Ik maakte als HR manager destijds graag ‘achten door het bedrijf’; gewoon rondjes lopen, deuren opentrekken, dingen zien en horen. Zo hoorde ik een middlemanager eens hartgrondig vloeken: ‘die kl*te functioneringsgesprekken moeten weer’. Hij schrok zichtbaar toen hij mij over zijn schouder zag, want hr-mensen worden geacht de apostelen te zijn van cyclische jaargesprekken. Er zijn er zelfs die goed leiderschap definiëren als ‘die heeft zijn beoordelingen op tijd ingediend’. Ik was daar niet van maar krabde me wel achter de oortjes.
Onlangs maakte Achmea bekend het beoordelingencircus af te schaffen. Hee, dacht ik, een financiële dienstverlener – met per definitie veel procedureel dna – die een systeem overboord gooit en wil vervangen door ‘permanente dialoog’ tussen leidinggevende en medewerker, er is echt iets gaande ! Er ís ook echt iets gaande, een geleidelijke bevrijding van het knellende Taylorisme. Agility als mentaliteit, niet als tool of management.
‘Individuele packages zijn er voor de top, anders heten ze als snel wildgroei’
Ik ben snel enthousiast over zulke bevrijdingsbewegingen binnen organisaties: tussenlagen saneren, prima, functiehuizen neerhalen en vervangen door veel lossere opdrachten of rollen, uitstekend idee. Geef mensen vertrouwen en ruimte. De kongsi van ondernemingsraden, ijverige hr-afdelingen en zittend management heeft de zaak dichtgetimmerd. De intenties zijn niet eens verkeerd: structuur, helderheid, rechtvaardigheid, maar het resultaat blijkt al te vaak roestigheid, schuttingen of zelfs loopgraven. Individuele packages zijn er alleen voor de absolute top, boven-cao, anders heet het al snel wildgroei of willekeur.
Medewerkers hebben een diepe behoefte – en ook het recht – om te weten hoe ze het doen. Het is de essentie van leiderschap om deze cruciale informatie te delen. En vaak, laten we eerlijk zijn, is dat verwenste gesprek het enige moment van het jaar waarin daar een beetje precies bij wordt stilgestaan. Of is er bij u al die permanente, inzichtgevende dialoog? Dus niet halsoverkop hip gaan doen maar wel een aantal wezenlijke vragen beantwoorden:
- Weten onze mensen hoe ze het doen? (Spreek er maar eens een aantal lukraak aan)
- Zijn onze jaargesprekken quality time of rituele danspasjes, corvee?
- Ligt de nadruk op afvinken en ‘periodieken’ of op ontwikkeling?
Als iedere medewerker door dit soort interventies zeg 3 procent effectiever gaat functioneren, betekent dat al enorme winst voor het bedrijf. En bij het afschaffen van de beoordelingen zal er – zij het minder – geboekstaafd moeten worden; denk aan de uitblinkers die worden voorgedragen voor snellere salarisgroei. Denk aan de zwalkenden die ook formeel en inhoudelijk gemaand dienen te worden. En vergeet de grote middengroep niet. Daar zit de hefboom van die 3 procent.
