het georganiseerd overleg (een zeer nondescript orgaan), de bedrijfsarts en diens directeur van de GG&GD, de wethouder interne organisatie en dan ben ik vast nog iemand vergeten. Totaal een mannetje of twintig, bijna allemaal mannetjes inderdaad. Het verzuimcijfer zat klem tussen de negen en tien procent en is het hele bestaan van deze commissie niet van zijn plek gekomen. Ik zat driftig te schrijven maar kakelde aanvankelijk ook lekker mee. Multitasken ligt me wel. Tot er een opgevouwen briefje van mijn eigen directeur aan de andere kant van de enorme tafel via vele handen werd doorgeschoven. Ik opende het onder tafel en kreeg een warm hoofd want er stond: “schrijven, niet praten”. Deze gedwongen taakverlichting kan te maken hebben gehad met het antwoord dat ik zojuist gegeven had aan de directeur van de GG&GD. Die had notulen van de vorige bijeenkomst een “warrig verhaal” genoemd waarop ik had geantwoord dat ik “van een drol geen gebakje kon maken” (die zegswijze was net landelijk in zwang geraakt en ik vond hem heel leuk, zat al een tijdje te vlassen op het moment om hem te gebruiken). Een ander nieuw adagium uit die tijd: meten is weten. Elk van de veertien verzuimcommissies van de diensten (steeds ook zo’n mannetje of tien) kreeg een keurig overzicht met verzuimcijfers inclusief de opdracht die voor de volgende algemene vergadering van analyse en voornemens te voorzien. Dat gebeurde maar niet, er kwam nauwelijks iets terug. Ik bezocht die lokale comités natuurlijk, voorgezeten door het diensthoofd. Het ging steevast van ”Gerard is van de maaier gevallen, die zien we voorlopig niet terug”, en “dat frequente verzuim waren die twee griepgolven dit jaar”. Dat schoot lekker op. De algemene commissie zon op passende maatregelen. Die kregen vorm in een brief waarin men werd gesommeerd tot respons. De levendige discussie spitste zich gaandeweg toe op het bijwoord dat de juiste mate van urgentie en schrikeffect zou overbrengen. ‘Per direct’, ‘per ommegaande’ passeerden de revue, ook ’terstond’ (mijn favoriet). Uiteindelijk werd het ’onverwijld’.  Het hielp niet. Wat wel werkte – althans voor zover het de aanvoer van bleke, vergoelijkende beschouwingen betrof - was de aankondiging dat elk diensthoofd van uit de vergadering gebeld ging worden voor zijn toelichting, en zich dus in de nabijheid van het toestel moest ophouden. Het ziekteverzuim bleef overigens een kleine 10%. Het woord is machtig hoor je vaak, maar hoe de ander zo gek te krijgen dat hij iets levert waar hij eigenlijk helemaal geen zin in heeft? Don’ts: Verwacht niet dat ferme taal tot gewenste actie leidt. Parmantigheid wekt juist verzet of lachlust op Ontketen geen zinloze taalstrijd met steeds meer vetgedrukte tekst en uitroeptekens Trek niet de hiërarchische kaart (‘het is van directiewege besloten’) Do’s: Biedt verlichting in plaats van te stapelen: voor deze huiswerkopdracht vervallen twee andere Maak daarmee duidelijk dat er focus en visie achter zit Maak het persoonlijk. Stap op de ander af met de boodschap “doe het voor mij”. Klinkt manipulatief maar komt het dichtst bij de waarheid. Doe als de weight watchers, deel de oogst: naming & praising. In diezelfde periode gaf ik ook antirook trainingen. Elke deelnemer stond aan het begin van de sessie een druppel bloed af die werd getest op nicotine. Dát was pas een stok achter de deur!

Management & Leiderschap

Onwillige collega’s? Dwang helpt nooit

Hoe zorg je ervoor dat mensen informatie leveren als ze daar daar eigenlijk helemaal geen zin in hebben? MT-columnist Bas...

author Bas van Gils

clock 2,5 min

De man van begin vijftig, werkvoorbereider bij een regionaal bouwbedrijf, hoefde ik maar één onschuldige vraag te stellen (‘hoe gaat het zo’n beetje bij jullie ?’) voordat hij zowat een half uur lang leegliep. Er deugde zo ongeveer niets aan het familiebedrijf waar hij al sinds zijn twintigste in de ondersteuning werkte. Negatief Ik besloot hem zijn gang te laten gaan, het vrijelijk te laten vloeien. Nou, dat deed het. De hoogste baas was een soort Alfa die een kringetje ja-knikkers om zich heen verzamelde. 'En die rijden in de dikste auto’s, de regelingen gelden kennelijk niet voor hen. Veel te veel baasjes bij elkaar, een waterhoofd!' Hij zelf had twee bazen die hem tegenstrijdige opdrachten gaven. Van de eertijds familiare sfeer was weinig over. Je moest enorm op je tellen passen. 'De helft van de lui die het echte werk doen is bezig te vertrekken.' Het ging maar door. Toen ik hem na deze katharsis droogjes vroeg waarom hij zelf nog op de loonlijst stond, bleef het even stil en keek hij verwilderd rond, gestoord in zijn litanie. 'Tja, ik ben een loyaal iemand.' 'Een trouwe hond', vulde ik aan. 'En het is ook best een mooi bedrijf, altijd geweest, zo tastbaar wat je tot stand brengt. Ik heb hier de kans gekregen mezelf op te werken'. Er zullen ups en downs geweest zijn in die ruim dertig jaar, bracht ik in. 'Wat dacht je! Fijne jaren, maar ik heb ook een burn-out gehad onder een vreselijke vent die nog lange vingers bleek te hebben. Ik ben minstens twee keer gepasseerd voor een promotie zonder fatsoenlijke uitleg.' Maar nooit op het punt gestaan om te vertrekken? 'Zeker wel, meerdere malen een mooie aanbieding gehad, maar die laten lopen. Mijn vrouw is ook meer van de zekerheidjes'. Die laatste kom ik vaker tegen: bij de uitleg van minder moedig gedrag is moeder de vrouw een fijne zondebok. Mopperen Ik gaf het gesprek een filosofische wending en wees op een spreuk van Sartre aan de muur: U Bent Uw Keuzes. 'Als je kiest – en ook blijven is kiezen - voor een langjarig dienstverband dan horen daar vreugdevolle momenten maar ook blauwe plekken bij, tenminste, als je net als jij iets wilt bereiken. Je hoort tot de ruggengraat van je organisatie, een solid citizen.' Een vaderlijke dooddoener, maar wel een die zijn ergernis in perspectief plaatste en openingen bood. Jos’ (laten we hem zo noemen) leidinggevende noemde hem ‘nogal negatief, niet goed voor de sfeer op de afdeling en iemand met altijd een ja-maar.' Hij leek de knoppen bij Jos niet meer te kunnen vinden, was er wel een beetje klaar mee. Voor managers die snel resultaat willen zijn de Jossen een allergiefactor vijftig.En toch zit hem bij de Jossen de kneep, de kunst van echt leiderschap. Het is makkelijk genoeg om de snelle Carla’s en Marco’s voor een project te winnen maar bij Jos ligt de sleutel, Jos ís het bedrijf. Mopperen is immers een – matig effectieve – vorm van oprechte betrokkenheid. Het gaat er om deze moppersmurfen te onderscheiden van de verzuurde cynicus; die is inmiddels onverschillig geworden en dient het pand te verlaten. Jos is goud waard, verdient erkenning, want Jos: • is een opinion leader bij de koffie-automaat • is een blijvertje, hoort bij de binnenste schil (Carla en Marco niet) • is een waardevolle kritische toets op al te hoogdravende ideeën • mag niet afglijden naar de categorie zwartkijkers Respect Mik niet op zoiets als vriendschap of genegenheid, wel op wederzijds respect: negeer het gemeier, maar niet Jos zelf. Negeer het óf draai het om: 'Ik hoor je kritiek Jos, werk die eens uit naar een positief, haalbaar voorstel.' Geef Jos onverwacht het woord in een meeting: 'Ik ken je bezwaren, hoe kunnen we er desondanks iets moois van maken?' Zet hem als contragewicht in een project en beschouw hem als representant van de lerende organisatie: 'Jos, dit is vast al eens eerder geprobeerd, wat waren toen de lessen?' En (dit is randje manipulatief) probeer de Jos 2.0 in de OR te krijgen. Werp de eerlijke vraag op: 'Jos, hoe kunnen de laatste vijftien jaar van je loopbaan wat jou betreft mooie jaren worden?' Bedenk je: Jos is de ultieme toetssteen van jouw leiderschap.

Archief

Koester de betrokken mopperaars

Ze klagen de hele dag door en lijken door en door verzuurd. Desondanks werken ze al jaren bij je bedrijf...

author Bas van Gils

clock 3 min

Ik kreeg als HR Manager jaren geleden onaangekondigd een vrouwelijke collega aan tafel. Ze was van middelbare leeftijd en een soort manusje van alles in de keukens van het vakantiecomplex waar ik werkte. Ze keek verwilderd, bleek op weg naar een controle bij de bedrijfsarts. 'Dit trek ik niet meer, ik ben ook een mens', riep ze uit. Ik vroeg haar te gaan zitten en haar verhaal te doen. Waar het in het kort op neer kwam was dat ze door de sous-chef stelselmatig werd genegeerd en gekleineerd, althans zo ervoer zij dat. 'Naar de spoelkeuken gedirigeerd, niet uitgenodigd voor overleg, alleen met de achternaam aangesproken, ga zo maar door'. Nu weten we dat er in een professionele keuken een strakke bevelsstructuur heerst en het er stevig aan toe kan gaan maar dit was een evident gevalletje pesten op het werk. Ik heb haar namens het bedrijf excuses gemaakt en verteld dat dit verhaal me persoonlijk raakte. Ze keek eerst beduusd en slaakte toen een lange zucht van verlichting. Ze was het misschien niet kwijt maar er was duidelijk, bijna hoorbaar, een prop losgeschoten. Bij de controle bleken vervolgens een aantal bloedwaardes die met verhoogde stress te maken hebben aanzienlijk verbeterd. Kort nadien nam zij met opgeheven hoofd ontslag, de souschef kreeg ontslag. Dit was een evident gevalletje pesten op het werk U hoort mij hier niet beweren dat ik met een luisterend oor en handoplegging geknakten genees - dat soort lieden hoort in een tentje op de kermis -, maar de heftigheid van haar ontzetting en de snelheid van de wederopstandig zijn me altijd bijgebleven. Erkenning, recognition, ligt aan de basis van motivatie. Werk is een belangrijke bron van erkenning, een basisbehoefte van de mens. Het vermogen om via erkenning te motiveren is de belangrijkste kwaliteit van moderne managers. Zij weten dat je professionals niet meer bereikt met het machtswoord of met spiegeltjes en kraaltjes. Het kost niets en levert geweldig veel op. Met nam in de Angelsaksische literatuur is er een overstelpend bewijs te vinden voor het verband tussen recognition en engagement. Dat laatste in termen van een hogere performance en retention; die gelukkigen presteren beter en voelen zich verbonden. Kleine verbeteringen per individu – helemaal niet zo spectaculair - die echter ‘optellen’ tot een groot gezamenlijk effect. Complimenteus, ik ? Eh, neuh. Plato gaf al aan dat onze hartstochten pas vrijkomen als ze worden gezien en gehoord. Miskenning staat juist zelfvertrouwen en persoonlijke groei in de weg. Het is in de kern niet veel anders dan de opvoedkundige adviezen van dr. Spock. Toch antwoorden de meeste leiders die ik rechtstreeks vraag of ze royaal en complimenteus zijn besmuikt in de trant van: “complimenteus, Ik ? Eh, neuh”. Is het dan zo moeilijk? Kennelijk wel. Je moet een brug over, jezelf ontstijgen, misschien als aanvoerder zelfs een tijdelijk offer brengen als je voelt dat het respect niet wederzijds is, die medewerker jou omgekeerd niet met de gewenste egards bejegent. Veel leiders worden van oudsher geselecteerd, of ‘overleven’ op hun resultaatgerichtheid, besluitvaardigheid, hun dominante ego. Voor hen is deze vorm van empathie erg veel gevraagd, bijna zelfverloochening. Als ze dan toch zo graag willen winnen, dan boeken ze deze overwinning maar op zichzelf Do’s: • Koppel bevestiging of eerlijke kritiek vooral een gedrag op de kernwaarden van de organisatie (initiatieven als teken van ondernemerschap, opvallende hulpvaardigheid als blijk van servicegeest, etc.) • Selecteer, met name in leiderschapsposities consequent op positiviteit, eerlijkheid, wellevendheid • Houd goede, eerlijke exit interviews, die leren je veel over het gevoel van verbinding of juist vervreemding • Vraag je na elke dag af: wie heb ik in het zonnetje gezet of aan het praten gekregen over een pijnlijk knelpunt Dont’s: • Erkenning bieden verwarren met pleasen of navelstaren. Het gaat juist om het scherpe, persoonlijke onderscheid tussen het lovenswaardige en het knellende. Dat uitspreken vergt moed. • Institutionaliseren in (beoordelings)systemen. Het gaat om een houding met een zekere alledaagsheid • Regelmatig de duim omhoog of een bon mot, prima, maar roep niet bij alles “super!” of “top!”. Dat is geen motiveren maar Gilles de La Tourette.

Management & Leiderschap

Opinie: erkenning de belangrijkste tool in gereedschapskist manager

De beste manier om mensen te motiveren is door ze erkenning te geven, stelt bedrijfspsycholoog Bas van Gils.

author Bas van Gils

clock 3 min

Management & Leiderschap

De 6 don’ts en 5 do’s bij een reorganisatie

Reorganiseren? Een stip op de horizon is niet genoeg, aldus organisatiepsycholoog Bas van Gils. 'Ik zat onlangs een opdracht na...

author Bas van Gils

clock 4 min