Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Rust en perfectie, dankzij Ikea

MT-columnist Bas Haring kreeg de opdracht om een Ikea-kastje in elkaar te zetten. Dat ging niet zonder slag of stoot, en vooral, de nodige frustratie. Zo kwam hij tot de vraag of het niet beter is om soms gewoon niet na te denken bij wat je doet.

Albert Martens (IKEA): ‘Biedt medewerkers eerst veiligheid, daarna ontwikkeling’ IKEA verwacht zijn personeelsbestand wereldwijd de komende jaren uit te breiden, in tijden van digitalisering en robotisering. Sterker nog: ze bieden zelfs vaste contracten. HR-manager Albert Martens: ‘Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Iedere klant die een van de 400 IKEA-winkels wereldwijd betreedt, moet zich welkom voelen. ‘Medewerkers zijn daarbij onmisbaarder dan ooit tevoren,’ aldus Albert Martens, HR-manager van IKEA Group. Die medewerkers (of co-workers, zoals IKEA ze noemt) blijven van belang, ‘hoeveel robots er ook ontwikkeld worden. Aan de eisen die een consument vandaag de dag stelt, kan bijna geen robot voldoen.’ Het is volgens Martens de Gouden Eeuw van de consument. ‘Zij hebben het voor het zeggen in de winkels. Vroeger kwam je bij ons en kocht je een product. Tegenwoordig wil je zien hoe het geproduceerd is, wat de kwaliteit is, of we verantwoord ondernemen en in welke mate we het milieu schaden.’ Tel daarbij de website die altijd doorgaat en consumenten in staat stelt om ieder product binnen een paar muisklikken in huis te halen. ‘Wij moeten dat allemaal faciliteren. Dat gaat enkel met goed getrainde en gemotiveerde medewerkers die service tot in de puntjes beheersen.’ Vertrouwen Het lijkt misschien logisch om daar dus vol op in te zetten, maar volgens Martens is ontwikkeling en training niet het eerste om je medewerkers klaar te stomen voor de toekomst. ‘Wie kijkt naar de piramide van Maslov, ziet dat veiligheid een van de grootste behoeften is. Dat willen we onze medewerkers eerst bieden, voordat ze zich kunnen ontwikkelen.’ Het betekent concreet dat IKEA inzet op goede arbeidsvoorwaarden en met zoveel mogelijk contracten voor onbepaalde tijd werkt. ‘Dat betekent niet dat je functie altijd hetzelfde blijft. Er zal in de komende jaren van alles veranderen, maar je kunt wel bij ons blijven werken.’ Martens verwacht zelfs dat het personeelsbestand wereldwijd zal groeien de komende jaren, van 180.000 naar 200.000 medewerkers. Dit tegen alle voorspellingen over digitalisering en robotisering in. ‘We zijn er niet op uit om minder mensen in de winkel te hebben, maar wel om ze anders in te kunnen zetten.’ Zelfs in het distributiecentrum - een gebied dat veelal bedreigd wordt door technologie - zullen geen mensen zomaar ontslagen worden. ‘Natuurlijk zullen we daar door automatisering minder mensen nodig hebben op den duur, maar we zullen altijd zoeken naar ander mogelijkehden om bij ons te blijven werken. Lagen eruit snijden is me allemaal veel te simpel.’ iPads Volgens Martens is het van belang om die digitalisering en medewerkers samen te laten werken. ‘We moeten de digitalisering in ons voordeel laten werken: het werk wordt makkelijker voor medewerkers als je het juist gebruikt.’ Het gebruik van een app of iPad kan medewerkers helpen de juiste informatie snel op te zoeken en eigen te maken, maar kan de fysieke aanwezigheid van een medewerker niet vervangen. ‘Het toont bovendien meer interesse in je consument op het moment dat er mensen in je winkel staan.’ Een robot of iPad is vaak ook niet toereikend voor de vragen die klanten meebrengen naar de winkel. ‘Ze hebben al een avond op de bank zaken vergeleken met elkaar en komen nu naar de winkel om zich voor de laatste vragen te laten adviseren en hun definitieve besluit te maken.’ Aan de medewerker om dezelfde kennis paraat te hebben als de consument, die al een avond het internet heeft afgestruind.’ Dat vraagt om training. IKEA biedt in-house tientallen trainingen aan: van productopleiding tot klantgerichtheid, alles op globaal niveau zodat het in alle 43 landen bruikbaar is. ‘Allemaal vanuit het oogpunt dat iedereen zich kan ontwikkelen. Als je mensen vervangt, worden dingen niet automatisch beter.’ Promotie Martens waarschuwt ervoor dat bedrijven zich blindstaren op de kostenbesparing die digitalisering met zich mee kan brengen. ‘Bij ons staat de klant voorop, we doen er alles aan om die zo goed mogelijk te helpen. Dat betekent dus dat je niet alleen maar iPads neer kan leggen in plaats van medewerkers, omdat dat op den duur goedkoper is.’ Naast de Gouden Eeuw van de consument, is er ook steeds meer aandacht voor wat medewerkers van hun bedrijf verwachten. ‘Medewerkers zijn het belangrijkste wat wij hebben. Zorg je goed voor hen, dan zorgen zij goed voor jouw klanten.’ Het levert IKEA veel op: ‘Je kunt van alles aan marketing doen, maar goed gemotiveerde medewerkers zijn de beste promotie.’ Medewerkerstevredenheid is daarbij een groot goed voor IKEA. Daarbij wordt gevraagd naar zaken als tevredenheid over de uren en taken, maar ook over hoe zij over het bedrijf denken. ‘Loyaliteit is met een nieuwe generatie medewerkers niet meer vanzelfsprekend. Bovendien willen zij ook voor een bedrijf werken dat duurzaam produceert en dat maatschappelijk verantwoord onderneemt. Je wilt dat medewerkers trots zijn, maar dan moet je ze wel iets geven om trots op te zijn.’ Leiders Het vraagt om een ander soort leiderschap op de werkvloer, aldus Martens. ‘We houden minder vast aan hiërarchische structuren, en zijn dus op zoek naar leiders die natuurlijk gekozen worden. Iemand benoemen als de manager is vele malen minder krachtig.’ Een leider bij IKEA wordt gekenmerkt door een sterke focus op ontwikkeling voor medewerkers, die zich op hun beurt weer kunnen ontwikkelen tot leiders. ‘Daar is veel lef voor nodig als leider. Je moet ruimte laten voor anderen om zich te ontwikkelen tot jouw niveau.’ De snelle adaptatie voor nieuwe ontwikkelen vraagt ook om leiders in plaats van managers. ‘Doordat dingen snel veranderen, moeten medewerkers steeds meer eigen verantwoordelijkheid nemen en keuzes durven maken zonder het eerst aan hun manager te vragen.’ Als laatste punt moet een leider laten merken aan medewerkers dat iedereen bij IKEA het samen doet. ‘Erken mensen in hun bijdrage en zorg voor een vruchtbare cultuur in plaats van enkel in te zetten op een goede strategie. Er kunnen nog zoveel digitale ontwikkelingen zijn, uiteindelijk is winkelen bij IKEA voor consument én medewerker nog altijd mensenwerk.’
Rarye via Flickr
Je leest nu: Rust en perfectie, dankzij Ikea

We zijn nu een maandje terug uit Panama en ons zoontje heeft nog steeds geen eigen kamer. Terwijl-ie bijna één is. De Ikea-artikelen die we ruim een jaar geleden voor de kinderkamer hebben gekocht staan nog onuitgepakt in een lege kamer die we hoofdzakelijk gebruiken als opslag. Daar moest wat aan gebeuren. Alleen zag ik zo op tegen het in elkaar zetten van die spullen. Ik heb ooit voor een tv-programma een Ikea-kastje in elkaar gezet, met de opdracht te doen alsof ik boos en gefrustreerd raakte. Maar ik kan niet acteren, en dat hoefde ook niet: ik heb de kast schuimbekkend van woede kapot geschopt. Het is lang geleden, maar ik denk dat het nog wel vindbaar is op uitzendinggemist.nl.

Met flink wat tegenzin sneed ik de eerste van tien dozen open. Ik pakte de handleiding en begon rustig te lezen, maar het zweet brak me al snel uit. Hoe kon men bij Ikea verwachten dat ik deze instructies zou begrijpen?! Waarom moest ik in het ene plankje twee schroeven draaien en in het andere drie? En waarom moest de boel op zijn kop in elkaar worden gezet?

Totdat ik mij realiseerde dat het misschien niet noodzakelijk is om instructies te begrijpen. Is het niet voldoende als ik ze kan uitvoeren? En ik begon derhalve een experiment. Als een robot zou ik onnadenkend de aanwijzingen van de Ikea-handleiding gaan opvolgen en wie weet wat het gevolg zou zijn.

Rust en perfectie. Dat was het gevolg.

Zonder mij op te winden – maar ook zonder de weten waarom ik deed wat ik deed – schroefde ik het ene in het ander en zette ik dingen in elkaar. Ik keek niet vooruit, maar slechts naar de actuele instructie; ik had geen overzicht; maar desalniettemin, aan het einde van de handleiding stond er een kastje.

Ik sneed de volgende doos open en weer luisterde ik als een zombie, braaf en onnadenkend, naar de handleiding. En wederom stond er na een tijdje en zonder frustratie een af kastje voor mijn neus. Als was er een wonder gebeurd.

Filosofen willen dingen begrijpen. Ik in ieder geval wel. Maar ik heb gemerkt dat begrijpen niet per se zaligmakend is. Soms is het Rust en perfectie, dankzij Ikeaonnadenkend, niet-begrijpend meehobbelen met de stroom beter: het kan betere resultaten leveren en ik word er gelukkiger van. Het probleem is wel dat ik niet weet wanneer het beter is om onnadenkend te blijven. Alleen bij het in elkaar zetten van Ikea-kastjes? Of bestaan er ook wezenlijke zaken die ik het beste op een soort van automatische piloot kan doen?

Deze column staat in de nieuwe editie van Management Team magazine. Bestel een gratis proefnummer om alle artikelen en interviews te lezen.