Mythe Goede relaties opbouwen is het allerbelangrijkste in een salesfunctie.
Realiteit In onderzoek van de Amerikaanse Sales Executive Council werden vijf types verkopers onderscheiden: de uitdager, de lone wolf, de harde werker, de probleemoplosser en de relatiebouwer. Van deze vijf types blijkt de laatste het slechtst te scoren, en de eerste het best. Het blijkt dat hoe minder een klant naar de mond gepraat wordt, hoe meer geneigd hij is zaken te doen met een salesman of -vrouw. Dit komt doordat de klant dan het gevoel heeft iets nieuws te kunnen leren, stellen de onderzoekers, en doordat mensen met een sterke eigen mening geloofwaardiger overkomen. Relatiebouwers scoren juist zoveel minder, omdat ze door hun meegaandheid weinig indruk maken. De conclusie: sales gaat niet om aardig gevonden worden, maar om respect krijgen.
Zo bouw je een datacultuur bij een investeringsfonds (zonder steun van de top)
Wil je jouw investeringsfonds transformeren naar een datagedreven organisatie, maar ontbreekt het aan steun vanuit de directie? Mustafa Torun, senior datawetenschapper bij Invest-NL, deelt een praktische aanpak, geïnspireerd op startups.
Liever in het Engels? Lees de oorspronkelijke versie van dit artikel op LinkedIn.
2025 wordt het jaar van de AI-agents. Sterker nog: we staan aan het begin van een nieuw tijdperk van agent-gedreven organisaties.
In de laatste maanden van vorig jaar werd ik al benaderd door verschillende aanbieders van AI-agenten, speciaal ontwikkeld voor het werk binnen venture capital — van het beoordelen van pitchdecks en het genereren van content tot het evalueren van bedrijfsprestaties.
Deze verschuiving is een grote sprong vooruit, van een datagedreven vc-tijdperk naar een nog meer geautomatiseerde, door AI-agents ondersteunde aanpak. Dit geldt ook voor vele andere sectoren.
Maar er is een cruciaal probleem: veel bedrijven hebben moeite om data als een strategische meerwaarde te zien. De inzet van AI-agents in een organisatie met een zwakke datacultuur zal geen innovatie opleveren — eerder teleurstelling en frustratie.
Mensen zullen AI de schuld geven, maar het echte probleem is het ontbreken van een solide fundament om met data te werken. Kortom: de basis is belangrijk. Datacultuur is essentieel.
Datacultuur bouwen
Als deelnemer aan talloze discussies op het snijvlak van venture capital en data — als spreker, panellid en bezoeker — is er één inzicht dat steeds weer naar voren komt: een sterke datacultuur vormt het fundament om echt datagedreven te worden.
Experts in dit vakgebied zijn het erover eens dat het buitengewoon moeilijk is, zo niet onmogelijk, om zo’n cultuur te bouwen zonder steun van het management of een duidelijke opdracht.
Hoewel deze uitdaging in alle sectoren speelt, is dit probleem in de wereld van durfinvesteerders extra prominent. Dit komt onder meer door de heersende opvatting dat investeren meer kunst dan wetenschap is, en door technisch talent dat relatief snel weer vertrekt.
Stappenplan voor datagedreven cultuur
Als je werkt in een organisatie die het belang van data nog niet volledig inziet, hoef je niet toe te kijken. In dit artikel deel ik een stappenplan, geïnspireerd op de startup-wereld, om een datagedreven cultuur op te bouwen in investeringsfondsen — zelfs als jouw leiderschapsteam er nog niet achter staat (oftewel: zonder executive buy-in). Net als in mijn vorige artikel gebruik ik hiervoor het model van data-analistenclub Gritd.
Alleen met een stevig fundament kun je een omgeving creëren waarin AI-agenten, taalmodellen (LLM’s) en andere opkomende technologieën je bedrijf werkelijk kunnen transformeren.
Hoe je daar komt, verschilt per situatie. Elke organisatie is uniek, waardoor een bottom-up aanpak voor iedereen anders uitpakt. Pas het aan op basis van je medewerkers, pijnpunten, bedrijfscultuur en zelfs je investeringsstrategie. Neem de tijd en blijf flexibel.
Fase 1: Klantvalidatie – Het probleem in kaart brengen
In startup-termen draait ‘klantvalidatie’ om het begrijpen van echte pijnpunten. Voor een datagedreven cultuur betekent dit dat je praat met je ‘interne klanten’ — collega’s, managers, teamleiders. Welke processen zorgen voor de meeste frustratie? Waar missen mensen cruciale marktinzichten of verspillen ze tijd aan handmatige rapportages?
Begin met het verzamelen van eenvoudige data (voornamelijk via gesprekken, niet via enquêtes!) om te laten zien hoe deze ogenschijnlijk kleine problemen de dagelijkse werkzaamheden verstoren of investeringsbeslissingen vertragen.
In deze fase richt je datascope zich op het in kaart brengen van knelpunten in bedrijfsprocessen. Voor datagovernance steun je op de bestaande regels voor beveiliging en compliance — voor zover die er zijn. Uit ervaring weet ik dat vc’s zelden uitgebreide richtlijnen hebben voor datagovernance. Meestal blijft het bij basisafspraken over IT-beveiliging.
Wat betreft het benodigde talent denken veel mensen dat je moet beginnen met het aannemen van een data-engineer. Dit werkt als het management overtuigd is van het belang van data. Maar bij een bottom-up aanpak moet je eerst de waarde van data aantonen. Daarom heb je in eerste instantie een data-analist of datawetenschapper nodig.
Over het algemeen zie je in deze fase vooral jonge medewerkers op associate-niveau die zelf het voortouw nemen met dataprojecten.
Fase 2: Problem-solution fit – Focus op snelle successen
Zoek vervolgens naar quick wins — oplossingen die relatief eenvoudig te implementeren zijn, maar die de waarde van datagedreven methoden direct aantonen. Vergelijk het met een startup die een productidee test: houd het simpel en richt je op snelle, zichtbare resultaten.
Als teams bijvoorbeeld behoefte hebben aan betere rapportages over potentiële investeringen, kun je een dashboard ontwikkelen dat relevante financiële cijfers, risicofactoren of markttrends automatisch verzamelt. Of als uit interviews blijkt dat er een dringende behoefte is aan betere toegang tot informatie over portfoliobedrijven, die nu op verschillende plekken is opgeslagen, overweeg dan om deze data te centraliseren. Dit kun je bijvoorbeeld doen via clouddiensten en het gebruik van LLM’s om data uit meerdere documenten te halen.
Het is belangrijk om het verschil tussen ‘voor’ en ‘na’ op een duidelijke, visuele manier te presenteren.
Let in deze fase op factoren als:
De eenvoud van het bouwen van een potentiële oplossing
De zakelijke waarde
Het aantal geïdentificeerde knelpunten
De urgentie voor een oplossing
Het aantal potentiële gebruikers
Door deze factoren te vergelijken, kun je bepalen welke problemen in het bedrijf zich het beste lenen voor een snelle oplossing – en dus snel tot resultaat leiden.
Fase 3: Markttoetreding – Vind je early adopters
In startup-termen is ‘markttoetreding’ het moment waarop je op zoek gaat naar betalende klanten. Zoek binnen je bedrijf naar teams die het meest enthousiast zijn om jouw oplossingen te gebruiken — bijvoorbeeld analisten die al zelf cijfers verzamelen of een partner die openstaat voor nieuwe ideeën. Soms vind je zelfs een ‘betalende’ klant of een ‘angel investor’: iemand zoals een teamleider die vanuit het jaarlijkse teambudget in je idee kan investeren.
Kies dus strategisch je doelgroep; je zoekt mensen die je uiteindelijk in contact kunnen brengen met beslissers, maar die ook tijd of geld hebben om met je samen te werken aan het verfijnen van je oplossingen. Deze voorlopers geven waardevolle feedback en delen succesverhalen. Data zoals de mate van interesse, de ernst van de knelpunten, achtergronden en het aantal gestelde vragen kunnen je helpen om de juiste personen te identificeren.
Fase 4: Product-market fit – Verbreed je bereik
Zodra je de waarde hebt aangetoond aan je early adopters, ben je klaar om op te schalen. Dit is vergelijkbaar met ‘product-market fit’ in een startup: je oplossing heeft zich bewezen bij een kerngroep en nu klaar is voor bredere adoptie. Ontwikkel templates, herhaalbare processen of duidelijke richtlijnen zodat andere teams en afdelingen er ook van kunnen profiteren. Meet je impact — hoeveel mensen gebruiken de nieuwe oplossing en welke resultaten boeken ze?
In deze fase worden factoren zoals bruikbaarheid van data, nauwkeurigheid en integratie belangrijker voor datagovernance. Je oplossing moet geïntegreerd zijn in de bedrijfsomgeving en de data op een begrijpelijke manier presenteren.
Als je de juiste personen hebt bereikt en beslissers hebt overtuigd, kun je zeggen dat de datacultuur invloed heeft op partnerniveau. Je hebt nu een plek aan de besluitvormingstafel om de cultuur verder uit te bouwen.
Fase 5: Repeatable sales – Gestructureerde ondersteuning en prioritering
Na het bereiken van product-markt fit gaan startups hun verkoop opschalen. Op dezelfde manier wordt je ‘dataproduct’ regelmatig gebruikt en word je benaderd om oplossingen te bedenken voor andere knelpunten. Dit is het moment om uit te breiden naar andere personen, teams of afdelingen. Het is ook tijd om na te denken over het uitbreiden van je datateam met engineers, omdat je nu toe bent aan een uitgebreid databeheerplan voor datagovernance.
Even belangrijk is het om in deze fase richtlijnen voor dataverzameling te introduceren. Naarmate de vraag en steun binnen de hele organisatie groeien, komen er onvermijdelijk problemen met datakwaliteit aan het licht. Duidelijke protocollen zorgen ervoor dat alles op de rails blijft. (Dit betekent niet dat de datakwaliteit eerder niet belangrijk was; het is een kwestie van capaciteit en prioritering.)
Fase 6: Business model fit – Toon de bredere impact
Tot slot moet je, net als een startup die winstgevendheid aantoont, laten zien hoe data de algemene strategie en het resultaat van je bedrijf beïnvloedt. Laat bijvoorbeeld zien hoe verbeterde datakwaliteit en analytics hebben geleid tot nauwkeurigere ‘resultaten’, hogere succespercentages bij deals of scherpere inzichten in markttrends.
Door deze uitkomsten duidelijk te kwantificeren, bouw je een sterke zaak bij directeuren en stakeholders. Focus in deze fase op een datastrategie voor de lange termijn en een volwassen governanceplan, terwijl je ook datavaardigheden en infrastructuur in de hele organisatie verbetert.
Nu bereik je een fase van databewustzijn op cultuurniveau – waarin de waarde van datawetenschap en engineering volledig wordt erkend, je dataproducten breed worden gebruikt en ze mensen helpen betere beslissingen te nemen en processen te stroomlijnen.
Mentaliteit van een ondernemer
Strategisch omgaan over data is essentieel voor investeringsfondsen en andere organisaties die concurrerend willen blijven. Ook als je directieteam nog niet volledig overtuigd is, hoef je niet af te wachten. Door een startup-achtige ontwikkeling te volgen – beginnend met kleine projecten om het concept aan te tonen, het identificeren van early adopters en systematisch opschalen – leg je de basis voor een robuuste datagedreven cultuur.
Elke stap in deze reis laat zien dat data niet slechts ‘leuk om te hebben’ is; het is een motor voor betere beslissingen, snellere inzichten en hogere rendementen. Met de juiste aanpak kun je je organisatie transformeren – van een die af en toe met data speelt, naar een die data echt gebruikt als strategisch middel – en daar jarenlang de vruchten van plukt.
Er is niet één juiste manier om dit aan te pakken. Je zult waarschijnlijk in meer of mindere mate afwijken van het bovenstaande raamwerk. Wat echt telt, is dat je in feite een startup binnen je organisatie opbouwt. Dat vereist een ondernemersmentaliteit: veerkrachtig, wendbaar en visionair.
Cargoroo was één overname verwijderd van de redding: ‘De trend is er, de tijd ontbrak’
Cargoroo was dicht bij een overname die een faillissement had kunnen voorkomen, zegt medeoprichter en ceo Jaron Borensztajn. Ondanks wispelturig gemeentebeleid en terughoudende investeerders gelooft hij nog steeds in het businessmodel van elektrische deelbakfietsen. 'De trend hebben we mee, maar het gaat niet zo snel als gedacht.'
Jaron Borensztajn, medeoprichter en ceo van de failliete bakfietsverhuurder Cargoroo.
Het waren geen fijne kerstdagen voor Jaron Borensztajn, Jelle Maijer en het Cargorooteam. Op 24 december werd zijn bedrijf Cargoroo failliet verklaard, na bijna een jaar zwoegen om de startup overeind te houden.
De curator kwam sinds die kerst met een waslijst aan informatieverzoeken, en in sommige gemeenten in Nederland, België en in Berlijn moeten de bakfietsen nog worden ingenomen door de leasemaatschappij. Ook daarbij moet Borensztajn nog helpen, zodat hij voorlopig nog niet kan bijkomen van een turbulente periode.
Aanbesteding in Amsterdam verloren
De problemen voor Cargoroo begonnen in het voorjaar van 2024, toen het bedrijf zijn vergunning in Amsterdam verloor aan concurrent Baqme. Een gevoelige klap, want Cargoroo had tot dat moment 1,5 miljoen euro geïnvesteerd in de hoofdstad en was met 110 bakfietsen goed op weg naar een winstgevende operatie.
Het plan was om in de hoofdstad de komende jaren stapsgewijs uit te breiden van 110 naar uiteindelijk 600 bakfietsen, wat de businesscase daar ruimschoots sluitend had gemaakt. De gemeente Amsterdam besloot anders, en een gang naar de rechter mocht niet baten: Cargoroo moest afgelopen zomer vertrekken uit de stad.
Domino-effect
‘Direct na het verliezen van de aanbesteding trokken twee investeerders zich terug’, zegt Borensztajn. ‘Ze hadden al getekend voor een financieringsronde van 800.000 euro, maar dat geld werd niet meer overgemaakt omdat het perspectief inmiddels was gewijzigd. En juist met dat bedrag hadden we Amsterdam kunnen uitbouwen.’
In plaats daarvan had het verlies van Amsterdam een domino-effect. ‘Het was niet alleen Amsterdam zelf dat we kwijtraakten. Het effect straalde uit naar onze activiteiten in andere steden en in feite ook andere deelvervoerders. Investeerders gingen denken: dit is een riskante business. Als een vergunning voor twee jaar zomaar aan iemand anders gegeven kan worden, terwijl de terugverdientijd veel langer is dan twee jaar, waarom zou je dan nog investeren?’
Eind 2022 haalde Cargoroo nog 10 miljoen euro op bij diverse investeerders. Dat geld moest voldoende zijn om 1.600 fietsen uit te zetten in de Benelux, Berlijn en andere Duitse steden.
Maar de teller bleef steken op 1.350 stuks. Er moest namelijk flink wat geld bij, omdat achter deelbakfietsen een lastig businessmodel schuilgaat met hoge kosten voor investeringen en een flinke overhead.
‘Als je kijkt naar Nederlandse grote steden – Rotterdam, Amsterdam, Utrecht, Den Haag – draaiden we op stadsniveau heel goed, operationeel zelfs positief. Maar daarmee dekten we lang niet alle kosten.’
Cargoroo-vloot te klein voor overhead
De overhead, met een financiële afdeling, marketing en een team van drie tot vier IT’ers voor de app en andere software moest worden terugverdiend uit de omzet en daarvoor was de vloot nog niet groot genoeg. Intussen joeg de hogere rente de leasekosten voor de Urban Arrow-fietsen op.
Foto: Cargoroo
Ook de operationele kant was uitdagend. ‘Een bakfiets is niet zo uitontwikkeld als een auto en heeft elke 1.000 kilometer onderhoud nodig. We hebben ook veel geïnvesteerd om van de fietsen een meer deelgeschikt voertuig te maken, met extra bescherming voor accu’s en antidiefstalvoorzieningen. Maar bij elke rit kan een drempel ervoor zorgen dat een spatbord scheef raakt, dan moet er iemand naartoe. En het team dat we inschakelden bij diefstal, of pogingen daartoe, had het behoorlijk druk.’
Overname door internationale partij
Nadat investeerders hadden afgehaakt werkte Cargoroo aan een deal die het lek boven had moeten krijgen. Een internationale partij die verschillende vormen van mobiliteit aanbiedt, waaronder deelfietsen, zou de Nederlandse pionier overnemen, in combinatie met nog een tweede Nederlandse startup, en aanvullende investeringen doen.
‘We waren te klein en je ziet al een tijd een consolidatietrend in de markt: iedereen ziet dat je het zonder schaal niet redt. Veel partijen zijn intussen bezig om een multimodaal aanbod te creëren, niet alleen deelfietsen maar ook deelbakfietsen’, zegt Borensztajn.
Uiteindelijk bleek vlak voor kerst dat de koper niet toehapte en de fusie niet ging lukken, en dat was het teken om faillissement aan te vragen. ‘De leasemaatschappijen hebben zich heel constructief opgesteld en hebben alles gedaan om ons te steunen. We kunnen ze niets verwijten.’
Wisselend beleid gemeenten
Wat de deelbusiness ook extra lastig maakte, is de verschillende aanpak door overheden. Amsterdam steunde in de beginjaren nog een pilot met Cargoroo in Amsterdam-Oost, verleende daarna een vergunning, maar koos dit voorjaar met Baqme voor een andere aanbieder – die vorige maand overigens op de vingers werd getikt omdat het te weinig fietsen uitzet in de stad en daardoor niet aan de vergunningsvoorwaarden voldoet.
Gemeenten als Utrecht en Den Haag ondersteunden Cargoroo in wijken met ‘vervoersarmoede’ en lieten voor kerst nog weten dat ze zich best wilden inspannen om de bakfietsen voor hun stad te behouden. Dat is dan een zaak voor de mogelijke doorstart die de curator momenteel onderzoekt, na jaren waarin Cargoroo worstelde met de versnippering van beleid.
‘Elke grote gemeente heeft een paar ambtenaren die zich bezighouden met deelmobiliteitsvergunningen. Met zes man op ons hoofdkantoor konden we nooit twintig steden bedienen. Ze hadden allemaal andere eisen en vragen.’
Buitenland betaalt wel voor deelmobiliteit
In het buitenland ging het anders, daar investeren gemeenten zelf veel meer in deelfietsen. ‘Daar draaien bijna alle deelfietspartijen op basis van overheidstenders. Nederland is een fietsland, hier heerst het idee dat je het fietsgebruik niet hoeft te stimuleren.’ Parijs stak honderden miljoenen in de deelfietsen van Velib, die al decennia bestonden maar de afgelopen jaren echt gingen floreren.
‘In Leuven hadden we een redelijk succesvolle operatie maar niet op een schaal die kostendekkend was. We hebben daar een tender gewonnen met een gemeentelijke bijdrage die afhankelijk was van de omzet en geleidelijk minder werd naarmate de omzet steeg. Een prima mechanisme.’
Vlnr: Jelle Maijer, Jaron Borensztajn en Erik de Winter, de oprichters van Cargoroo. Foto: Cargoroo
Ook in Duitsland waren veel steden bereid in deelmobiliteit te investeren. ‘De politieke realiteit was daar de afgelopen jaren anders. De Groenen hadden een miljoen bakfietsen als doel gesteld, dat werd zo’n beetje een strijdpunt tussen rechtse en linkse partijen. We hadden er veel in de pijplijn, maar de aanbestedingstrajecten kosten daar jaren.’ In Berlijn reed Cargoroo ‘voor eigen rekening’ met 350 bakfietsen, op weg naar een kostendekkende schaal.
Tijd nodig om deelbakfietsen te laten slagen
Die tijd was Cargoroo dus niet gegund. Terwijl tijd een essentieële voorwaarde bleek om deelbakfietsen te laten slagen. ‘De trend hebben we mee, dat zien we ook aan het groeiende gebruik.’
De early adopters waren de gezinnen met jonge kinderen die er eerst af en toe mee reden en het vervolgens inpasten in hun routines, zoals de ritjes naar de sportclub. Van lieverlee ontdekten ook andere stadsbewoners het gemak voor hun kratjes bier en andere boodschappen.
‘Maar het gaat niet zo snel als we dachten, daarin hebben we ons vergist. Het kost jaren voordat mensen hun dagelijkse gedrag aanpassen. We zagen elk jaar groei, maar voordat je op een niveau bent dat het rendabel is op stadsniveau, ben je heel wat tijd verder.’
Deelbakfietsen als aanvulling op ov
Borensztajn ziet vooral kansen op plekken waar deelbakfietsen worden beschouwd als aanvulling op het openbaar vervoer, zoals dat in Frankrijk en Italië het geval is. ‘Maak het onderdeel van een ov-concessie. Als daarin een paar miljard omgaat, maken een paar miljoen niets uit terwijl deelfietsen een flexibele, betaalbare vorm van transport zijn. Het aanleggen van een tramlijn of metrolijn is vele malen duurder.’
Natuurlijk hoopt de ondernemer dat de curator een kandidaat vindt voor de doorstart, al zal die opnieuw alle vergunningen moeten aanvragen en een deal moeten sluiten met de leasemaatschappijen over de 1.350 Urban Arrows.
Of Borensztajn zelf opnieuw betrokken wil zijn bij zo’n tweede kans? ‘Het is een onderneming waar mijn hart aan verpand was’, zegt hij. ‘Er zat ook wel idealisme in: dit moet kunnen werken en het zal leiden tot een leefbare stad. Maar ja, op enig moment moet er ook brood op de plank komen.’
Nederlandse startup maakt batterijen overbodig met trilsensor: ‘We willen de wegwerpcyclus doorbreken’
De Nederlandse startup Memsys heeft een unieke sensor ontwikkeld die zichzelf oplaadt met trillingen van machines. De uitvinding maakt batterijen overbodig en voorkomt dat er jaarlijks 30 miljard IoT-sensoren worden weggegooid.
Een eerder prototype van de Quartz Energy Harvester van Memsys op een sensor. Foto: Memsys
Hoe voorkom je dat elk jaar weer 30 miljard sensoren op machines worden weggegooid omdat de batterij leeg is? Door die sensoren continu te voorzien van elektriciteit uit de trillingen van die machines, zodat ze geen batterij nodig hebben, zo luidt het antwoord van de Nederlandse startup Memsys.
Kinetische energie
De gepatenteerde Quartz Energy Harvester van Memsys ziet eruit als een klein, vierkant metalen plaatje. Uiteindelijk moet hij op puntje van je vinger passen.
Het is een soort kleine dynamo of generator, die een beetje stroom opwekt als hij vervormt of gaat trillen. Dat kleine beetje stroom sla je op in een condensator of oplaadbaar batterijtje. Zet het geheel op een industriële sensor of een tracker en het zet trillende machinebewegingen om in de elektriciteit die deze apparaten nodig hebben.
Dat heet kinetische energie en is te vergelijken met de horloges die draaien op energie van het bewegen van je pols. Memsys heeft voor zijn harvester een eigen vibratiesensor ontwikkeld, die zichzelf oplaadt met kinetische energie en daardoor nooit zonder stroom zit. Het is de eerste zelf aangedreven vibratiesensor ter wereld.
‘In plaats van energie gebruiken om trillingen te meten, gebruiken wij trillingen om energie op te wekken’, zegt ceo en oprichter Thijs Blad van Memsys.
Slimmer onderhoud
Steeds meer machines en apparaten in de wereld hebben tegenwoordig sensoren of trackers. Voor automatisering, voor procesoptimalisatie en voorspellend onderhoud.
Die sensoren zenden via het internet of things (IoT) data over de status van die machines door, zodat ze op afstand bestuurd kunnen worden, maar ook om het onderhoud slimmer en efficiënter te plannen en storingen of uitval te voorkomen. Zo werken fabrieken efficiënter en verbruiken ze minder energie.
Enig nadeel: als de batterij leeg is, worden de sensoren weggegooid. Dat hoeft met de Quartz Energy Harvesters en de sensoren van Memsys niet meer. Die kunnen zichzelf namelijk steeds blijven opladen.
Spin-off TU Delft
Het bedrijf is een spin-off van de TU Delft, waar Blad en zijn medebestuurders Hugo Romer (cco) en Philip Seijger (coo) gestudeerd hebben. Blad deed tijdens zijn doctoraalstudie werktuigbouwkunde diverse ontdekkingen op het gebied van kinetische energie. ‘Dat waren uitvindingen waarvan ik potentie zag in dit soort toepassingen, zoals het vervangen van batterijen. Dat zou ook in de maatschappij een goed product kunnen zijn’, vertelt hij.
Begin 2022 richtte hij Memsys op om die innovaties verder uit te werken. Inmiddels werken er tien mensen fulltime en nog acht studenten bij de startup.
In oktober won Memsys met zijn vibratiesensor de Smart Maintenance Impact Award 2024. Foto: Memsys
Focus op industrie
In eerste instantie richtte Memsys zich op het goederenvervoer per spoor. Het bedrijf ontwikkelde hiervoor batterijloze trackers, die de kinetische energie van de trillingen van wagons omzetten in elektriciteit. Die kunnen de huidige trackers met batterij vervangen.
‘Als die batterij leeg raakt, raken bedrijven na een jaar of drie hun wagon kwijt. Wij kunnen zorgen dat die batterij niet leeg raakt’, legt Romer uit. ‘Maar het blijft een trage markt, waarin wij niet snel genoeg impact konden maken.’
Daarom verlegde Memsys de focus naar de industrie. Om twee redenen: de industrie is al een stuk verder met sensoren voor voorspellend onderhoud en procesoptimalisatie. De andere reden is dat er veel trillingen zijn. Van elektromotoren tot pompen en transportbanden. ‘Dat ook nog eens vaak binnen, waar je niet met een zonnepaneeltje uitkomt.’
Wegwerpcyclus doorbreken
Seijger noemt nog een derde reden om voor deze markt te kiezen: de wegwerpcultuur. Per dag gaan er 78 miljoen batterijen van de industriële IoT de prullenbak in. Dat zijn wereldwijd bijna 30 miljard batterijen per jaar. Van lithium tot kleine batterijen. Meestal met sensor en al.
‘Ze worden weggegooid omdat je niet makkelijk bij de sensoren kunt. Het is te duur om de sensor weg te halen, op te laden en weer terug te plaatsen. Daarom vervangen ze de hele sensor en gooien ze de oude weg’, legt hij uit. ‘Met onze vibratiesensor willen we die wegwerpcyclus doorbreken.’
Eerste mijlpaal
De eigen vibratiesensor voor de industriële IoT-markt werd eind november voor het eerst met succes getest. De sensor draaide zonder batterijen op een industriële ventilator en had genoeg stroom om alle benodigde data over dat apparaat te verzenden. ‘Dat was een mooie mijlpaal’, zegt Romer.
In maart 2025 wordt de sensor voor het eerst bij een Nederlandse klant geplaatst. Daar haakt meteen een grote sensorfabrikant aan, die deze technologie wil inbouwen in honderdduizenden sensoren. Voor die apparaten levert Memsys de batterijmodule.
Om maximaal impact te maken wil de startup deze technologie niet voor zichzelf houden, maar juist samenwerken met ontwikkelaars van draadloze sensoren en andere elektronica.
Begin oktober won Memsys met zijn batterijloze sensoren tijdens het World Class Maintenance-jaarevent de Smart Maintenance Impact Award 2024. Blad: ‘Dat onderschrijft ons verhaal dat je met slimmer meten en slim plannen van onderhoud je veel meer efficiëntie kunt behalen uit dezelfde fabriek en dezelfde hoeveelheid mensen.’
Dit artikel verscheen eerder op Change Inc., het platform voor duurzaam nieuws in het bedrijfsleven. Change Inc. is onderdeel van de MT MediaGroep, net als MT/Sprout.
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
