Reorganiseren? Een stip op de horizon is niet genoeg, aldus organisatiepsycholoog Bas van Gils.
'Ik zat onlangs een opdracht na te bespreken met de HR manager van het distributiecentrum van een grote retailer. Ik zag de printjes uitgestald liggen van een speech die zij voor haar general manager aan het voorbereiden was. Hij ging het voltallige personeel toespreken over een urgente kwestie: het aantal handelingen per orderpicker per minuut – een heilige kpi binnen deze branche- moest en zou omhoog. Linksom of rechtsom'.
'Het MT nodigt jullie uit'
De koppen waren navenant krijgshaftig: 'de directie heeft besloten' en 'het is vijf voor twaalf', dat werk. 'Dit wordt spannend zei ze, er op of eronder. Er is reële stakingsdreiging'.
Staan jullie voor een faillissement, nee toch?, zei ik. 'Formuleer dat eens anders' (ik dacht terug aan een hoofdstuk uit een vroeger studieboek dat ‘mutate metaphors’ luidde, ofwel: andere etiketjes plakken. Probeer het eens met ’laten we samen’, en ‘het MT nodigt jullie uit om’. Ik ben niet bij de voorstelling geweest, maar vernam nadien van haar dat die tamelijk rustig en positief verlopen was.
Verandering als enige constante
Verandering is de enige constante, zo luidt het moderne mantra. Hybride organisaties en wendbare professionals hebben de toekomst. Maar waarom veranderen we dan zo moeizaam, als het zo ongeveer een levensvoorwaarde is? Want laten we eerlijk zijn – de rustelozen daargelaten – we hebben er eigenlijk helemaal geen zin in. Een stip op de horizon verpakt in een gloedvol verhaal, gecombineerd met standvastig leiderschap, allemaal zeer belangrijk, maar het hoofd wordt ermee bereikt, niet het hart. We bewegen schoorvoetend een eindje mee, bewijzen lippendienst aan de evangelisten maar het gaat niet van harte, ook al geloven de zelfbenoemde enthousiastelingen graag het tegendeel.
Onderhuise weerstand
Waar huist dan die taaie, onderhuidse en binnenmondse weerstand? Waarom verheugen we ons niet op een stoelendans zoals op de kinderfeestjes van vroeger. En is deze reflex persé verkeerd? Nee, dit is geen misantropisch verhaal. We zijn realisten en gooien onze zekerheden niet graag overboord, dat is net zozeer een overlevingsmechanisme. Voor een preciezer antwoord moeten we afdalen in de spelonken van de ziel. Het was de briljante psycholoog Daniël Kahneman (winnaar van de Nobelprijs voor de economie in 2002) die via allerlei keuze-experimenten met een verklarende prospecttheorie kwam. Een belangrijke uitkomst is dat de emotie rond verlies tweemaal zo intens wordt ervaren als de vreugde bij winst. Als puntje bij paaltje komt, verkiezen de meesten het vermijden van iets negatiefs (verlies) boven de kans op iets moois (winst). Hoewel een meerderheid van ons zich veranderingsgezind en vooruitstrevend noemt – en waant – zijn we dus in wezen behoudend.
Kudde dode paarden
Laat 10 tot 15% van risico en avontuur houden (‘vooruit ermee’) en eenzelfde percentage reactionair zijn (‘vroeger was het beter’), de grote middengroep is in de aard behoudend en telt knopen. Is het dan trekken aan een kudde dode paarden? Nee, we hebben hier te maken met een instinctieve afweer, een eerste intuïtieve reactie. De mens is – pas in tweede instantie – ook een verstandig, logisch denkend wezen. Kahneman stelt dat dit ‘systeem 2’ echter van nature lui is en aangezet dient te worden; analyse en bezinning kosten energie. Deze activering gebeurt niet door een algemeen verhaal, hoe bevlogen ook. In plaats van ‘hoog over’ is een persoonlijk appèl nodig, of liever gezegd een oprechte dialoog.
Rücksichtlos
Bij veranderingen die het alles of niets van een reddingsoperatie in zich hebben (‘vijf over twaalf’), is het waarschijnlijk noodzakelijk en zelfs acceptabel dat het er rücksichtlos aan toe gaat, is er simpelweg geen gelegenheid om mensen ‘mee te nemen’. De meeste organisatieontwikkeling is echter niet paniekerig-reparatief, maar beoogt een gezamenlijke, nieuwe weg: niet opleggen maar uitnodigen.
Don'ts:
- Met een doemscenario (“als we niet snel..dan…”) de 'sense of urgency' willen vergroten maar juist het tegendeel bereiken door in die collectieve angst te roeren
- Roadshows; de directie op een platte kar met een ronkend verhaal langs de afdelingen sturen
- Verwachten dat met een ‘goed verhaal’ de eerste belangrijke stap gezet is en de geesten rijp zijn
- De regie uit handen geven aan consultants; ze mogen hooguit meedenken en specifieke onderdelen uitvoeren
- De zogenaamde achterblijvers negeren of zelfs ridiculiseren, daarmee de ruggengraat van de organisatie van je vervreemden
- Met nieuwe taakomschrijvingen en organogrammen een nieuw Tayloriaans keurslijf metselen
Do's:
- Niet over- maar onderdrijven. Framing: heb het niet over een grootscheepse transitie maar over een nieuwe ontwikkeling of gezamenlijke wandeling
- Business as usual: benadruk welke goede zaken – en vooral waarden! – behouden blijven of zelfs belangrijker worden
- Luisteren in plaats van indoctrineren: geef de algemene richting aan en luister naar de knelpunten en oplossingen – het ‘hoe’ – waar mensen zelf mee komen
- Geef ruimte en sluit aan bij de megatrend rond zelfsturing: individuele rollen en opdrachten in plaats van ‘functies’, minder hiërarchie en meer teamwork.
- Probeer er kortom een fluwelen revolutie van te maken. Dat is minder stoer en heldhaftig maar wel zo duurzaam, om met een ander mantra af te sluiten.
Bas van Gils is eigenaar/partner bij Reflect Bedrijfspsychologen uit 's Hertogenbosch. Hij is gespecialiseerd in de meer complexe selectie- en ontwikkelvraagstukken, in competentiegerichte teamontwikkeling en in de inrichting van strategische MD systemen.
