Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

1. Doe geregeld een check-in Als manager moet je weten hoe het met je medewerkers gaat. In kleine bedrijven loopt de baas daarom geregeld de afdeling op, of spreekt zijn mensen bij de lunch of de koffie. In een internationaal bedrijf is dat lastiger. Soms zijn management en medewerkers wel duizenden kilometers van elkaar verwijderd. Eén manier om die afstand te overbruggen, is de check-in, die Cisco wekelijks houdt. Dat werkt zo. Medewerkers vullen een vragenlijstje in over hun werkzaamheden. Die antwoorden vormen de basis van het wekelijkse contactmoment tussen werknemer en manager. De twee belangrijkste vragen daarbij zijn: ‘What did you love?’ En: ‘What did you loathe?’ Ofwel: ‘Waar hield je van? En wat verafschuwde je?’ Ester Klaeijsen, HR Country Lead Nederland van Cisco legt uit: ‘Zo krijg je een goed beeld van waar iemand energie van krijgt en wat hem of haar moeite kost.’ Managers kunnen zo zien of de huidige werkzaamheden passen bij deze medewerker. Of dat er naar een andere inzet gekeken moet worden. 2. Maak van je werkplek een experience Je werkplek beïnvloedt je werkplezier en zelfs je gezondheid. Bij Atlassian heet de werkplek dan ook de ‘workplace experience’. Die experience moet bij het bedrijf zo aangenaam mogelijk zijn. Het speciale ‘work experience team’ van Atlassian verricht ondersteunende en facilitaire diensten voor werknemers. ‘Hun doel is om de werkdag van de medewerkers zo zorgeloos mogelijk te maken en hun ervaring op kantoor tot een feestje,’ vertelt HR-manager EMEA Nikki Douglas van Atlassian vanuit de meditatiekamer op kantoor. 3. Geef jarige medewerkers een dagje cadeau Wat is een goed cadeau voor een jarige werknemer? HR-verantwoordelijke Klaeijsen van Cisco Nederland weet het wel. ‘Het makkelijkste en beste cadeau dat wij als werkgever aan medewerkers kunnen geven, is een dag vrij.’ Medewerkers van Cisco Nederland hebben jaarlijks recht op 25 vrije vakantiedagen – exclusief nationale feestdagen en overbruggingsdagen zoals de vrijdag tussen Hemelvaart en het weekend. En deze ‘birthday day off’ komt daar nog bovenop. Medewerkers kunnen de dag zelfs flexibel opnemen, van tien dagen voor de verjaardag tot 10 dagen erna. Tenslotte geeft Cisco alle medewerkers jaarlijks vijf dagen die ze, betaald, kunnen besteden aan vrijwilligerswerk. Deze ‘Time2Give’ kunnen medewerkers in een keer besteden, maar ook verspreiden over halve dagen. Zo kunnen ze wekenlang kinderen voorlezen of in een week helpen bij een sociaal bouwproject. 4. Wees er voor medewerkers met problemen Een verjaardag aan het strand of tijd voor vrijwilligerswerk zijn fijne extra’s, maar soms heeft een werknemer tijd nodig voor onverwachte crisismomenten in het privéleven. De hond wordt aangereden, het huis is overstroomd, een familielid in het buitenland overlijdt. Voor dat soort noodgevallen geeft Cisco zijn mensen zogenoemde ‘emergency time off’ tot maximaal vier weken. Die tijd wordt gewoon doorbetaald. ‘We dragen zo zorg voor onze mensen,’ zegt Klaeijsen. ‘Alles wat je privé overkomt, wordt gereflecteerd in je werk. We kijken als werkgever daarom naar de reis die onze medewerkers afleggen tijdens hun carrière. Crises kunnen daarin gewoon voorkomen.’ Daarom biedt Cisco bijvoorbeeld ook professionele counseling voor alle werknemers én hun gezinsleden. Deze gratis, onafhankelijke hulp biedt ook hen de kans om met iemand te praten als dat nodig is. 5. Vier de grote levensmomenten Bij die levensreis horen de grote levensmomenten: het behalen van diploma’s, trouwen, kinderen en kleinkinderen krijgen, de pensionering en het overlijden van naasten. Beide internationale bedrijven staan stil bij deze belangrijke momenten in het leven van hun medewerkers. De mooie momenten mogen gevierd en Atlassian heeft daarvoor de zogenaamde ‘party in a box’. Douglas: ‘Als iemand bijvoorbeeld zwanger is, geven we haar een verrassingsbox, bedoeld voor een babyshower. Met mini-cupcakes gedecoreerd met schoentjes, flesjes en speentjes.’ De slingers worden ook tevoorschijn gehaald bij andere feestelijke levensmomenten, zoals bruiloften, promoties en verjaardagen

Goed werkgeverschap

Medewerker in crisis? Zo helpen Cisco en Atlassian hun mensen

Medewerkers die een crisis meemaken, hoe ga je daar als werkgever mee om? Zorgen voor je mensen staat centraal in...

author Sterre ten Houte de Lange

clock 2,5 min

Softwareorganisatie Salesforce mag zich dit jaar World’s Best Workplace 2018 noemen. Volgens het persbericht is Salesforce een organisatie die ‘net zo veel waarde hecht aan haar dagelijkse werk, als aan het bijdragen aan een betere samenleving’. Het bedrijf heeft een sterke eigen cultuur, genaamd naar de Hawaiiaanse term Ohana, ofwel ‘familie’. Salesforce weet de verbondenheid onder de medewerkers sterk te verankeren in de organisatie. Maar hoe doet het bedrijf dat in de praktijk? Management Team sprak met Linda Aiello, de in het Amsterdamse kantoor gevestigde Senior Vice President International Employee Success bij de eigenzinnige winnaar van dit jaar. Wat doet een Senior Vice President International Employee Success eigenlijk? ‘De term is ontstaan als een pendant van onze verantwoordelijke voor wat wij customer success noemen. Als sales bij ons customer success heet, dan is het niet meer dan logisch dat human relations bij ons employee success heet. Wat ik doe in mijn rol? Uiteindelijk alles wat mensen ertoe drijft om zo succesvol mogelijk te worden in hun werk. Ik zie deze rol dan ook als een normale hr-directiefunctie.’ Hoe maakt die focus uw werk anders? ‘Alles komt neer op je organisatiecultuur en de waarden van je onderneming. Die moeten van het leiderschap tot de werkvloer, door de hele organisatie heen verankerd zijn. Vertrouwen, klantsucces, innovatie en gelijkwaardigheid – dat zijn onze kernwaarden. De eerste drie lijken misschien vanzelfsprekend voor veel ondernemingen, maar gelijkheid? Het is behoorlijk uniek dat gelijkheid bij ons een kernwaarde is.’ Wat betekent Ohana, familie, voor u? ‘Wij laten niemand alleen achter – dat is ohana. Je team zal dus altijd beschikbaar zijn om jou steunen als je dat nodig hebt. De beste voorbeelden daarvan vind je in de grote levensmomenten van onze mensen. Ik heb bijvoorbeeld meegemaakt dat een collega tijdens een van onze zakelijke trips overleed. Wij hebben er toen alles aan gedaan om zijn familie te ondersteunen in die tragedie. Naast het feit dat we professionals invlogen om de communicatie te verzorgen, hebben we ook ter plaatse psychologen ingeschakeld die collega’s, vrienden en naasten opvingen. Diezelfde avond hadden we een herdenkingsdienst voor deze jonge man opgetuigd. Driehonderd mensen kwamen daarnaartoe – klanten, partners, collega’s. Dat is voor mij Ohana: niemand blijft alleen achter.’ Dat klinkt vanzelfsprekend. ‘Ja, daarom is het de vraag: waarom doet niet iedereen het zo? Ik denk dat veel organisaties zich blindstaren op de bedrijfsresultaten.' Hoe zorgt u er dan voor dat de kernwaarden praktisch vorm krijgen in de organisatie? ‘Het is een kwestie van eigenaarschap over de cultuur. Wij zien onze cultuur niet als zomaar een HR-projectje. Het gaat om de omgeving die je creëert, van het leiderschapsteam tot op de werkvloer. Dat betekent dat als we als managers beslissingen nemen over investeringen in onze mensen, we dat altijd doen op basis van onze vier kernwaarden.’ Kunt u een voorbeeld geven? ‘Neem onze secundaire arbeidsvoorwaarden. Als je door de bril van onze kernwaarde gelijkheid naar iets als zwangerschapsverlof kijkt, dan ziet dat er ineens heel anders uit. Gelijkheid betekent voor iedereen – onafhankelijk van seksuele oriëntatie of situatie. Daarom hebben we faciliteiten voor verlof voor adoptieouders. We hebben het zelfs over het ondersteunen van de bevriezing van eicellen, zodat vrouwen die later moeder willen worden, die kans kunnen grijpen. We hebben ook wat we second caregiver leave noemen, een verlof van drie maanden voor de tweede ouder of verzorger. Dat stelt alle partners in staat om als ouder of verzorger op te treden, maar ook om weer terug te keren op het werk. Dat soort faciliteiten oogsten veel lof van onze medewerkers.’ Salesforce is een softwarebedrijf, dat onder meer gespecialiseerd is in data-analytics. Welke rol speelt technologie in de cultuur op het werk? ‘Met datatechnologie versterken wij onze cultuur – zie het als een hefboomeffect. Wij geloven in gebruiksvriendelijke software die je leven gemakkelijker maakt, dus vinden wij dat technologie je leven op het werk ook zo eenvoudig mogelijk moet maken. We zetten daarom onze eigen software in om ons bedrijf vooruit te helpen. Dat past bij onze kernwaarde vertrouwen – als wij vertrouwen hebben in onze software, dan moeten wij die zelf ook gebruiken. Nog zo’n kernwaarde is transparantie. Wij willen al onze 30.000 medewerkers wereldwijd betrekken bij wat er in onze directievergaderingen wordt besproken. Dat doen we met feedback-tools zoals Chatter, onze interne communicatieapplicatie. En met het persoonlijke plan dat al onze medewerkers hebben. Dat plan heet V2MOM – een afkorting van Vision, Values, Methods, Obstacles en Measures. Alle werknemers kunnen hun eigen V2MOM en die van alle collega’s inzien via Chatter. De sessie waarin onze CEO zijn eigen V2MOM invult, is voor elke medewerker te becommentariëren. Dat is niet alleen transparant, het inspireert bovendien.' U bent verantwoordelijk voor Employee Success voor alle activiteiten van Salesforce buiten de Verenigde Staten. Waarom werkt u graag in het Amsterdamse kantoor? ‘Ik heb veel kantoren van onze organisatie van binnen gezien. Maar ons kantoor in Amsterdam vind ik het mooiste op de wereld. Dat heeft te maken met de natuurlijke lichtinval. Je ziet hier mensen samenkomen en werken in een prachtige omgeving – alsof je in een woonkamer zit, heel ontspannen. We gebruiken overigens kennis uit onze data om onze kantoren optimaal in te richten. Wist je dat er een correlatie is tussen de hoeveelheid natuurlijk licht op kantoor en de prestatie van onze medewerkers? Net als de afstand tot koffie van goede kwaliteit, en de nabijheid van lunchmogelijkheden. Dat alles maakt dit kantoor optimaal.’

Goed werkgeverschap

‘In onze organisatie laten we niemand alleen achter’

Nergens ter wereld kun je beter werken dan bij softwarebedrijf Salesforce. Althans, het bedrijf is deze week uitgeroepen tot World’s...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 4 min

Plaats van handeling is de directiekamer van Bas van der Veldt, CEO van AFAS Software. Aan tafel zit een van de medewerkers van het bedrijf tegenover Van der Veldt zelf. De verborgen camera is op het gezicht van de medewerker gericht. Zou je, vraagt Van der Veldt hem, binnenkort bij het bedrijfsuitje misschien in het mascottepak van Herry of Berry, de mascottes van voetbalclub AZ, willen lopen? AFAS is hoofdsponsor van de club. Het uitstapje vindt plaats in Kroatië, en ‘het kan daar wel warm worden’, zegt Van der Veldt. ‘Misschien 35 graden.’ De medewerker aarzelt. ‘Maar moet ik het masker dan de hele dag ophouden?’, vraagt hij. Van der Veldt: ‘Je mag het ’s avonds wel even afzetten.’ Later wordt de video voor alle medewerkers afgespeeld. ‘Doet ‘ie het of niet?’, heet de film. Het doel van de ludieke actie is de medewerkers duidelijk maken dat je altijd kritisch moet blijven, en je niet laten overdonderen door onredelijke eisen van managers of klanten. Of zelfs van de CEO. De film is kenmerkend voor het leiderschap bij AFAS, waar de medewerkertevredenheid voorop staat, maar waarvan ook elkaar op een prikkelende en humorvolle manier uitdagen onderdeel is. Een van de opdrachten die nieuwe medewerkers bijvoorbeeld meekrijgen is dat ze in hun eerste jaar tenminste één keer een directielid moeten tegenspreken. De bijzondere cultuur lijkt vruchtbaar. AFAS met zijn 450 medewerkers die in het hoofdkantoor in Leusden onder meer beschikken over tafeltennis-, pool- en tafelvoetbaltafels, beleeft een succesjaar met een omzet die de eerste zes maanden met 16 procent groeide. ‘Vóór de vakantie had de salesafdeling zijn jaartarget al binnen’, vertelt Van der Veldt. ‘Niet normaal meer zo goed.’ De marge ligt boven de 40 procent. Sinds Van der Veldt het roer bij het op het automatiseren van bedrijfsprocessen gerichte familiebedrijf tien jaar geleden, op 31-jarige leeftijd, van zijn vader overnam, verzevenvoudigde de omzet. Afgelopen voorjaar kreeg AFAS de Koning Willem I-prijs, de belangrijkste Nederlandse ondernemersprijs, uitgereikt. De jury prees het bedrijf om zijn combinatie van goed ondernemerschap en maatschappelijke betrokkenheid, zoals het werk van de AFAS Foundation dat onder meer projecten binnen de gezondheidzorg en het onderwijs ondersteunt. Als het gaat om ‘nieuw leiderschap’ loopt de softwaresector voorop. Al jarenlang hebben jullie te maken met een werknemersbestand van autonome, goed opgeleide professionals die je graag wilt vasthouden. Wat is daarvan in de organisatie terug te zien? ‘De termen oud of nieuw leiderschap zeggen mij niet zo veel. De manier waarop we hier werken noemen we zelf de AFAS-soep. We kijken om ons heen en gebruiken wat we nuttig vinden. We nemen bijvoorbeeld ingrediënten van Ricardo Semler over, zoals veel ruimte aan onze medewerkers geven. Maar Semler bekommert zich helemaal niet om het welzijn van zijn medewerkers in privétijd, dus dat nemen we níet over. We zijn sterk gefocust op de mensen die hier werken. Tegelijk werken we met elementen van het Angelsaksische management, zoals harde targets. Iedereen weet wat er van hem of haar wordt verwacht. We laten ons door anderen inspireren maar bepalen zelf wat er wel en niet in onze soep komt.’ Opvallend in jullie communicatie is dat AFAS het steeds heeft over de tevredenheid van de medewerkers en de klanten. Waar andere bedrijven zeggen dat ze de klant voorop stellen, hebben jullie het altijd over beide groepen. De medewerkers worden zelfs vóór de klanten genoemd. ‘Het doel dat wij hebben geformuleerd is een grote medewerkerstevredenheid, meteen gevolgd door een grote klanttevredenheid. Wij geloven dat je met mensen die met plezier naar hun werk gaan de duurzaamheid van je bedrijf verankert. We stellen hoge eisen aan de kwaliteit van de mensen die we binnenhalen, wat onze producten en diensten ten goede komt. Als je die mensen wilt binden, moet je je afvragen hoe ze hun werk graag doen. Mensen houden niet van repeterend werk, dus dat moet je zo veel mogelijk automatiseren. Je moet ze werk geven waar ze voldoening uit halen. En je moet ze veel verantwoordelijkheid geven.’ Hoe doen jullie dat? ‘Iedereen kan bijvoorbeeld zijn eigen vakantiedagen inplannen. Declaraties dien je met een app in en worden tot 100 euro automatisch goedgekeurd. We hebben de interne regels grotendeels overboord gegooid. Eigenlijk geldt nog maar één regel, namelijk dat je je werk met goed verstand in het belang van AFAS doet. Als je daarbij een fout zou maken die ons 50.000 euro kost, maar je hebt het met goede bedoelingen gedaan, hebben we daar geen enkel probleem mee. Steel je daarentegen één balisto uit de automaat dan moet je vertrekken. Dan handel je niet in het belang van AFAS.’ Jullie omzet groeit sneller dan het medewerkersbestand. Zou AFAS niet sneller kunnen groeien door bijvoorbeeld meer salesmensen aan te nemen? ‘We zouden veel sneller kunnen groeien dan we nu doen. Maar daarbij moet je je afvragen welk bedrijf je wilt zijn. We hechten sterk aan onze cultuur en willen die niet kwijtraken door snel te groeien. Deze maand worden er 8 nieuwe collega’s verwelkomd, wat voor ons erg veel is. Ik stel ze tijdens een bijeenkomst met alle medewerkers aan iedereen voor. Tussen de collega’s bestaan veel persoonlijke banden. Toen een van de medewerkers onlangs erg ziek was, kon je haar ziekenhuiskamer opnieuw behangen met alle kaartjes die ze van haar collega’s kreeg.’ Hoe gaan jullie met werving en selectie om? ‘Onze drempels op dat gebied zijn hoog. Als iemand met pensioen gaat, kijken we eerst of zijn of haar werk misschien te automatiseren valt. Hoe minder mensen we aannemen, hoe beter. Daarmee blijft het bedrijf een overzichtelijke omvang houden. Kandidaten doorlopen een uitgebreide procedure, waarin ze onder meer een dagdeel in de organisatie meelopen en een pitch doen voor collega’s van uiteenlopende afdelingen. Pas als iedereen het over de kandidaten eens is, worden ze aangesteld. Gemiddeld nemen we 8 procent van de kandidaten waar we gesprekken mee voeren aan.’ Wordt er geen misbruik gemaakt van de vrijheid die de medewerkers bij AFAS krijgen? ‘Er heerst niet alleen vrijheid maar we stellen bovendien harde eisen. Ik heb een hekel aan soft leiderschap. Je moet een heldere koers uitzetten en mensen de verantwoordelijkheid geven om eraan bij te dragen. Dat gebeurt in alle openheid, iedereen kan van elke collega zien wat zijn of haar jaartarget is en welk deel gehaald is. We maken zo veel mogelijk onderdelen van onze processen meetbaar, zodat we er goed op kunnen sturen. Daarbij hebben we de neiging bij AFAS om altijd alles beter te willen doen, tot en met hoe we de boekhouding doen en hoe we koffie zetten voor onze gasten aan toe. Die gedrevenheid willen we in onze mensen terugzien.’ Gaat het harde aansturen niet ten koste van de medewerkerstevredenheid? ‘Het een sluit het andere niet uit. Ik geloof in leiderschap waarbij je tegelijk je mensen kansen, mogelijkheden en vrijheid geeft, maar ook duidelijke grenzen stelt. Aan de millennials die nu de werkvloer opkomen merk je juist dat ze behoefte hebben aan stevig leiderschap. De voorwaarde is dat je als manager zelf veel in de organisatie aanwezig bent en contact met de mensen hebt. De informatie over het besluit dat moet worden genomen, haal je van de werkvloer. Maar uiteindelijk ben jij degene die de keuze maakt en de verantwoordelijkheid voor het besluit neemt. En het als het moet op autoritaire manier doorvoert. Strak leiderschap en goed naar je mensen luisteren kunnen wel degelijk samengaan, daar ben ik van overtuigd.’ Wat zou je managers die hun medewerkers meer ruimte willen geven, willen adviseren? Waarmee kunnen ze beginnen? ‘Laat als eerste stap je mensen zelf hun targets bepalen. Je zult zien dat ze vaak hogere targets vaststellen dan jij zelf in gedachten had, en ook nog extra hard gaan werken om ze te halen, omdat het hun eigen targets zijn. Ten tweede, pimp je kantine. Maak van je kantine in plaats van de troosteloze ruimte die het nu vaak is een plek waar de medewerkers graag willen zijn. Met goed eten, met een pooltafel of een dartboard enzovoort. Zodat ze eerder op het werk komen en langer blijven om nog even met hun collega’s rond te hangen. Stop met je altijd maar op de resultaten te focussen, en richt je in plaats daarvan op de belangen van de medewerkers en klanten. Dat moet geen trucje zijn, je moet die aandacht voor medewerkers en klanten oprecht voelen. De belofte daarbij is als je dat goed doet, uiteindelijk een niet te stoppen hoeveelheid euro’s achter je aan gaat rollen.’

Management & Leiderschap

Bas van der Veldt: ‘Tevredenheid medewerker gaat vóór het financiële resultaat’

Wie zijn de ‘nieuwe leiders’ en wat doen ze anders? In een serie interviews stellen we de vraag wat nieuw...

author Peter van Lonkhuyzen

clock 6 min

‘Dienend leiderschap is het leiderschap van de toekomst’, zegt Anouk Minnes van Great Place to Work. De paradoxale term verwijst naar een leidinggevende die menselijkheid toont, luistert naar zijn werknemers en hen meeneemt in besluitvormingsprocessen. Zulke leiders vergroten de tevredenheid van werknemers en dus het succes van het bedrijf. TUSSENKOP Invloed van leiders op de organisatie Great Place to Work doet al dertig jaar onderzoek naar goed werkgeverschap. De organisatie helpt bedrijven in het verbeteren van hun employee experience en publiceert elk jaar een ranglijst met beste werkgevers, ‘Best Workplaces’. Minnes: ‘De bedrijven die dit jaar de lijst haalden, onderscheidden zich van andere bedrijven door hoe goed ze naar hun werknemers luisteren,’ vertelt Minnes. ‘Goed leiderschap is niet alleen goed voor werknemers, maar ook voor het succes van het bedrijf. Werknemers met een goede employee experience, zijn productiever.’ Hoe zorg je voor een goede werknemerservaring? Managers en leidinggevenden hebben daarvoor de sleutel in handen. Dat begint al op de eerste werkdag. Minnes: ‘Je kunt de nieuwe werknemer een laptop geven en een map met alle benodigde informatie, maar je kunt er ook een momentje van maken waarop je hem of haar verwelkomt in het bedrijf. Die eerste dag hoeven nieuwkomers niet productief te zijn. Laat ze eerst maar eens goed kennismaken met de bedrijfscultuur en hun nieuwe collega's.’ Creatief bureau FX, een van de Great Places to Work van 2018, laat nieuwe mensen de eerste dag een speurtocht door het pand maken. Zij moeten het wachtwoord van hun laptop bij elkaar puzzelen, door quizvragen over de geschiedenis van het bedrijf en het bedrijfspand te beantwoorden. Omdat ze al die dingen niet weten, moeten ze dat spelenderwijs, in contact met hun nieuwe collega’s uitvinden. Zo ontmoeten zij hen en gaan direct in gesprek. ‘Werken aan de employee experience hoeft dus niet een uitgebreid onboardingsprogramma te betekenen,’ benadrukt Minnes van Great Places to Work. ‘Uit onze onderzoeken blijkt bijvoorbeeld dat er al een verschil wordt gemaakt met de manier waarop je je medewerkers bedankt. Het maakt uit of je bij het behalen van een target een mailtje stuurt of dat je in plaats daarvan iemand in de ogen kijkt terwijl je hem of haar persoonlijk bedankt.’ Zelfs het begroeten van medewerkers op de afdeling kan het verschil maken. Dienend leiderschap Maar met persoonlijke aandacht voor je mensen ben je nog geen dienend leider. Minnes legt uit: ‘Een dienend leider zet zijn team voorop – nog voor zichzelf en zijn eigen positie.’ Ze illustreert dat met het gedrag van wolven: als een roedel zich verplaatst, loopt de leider helemaal achteraan. ‘Hij vertrouwt erop dat de anderen de weg weten. En door achteraan te lopen, zorgt hij dat geen wolf achterblijft. Als leider in een bedrijf kun je ook zo werken. Vertrouw erop dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen. En gaat iemands functioneren achteruit? Spring dan bij en onderzoek waardoor dat komt. Ga het gesprek aan. Een dienend leider zorgt voor zijn mensen en ondersteunt zijn team zodat de teamleden het beste uit zichzelf kunnen halen.’ Samen beslissen Dienend leiderschap betekent niet dat je geen beslissingen neemt. Besluitvaardigheid is namelijk een kernfunctie van leidinggevenden. De vraag is volgens Minnes vooral hóe je als leider beslissingen neemt, zeker als het gaat om veranderingen die weerstand kunnen oproepen – Bijvoorbeeld besluiten die werknemers in hun dagelijkse leven merken. Presenteer je zo’n besluit als voldongen feit, dan voelen werknemers zich gepasseerd en roept dat weerstand op. Minnes: ‘Om werknemers mee te krijgen met een besluit, moet je ze in het beslissingsproces betrekken,’ leert Minnes. ‘Vraag input van je medewerkers.’ Dat kan best spannend zijn – vooral als je als leider toch tot een andere conclusie dan je medewerkers komt. Ook daar heeft Minnes een tip voor: ‘Wees transparant in de communicatie. Laat zien dat je geïnteresseerd bent in de mening van je medewerkers en leg je besluit vervolgens helder uit.’ Teken je ideale werkomgeving De manier waarop dienende leiders hun werknemers meenemen in het besluitvormingsproces verschilt per besluit. ‘Medewerkers zijn op een andere manier betrokken bij een nieuwe strategie van het bedrijf dan bij een besluit over nieuw meubilair. Hun bureaus, daar zitten ze elke dag aan. Zij weten het beste wat prettig meubilair is. Bij strategische besluiten spelen er ook andere factoren mee dan wat medewerkers van dag tot dag prettig vinden. Maar die strategische beslissingen kun je ook uitleggen aan je medewerkers.’ Het kost al met al minder tijd om ze tijdens het proces mee te krijgen, dan om ze achteraf te overtuigen van een genomen besluit. Een goed voorbeeld is volgens Minnes de chocoladefabriek van Mars. Toen Mars de fabrieksruimte opnieuw wilde indelen, vroeg de directie aan de productiemedewerkers hun ideale loopband te tekenen. Minnes: ‘Wie aan de productie werkt, heeft daar veel meer ideeën bij dan een manager die niet dagelijks op de werkvloer komt. Zo je gebruik je wel de kracht van je medewerker.’

Goed werkgeverschap

Dienend leiderschap: ‘Gebruik de kracht van je medewerkers’

Hoe productief werknemers zijn, wordt sterk beïnvloed door hun leidinggevenden. Beslissers doen er daarom goed aan zichzelf als een dienend...

author Sterre ten Houte de Lange

clock 3,5 min

Diabetes simuleren Stel: je krijgt de diagnose diabetes. En een arts schrijft je een insulinetherapie voor. Wat komt er dan allemaal op je af? Zo begint het programma ‘Ervaren en Beleven’ van Novo Nordisk, een farmaceutisch bedrijf dat geneesmiddelen voor diabetici van zowel type 1 als type 2 ontwikkelt. Aanvankelijk is het ervaringsprogramma ontwikkeld voor externe zorgprofessionals op nascholingsavonden, maar later is het programma doorontwikkeld . Zo is ‘Ervaren en Beleven’ ook onderdeel van een driedaags programma voor de buitendienst van Novo Nordisk. Volgens Lola Nederhof-Sojinu, programmamanager medische nascholing van Novo Nordisk, geeft de training een extra dimensie aan hun werk. ‘Deelnemers ervaren de praktische handelingen en overwegingen die mensen met diabetes – hun patiënten – moeten maken.’ Deelnemers moeten bijvoorbeeld nagaan hoeveel ze die dag bewogen hebben. Ook moeten ze beslissen of ze wel of geen wijntje of roze koek nemen, en of en wanneer ze hun bloedwaarde meten. Vrijwillig en confronterend Deelname is vrijwillig en Nederhof is niet teleurgesteld als een deelnemer ervan afziet. ‘Weerstand voelen is ook een ervaring,’ stelt Nederhof. ‘De deelnemers moeten elke dag mensen vertellen dat ze diabetes hebben. Nu ervaren ze een deel van dat proces. Ze krijgen een nieuw perspectief op de ziekte en de implicaties. Ineens moeten ze denken over de bloedsuikerspiegel terwijl je een inhoudelijke bijscholing probeert volgen.’ Door het programma krijgen mensen inzicht in de mogelijke bezwaren waar patiënten tegenop zien die met een insulinebehandeling starten. Inzicht krijgen Wat andere bedrijven kunnen leren van Novo Nordisk? Nederhof onderstreept het belang van training op een dieper niveau dan alleen kennisoverdracht. ‘Mensen leren op drie niveaus: door middel van kennisoverdracht, door inzicht en door het aanleren van vaardigheden. In de meeste trainingsprogramma staat kennis centraal, maar het verkrijgen van inzicht wordt vaak vergeten. Wat kou is, of hoe het voelt om een naald in je buik te prikken – dat leer je niet uit een boekje.’ Andere bedrijven kunnen ook zoeken naar manieren om hun medewerkers inzicht te geven in hun klanten, vindt Nederhof. ‘CEO for one month’ Natuurlijk kun je een jonge high potential een baan aanbieden, intern opleiden en op die manier helpen bij hun carrière. Maar wat als je een iets hogere ambitie wilt stellen als organisatie? Dan kun je jonge high potentials de kans geven ervaring op te doen in de top van de organisatie. Dat doet uitzend- en detacheringsbureau Adecco Group met het programma ‘CEO for One Month’. Adecco Group Nederland organiseert dit programma al vijf jaar. Het werkt zo: er is eerst een landelijke competitie voor de CEO voor één maand. De winnaars daarvan lopen eerst een maand mee met de CEO’s van hun landenorganisatie. Deze winnaars doen ook mee aan de wereldwijde competitie, waaraan kandidaten uit de 47 landen waarin Adecco actief is, meedoen. De uiteindelijke winnaar mag een maand lang meelopen met global CEO Alain Dehaze. De winnaar moet meer doen dan zijn CEO alleen maar zwijgzaam volgen. Hij of zij wordt uitgedaagd actief mee te denken met het beleid, de strategie en de innovatie van het bedrijf. Gewend aan reflectie Het programma is een mooie ervaring voor één jong talent, maar het levert ook voor de interne organisatie veel op. Als onderdeel van de competitie draait de top tien van kandidaten een week mee met verschillende directeuren. Tijdens die week wordt hen actief gevraagd om input en kennis. Anouk Rasenberg, HR-directeur van Adecco Nederland: ‘Dat resulteert in heel veel nieuwe inzichten. De uitzendkrachten die wij bemiddelen, zijn jong. Nou zijn en voelen wij ons niet heel oud, maar het is toch anders als je doelgroep ook in je organisatie rondloopt, rondkijkt en meedenkt over jouw werk.’ De jongere generatie in de arbeidsmarkt hecht meer belang aan purpose, aan het waarom van hun werk. Rasenberg onderstreept dat Adecco Group door het programma leert begrijpen dat jongeren de impact van hun werk op de wereld en op hun leven belangrijk vinden. Nog een effect van het programma, is dat de organisatie een vrije feedbackcultuur heeft ontwikkeld. ‘We zijn gewend geraakt aan ontvangen en geven van feedback. Reflectie op je eigen en op andermans werk is geïntegreerd in onze organisatie, ook als de jonge CEO’s na hun maandje meelopen te hebben afgerond weer weg zijn.’

Goed werkgeverschap

Hoe je jouw mensen inspireert: de lessen van topwerkgevers

Hoe inspireer je je medewerkers zodat zij hun werk met plezier doen? Farmaceut Novo Nordisk ontwikkelde een ervaringsprogramma, waarin medewerkers...

author Sterre ten Houte de Lange

clock 3 min

Goed werkgeverschap

Goed werkgeverschap

Goed werkgeverschap: 4 gouden tips

De bedrijven Dopper, JINC, Macaw en Robin Radar Systems zijn de eerste organisaties die de titel Great Place to Work...

author Niels Vlot

clock 3 min

DELA en Atlassian: 5 arbeidsvoorwaarden die anders zijn dan anders Beide bedrijven zijn uitgeroepen tot ‘Best Place to Work’. Toch zijn multinationaal softwarebedrijf Atlassian en nationaal uitvaartverzekeraar DELA heel verschillende werkplekken. Deze vijf arbeidsvoorwaarden maken het bijzonder op hun kantoor. 1. Een lichte werkplek Waar je werkt, beïnvloedt hoe gelukkig je op je werk bent. Dat is een eerste les die van DELA en Atlassian te leren valt. Beide bedrijven hebben veel aandacht in hun werkplek gestoken. De twee HR-managers van beide bedrijven vertellen trots over de inrichting. Human-resourcemanager EMEA Nikki Douglas van Atlassian: ‘Ons kantoor tussen de Singel en de Herengracht in Amsterdam heeft een prachtig uitzicht, veel natuurlijk licht, een binnentuin.’ Véronique Klaassen, directeur personeel en organisatie bij DELA omschrijft de inrichting van haar hoofdkantoor als ‘warm en hip’. Het pand is net verbouwd – en met zachte pasteltinten opnieuw kleur gegeven. In het pand zijn allemaal verschillende soorten ruimten waar werknemers in teams kunnen werken of zich individueel kunnen terugtrekken. ‘Met veel glas, zodat je altijd overal kunt zien wat er gebeurt.’ Beide ruimten zijn bovendien gevuld met allerlei activiteiten voor de mensen. DELA-werknemers hadden behoefte aan een workshop over geluk, dus kwam de geluksprofessor er een lezing geven. Atlassian heeft ‘welnessprogramma's, stoelmassages, een gezonde kantine en allerlei workshops over stress op het werk’. Douglas: ‘Maar we stimuleren mensen ook om op tijd hun vakantie op te nemen. Work-life balans is erg belangrijk voor ons.’ 2. Een eigen recruitmentbeleid Beide bedrijven selecteren bewust werknemers die goed bij de bedrijfscultuur passen. En dat levert een verschillende populatie op. Zo heeft DELA een voorkeur voor medewerkers die het belangrijk vinden om met hun werk bij te dragen aan een betekenisvol leven. Klaassen: ‘Ook als je de IT doet, moet je begrijpen waar een uitvaartverzorging tegenaan loopt en waar wij voor staan. In eerste instantie werk je bij DELA.’ Ook Atlassian is niet voor iedereen, onderstreept Douglas. ‘We hebben een open cultuur en zoeken mensen die daarbij passen.’ Waarmee ze bedoelt: we draaien niet om de feiten heen. Een van hun waarden is dan ook ‘Open company. No bullshit.’ Wie er werkt, moet durven zeggen waar het op staat. Douglas: ‘Mensen die hier nieuw zijn, moeten ze soms wennen aan die open communicatie. Andere bedrijven hebben allerlei protocollen en policies. Hier is een soort vrijheid waar ze aan moeten wennen.’ DELA werkt in een rustiger tempo. ‘Mensen die hier net beginnen ervaren een warm welkom. Waar ze aan moeten wennen, is dat het soms niet duidelijk is bij wie je met welke vraag moet zijn. Iedereen mag meepraten en is in elkaar geïnteresseerd. Mensen die gewend zijn om snel beslissingen te nemen, moeten hier wennen aan die gedeelde verantwoordelijkheid.’ 3. Alle werknemers doen ertoe Dat brengt ons bij een tweede overeenkomst: wie werkt bij een van beide bedrijven, wordt als meer dan een werknemer beschouwd. Werk je bij Atlassian, dan word je een ‘Atlassian’ genoemd. ‘Atlassians weten dat ze het beleid van het bedrijf kunnen beïnvloeden en bijdragen aan verbetering,’ stelt Douglas: ‘Managers vragen veel om feedback en proberen daar dan ook echt iets mee te doen.’ Ook bij DELA wordt er goed gelet op wat werknemers vinden. Elke dag hebben de teams die samenwerken een staand overleg, de dagopening. Daarbij wordt ook gevraagd naar hoe werknemers in hun werk staan, waar ze tegenaan lopen en wat ze nodig hebben van elkaar. Verschillende locaties hebben onderling een weekoverleg en managers onderling overleggen maandelijks. Met dit getrapte systeem worden alle medewerkers gezien. 4. Een totaal ander familiegevoel DELA investeert in een sterk familiegevoel onder zijn werknemers. Dat past bij de dienstverlening van het bedrijf, stelt Klaassen, die onderstreept dat ze regelmatig bij een uitvaart van familie van een collega aanwezig is. ‘Die zijn vaak verzekerd bij DELA. Je merkt gelijk dat het een DELA-uitvaart is. Het welkome, warme gevoel is heel typerend voor ons bedrijf.’ De gemeenschap van Atlassian-medewerkers is meer divers. Niet vreemd – Atlassian is een multinational en dus werken er veel expats. Het bedrijf organiseert veel gezamenlijke activiteiten: van een kantoorontbijt tot een vrijdagmiddagborrel in de eigen officebar. Douglas: ‘Een groot aantal werknemers verhuist speciaal voor Atlassian naar Nederland. Atlassian staat voor hen centraal in hun leven. Wij willen ervoor zorgen dat ze zich thuis voelen, bijvoorbeeld met filmavonden en andere sociale activiteiten. Collega's worden onderdeel van hun vriendenkring.’ Hoewel Engels de voertaal is op kantoor, stimuleert het bedrijf Nederlandse les voor expats die de taal voor daarbuiten willen leren. Douglas, zelf Britse, spreekt uitstekend Nederlands. 5. Vrijwilligerswerk hoort erbij Met elkaar vrijwilligerswerk doen is voor beide bedrijven een vanzelfsprekendheid. DELA heeft haar eigen Goededoelenfonds. Het fonds heeft een jaarlijks wisselend thema. Dit jaar is dat ‘Onbeperkt’ en staan mensen met een beperking centraal. Daarnaast organiseert DELA elk jaar een ‘Doe-goedweek’. Teams ondernemen in die week samen een activiteit bij een goed doel. Zoals bijvoorbeeld wat het bedrijf de Prokkelsterrenslag noemt. Daarbij sporten medewerkers samen met iemand met een beperking. Bij Atlassian zijn de mogelijkheden voor vrijwilligerswerk ook groot. Zo koken nieuwe werknemers in hun eerste maand voor Amsterdamse daklozen. Douglas geeft nog een voorbeeld: ‘Ik doneer elke maand dertig euro van mijn salaris aan het goede doel Room to Read, dat wereldwijd analfabetisme bestrijdt en onderwijd voor meisjes stimuleert. Atlassian matcht dat bedrag en zo kunnen er in Cambodja drie meisjes naar school.’

Goed werkgeverschap

Met deze 5 arbeidsvoorwaarden wint DELA de war for talent

Uitvaartverzekeraar DELA weet hoe belangrijk het is medewerkers binnenboord te krijgen, en houden. En ook internationaal softwarebedrijf Atlassian staat als...

author Sterre ten Houte de Lange

clock 3,5 min

Columnisten & Experts

Bob kijkt weer met genoegen terug op de zomer-BBQ

Bob is directeur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer kijkt hij met genoegen terug op een...

author Hans Verstraaten

clock 2,5 min

Open deur-beleid ‘Mijn deur van het staat altijd open.’ Een groter managementcliché is er niet. Maar een de deur van het slot halen zorgt er nog niet voor dat medewerkers spontaan feedback op het management gaan geven. Tip van de beste werkgevers van Nederland: leer je mensen kennen, juist op persoonlijk vlak. De 24-uurschallenge Dé manier om dat te realiseren is natuurlijk het jaarlijkse bedrijfsuitje. Sommige bedrijven huren een chartervlucht, en gaan skiën, anderen houden het bij een werkbezoek met een inhoudelijk tintje. Republiq, een vastgoedadviesbureau, gespecialiseerd in de publieke sector, combineerde het uitje met hun zogenaamde 24-uurschallenge. In een Brabantse boerderij stortten de medewerkers zich een etmaal lang op één thema. Het werd een soort hackathon, een concept uit de IT-wereld waarbij je binnen een bepaalde tijd een puzzel moet oplossen. Maar Republiq wilde in diezelfde 24 uur de oplossing aan klanten kunnen aanbieden – iets wat het bedrijf de het FedEx-principe noemt, naar de pakketbezorger die zijn pakketjes binnen een etmaal bezorgt. De uitdaging van Republiq was om tussen 14.00 uur ’s middags en 14.00 uur, de volgende dag een concrete pitch te hebben opgesteld. Katers en croissantjes Zo’n challenge schept een band. En dat helpt, legt adviseur Yonne Huissoon van Republiq uit. ‘Ons dagelijks werk doen we doorgaans op het kantoor van de klant. Collega’s zien elkaar dus niet heel vaak. Tijdens die 24-uurschallenge maken we tijd voor elkaar. Het concept stimuleert innovatie binnen ons eigen bedrijf.’ De stevige borrel, de overnachting, en het feit dat eenieder zich kan toeleggen op een onderwerp waarin diegene intrinsiek geïnteresseerd is, zorgt voor het succes. Het familiegevoel werd extra versterkt door de croissantjes en katers de volgende ochtend. Laat zien wat je doet Luisteren naar feedback van werknemers is een ding. Maar soms zijn er beperkingen aan wat je als werkgever kunt doen. Op een lijstje van wensen van werknemers staat vaak een loonsverhoging. Tegelijk is bekend dat salaris maar een beperkt effect heeft op het geluk van je werknemers. Hoe ga je daar als werkgever begripvol mee om? Een creatieve oplossing kan zijn om transparanter te zijn over de beloningsopbouw. ‘Luisteren gaat ook over communiceren,’ tipt Martine Beckers, head of HR Nederland bij Lloyds Bank. Met behulp van workshops, met ruimte voor vragen, creëerde Beckers meer begrip voor de beloningsstructuur. Ook stuurde het bedrijf bij de standaard jaaropgaaf een ‘Total Reward Statement’ mee. Beckers: ‘Daarin staan alle dingen die wij betalen voor onze werknemers, inclusief wat niet op de jaaropgaaf staat: een treinabonnement, een arbeidsongeschiktheidsverzekering, collectieve ongevallenverzekering. Nu weten onze medewerkers dat wij zowel de het werkgeversdeel als het werknemersdeel van de pensioenpremie betalen.’ Op die manier maak je heel inzichtelijk hoe je je werknemers financieel beloont. Voorkom roest Als mensen lange tijd op één plek zitten, kunnen ze uit het oog verliezen waarom ze ooit met deze baan begonnen. Langzaam sijpelt de motivatie weg – of althans, dat risico bestaat. Als werkgever kun je dan helpen met een goed gesprek. Bij Lloyds Bank zijn daarom externe professionals ingehuurd die de medewerker coachen. ‘Die coaches kijken naar naar wie je bent, wat je kwaliteiten en passies zijn en hoe je die in je werk wil inzetten,’ zegt Beckers. Dat hoeft niet gelijk te resulteren in een rigoureuze carrièreswitch. Soms zorgt een andere functie binnen het bedrijf al voor hernieuwde passie. Of werknemers ontdekken hoe goed hun huidige baan eigenlijk bij ze past, zoals Beckers bij een collega zag. Complimentendouche Waardering is dan ook essentieel. Dat is tegelijk de keerzijde van een sterke nadruk op feedback. Feedback kan de sfeer negatief beïnvloeden, doordat het mensen stimuleert tot een kritische houding en een focus geeft op verbeterpunten. Een tip van werkgevers is dan ook: organiseer een tegenhanger van feedback. Ofwel: vier je successen en laat je waardering aan elkaar zien. Creatief communicatiebureau FX opende daarvoor een speciaal ‘complimenten’-chatkanaal in communicatie-applicate Slack. Oprichter Peter Zijlstra: ‘Dat was een spontaan initiatief van onze collega’s. Bedankjes en complimenten komen gebruikelijk binnen bij onze projectmanagers. Maar omdat complimenten bedoeld zijn voor het hele team, worden die op het Slack-kanaal centraal gedeeld. Iedereen kan ze zo meelezen. Dat verhoogt de betrokkenheid en de trots van de mensen in de teams. En het zorgt voor een cultuur waarin je dingen met elkaar deelt en bespreekt. Ook kritiek op elkaar of het management.’ Ook Lloyds Bank viert de gezamenlijke successen uitgebreid. Beckers: ‘Als teams hun targets halen, zorgen we voor een gezamenlijk momentje, met een speech en een taartje.’ Speciale aandacht is er voor individuele uitblinkers. Elk kwartaal ontvangen twee Lloyds-medewerkers de zogenaamde Star Award voor bijzondere prestaties. De winnaars worden dan vermeld in de nieuwsbrieven in Nederland en Duitsland. En ze krijgen een cadeaubon. ‘Maar het leukste is de lunch met de directeur en het management-team, waarop de lijnmanager zijn waardering voor de werknemer in een persoonlijke speech uitspreekt.’

Goed werkgeverschap

Je medewerkers waarderen, kennen en naar ze luisteren

Hoe zorg je er ervoor dat jouw medewerkers vertellen wat ze van jouw als leidinggevende en jouw beleid vinden? Deze...

author Sterre ten Houte de Lange

clock 3,5 min

1. Salesforce Deze snel gegroeide multinational in CRM-cloudsystemen en diensten is weliswaar wereldwijd actief, toch staan verbondenheid en een sterk familiegevoel bovenaan. Salesforce noemt dat de ‘Ohana-cultuur’, naar een Hawaiiaanse term die ‘familie’ betekent. Ook de medewerkers van het kantoor aan de Amsterdamse Zuidas zijn de vier kernwaarden vertrouwen, klantsucces, innovatie en gelijkwaardigheid herkenbaar. 2. Mars Ook bij Mars Nederland is het familiegevoel belangrijk. Niet vreemd voor een multinational die nog altijd stevig in handen van de oprichtersfamilie is. De vijf principes kwaliteit, verantwoordelijkheid, wederkerigheid, efficiëntie en vrijheid tekenen ook de Nederlandse vestigingen in Oud-Beijerland en Veghel. Medewerkers heten er dus associates. Hun betrokkenheid uitte zich bijvoorbeeld in het gezamenlijk met de medewerkers ontwikkelen van de nieuwe productiefaciliteit – de grootste chocoladefabriek van Nederland. 3. Adecco De wereldwijde marktleider in arbeidsbemiddeling telt in Nederland meerdere tientallen vestigingen. Ondanks die spreiding heeft het bedrijf een sterke cultuur. Als expert in loopbanen steekt Adecco veel energie in training, coaching en ondernemerschap. Ook geeft het bedrijf met het Win4Youth-programma veel terug aan de maatschappij, waarmee het sportactiviteiten voor kinderen wil bevorderen. 4. Cisco IT-multinational Cisco staat in Nederland voor het eerst op de lijst van beste werkplekken. De organisatie kent een grote diversiteit aan medewerkers, waarvan er veel uit het buitenland komen. Het bedrijf investeert veel in vitaliteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een symbolische beslissing is dat bij Cisco iedere werknemer op zijn eigen verjaardag een vrije dag heeft. 5. Abbvie Als jong biofarmaceutisch bedrijf is AbbVie een sterk missiegedreven organisatie. Het bedrijf ontwikkelt geneesmiddelen en vindt het daarom belangrijk om ook de fysieke en mentale gezondheid en fitheid van werknemers te bevorderen. Dat doet het bedrijf bijvoorbeeld met kosteloze personal coaching voor medewerkers, maar ook voor gezinsleden van de medewerker. De werknemers waarderen de gezonde werkethos en de sfeer op kantoor. 6. SAS IT-bedrijf SAS is gespecialiseerd in data-analytics. Het bedrijf is gevestigd op een natuurrijk landgoed in Huizen en steekt veel energie in het zorgen voor werknemers. Werknemers waarderen de gezonde werk-privébalans die dat oplevert en zijn blij met de gastvrije sfeer en de bereidheid om elkaar te ondersteunen. 7. Mercedes-Benz Financial Services De financiële dochter van automobielconcern en Daimler-dochter Mercedes-Benz is in Oosterhout en Utrecht gevestigd. Bij het bedrijf kan iedereen zichzelf zijn en zijn successen met elkaar vieren. Opvallend: het bedrijf kent een prijs – de Excellence Award – toe aan medewerkers die creatief uiting geven aan de kernwaarden integriteit, openheid en respect. 8. Hilton Hotelketen Hilton heeft in Nederland van zijn bijna 1.300 diverse werknemers een hecht en collegiaal team gemaakt. Gastvrijheid staat bij de hotelketen hoog in het vaandel – ook bij medewerkers. Ook lokaal investeert Hilton veel in carrièremogelijkheden en persoonlijke ontwikkelingskansen. 9. Amgen Innovatie in geneesmiddelenonderzoek is waar biofarmaciebedrijf Amgen veel energie in steekt. Ook voor de medewerkers is de professionaliteit waarmee de multinational dat doet, merkbaar. Een organisatie met een levendige, gedeelde visie, in een setting met een sterk teamgevoel – dat is hoe werknemers het bedrijf omschrijven. 10. Novo Nordisk Ook de derde farmaceut op deze lijst heeft een passie voor zijn medewerkers. Dat er in deze sector zo veel wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling en betrokkenheid van mensen, heeft te maken met de arbeidsmarkt: de doorsnee werknemer is hoogopgeleid, kritisch en verlangt veel van zijn werkgever. Novo Nordisk, dat zich ten doel heeft gesteld diabetes uit de wereld te helpen, investeert in gezondheid, vitaliteit en zingeving. 11. Hennes & Mauritz Modeketen H&M is sterk gefocust op het stimuleren van collegialiteit en het bouwen aan teamgeest. Dat laatste is niet niets – voor een concern met veel winkelvestigingen. Toch is het een van de kernwaarden: geloven in mensen. De grote mate van diversiteit in medewerkers, de open cultuur, en de brede verantwoordelijkheid van H&M als werkgever trekt de meer dan 3.000 medewerkers aan. 12. DELA Op de lijst staan ook twee nationale bedrijven. Uitvaartorganisatie DELA is dit jaar voor de tweede keer een Europese Best Workplace in de categorie grote organisaties. De drie kernwaarden: betrokkenheid, integriteit en ondernemerschap hebben in de hele organisatie vorm gekregen. Bovendien focust de dienstverlener sterk op het bevorderen van de saamhorigheid van werknemers. 13. Lean Consultancy Group Dit Nederlandse adviesbureau heeft een unieke cultuur kunnen creëren zonder eigen kantoor. Daarvoor organiseert Lean Consultancy Group geregelde lean-dagen, waarop de medewerkers onder andere elkaar feedback geven. Het doel van het bedrijf is om het levensgeluk in Nederland te vergroten. Een opvallende praktijk bij het bedrijf is de warme douche: een medewerker gaat in een kring staan, en ontvangt van iedereen om zich heen een vrij compliment. Aanstekelijk.

Goed werkgeverschap

Deze dertien Nederlandse werkgevers horen tot de beste van Europa

Net zoals in voorgaande jaren presenteert Great Place to Work de lijst van 125 Europese Best Workplaces, de jaarlijkse lijst...

author Wilbert Geijtenbeek

clock 3 min

De juiste mensen vinden is essentieel voor elk bedrijf. Capaciteiten en ervaring staan op iemands cv, maar voor een geslaagde match moet iemand ook binnen de cultuur passen. Hoe vind je die perfecte kandidaat? En als je ’m dan hebt gevonden, hoe zorg je ervoor dat hij zich zo snel mogelijk onderdeel voelt van jouw bedrijf? Drie bijzondere voorbeelden van werving en verwelkomingen. Koken met Quint Wie wil werken voor adviesbureau Quint Wellington Redwood hoeft niet op zomaar een sollicitatiegesprek te rekenen. In plaats daarvan kun je je melden bij een van de kookavonden die Quint drie tot vier keer per jaar organiseert. Een vlotte introductie met het bedrijf, en laagdrempelig bovendien, vindt HR-manager Youandi Hoogerbrugge: ‘We vinden het leuk om met collega's sociale activiteiten te ondernemen. Voor de kookavond hoeven dan ook we nooit veel moeite toen om Quinters te vinden die mee willen doen.’ Op zo’n kookavond bereiden ongeveer acht kandidaat-werknemers samen met vijf Quint-medewerkers een driegangendiner. Hoogerbrugge: ‘Een kok begeleidt de avond, dus de recepten zijn van hoog niveau. Ik onttrek me op een kookavond liever aan het echte koken en werp me meestal op de drankjes of het toetje. Anderen zien er juist een uitdaging in een staan in de keuken. Het gaat erom dat je samen iets maakt. Net als wanneer we voor een klant aan een advies werken – alleen hier gaat het meer om handwerk.’ Intussen observeren de werknemers hoe de samenwerking verloopt. ‘We letten vooral op hoe iemand overkomt. Maakt iemand een impact bij zijn eerste binnenkomst? Is hij nieuwsgierig, assertief en durft hij door te vragen? En durft hij zich kwetsbaar op te stellen?’ Ook de presentatie van je gerecht is onderdeel van de kooksollicitatie. Quint zet ook reguliere sollicitatieprocedures op, waarbij de kandidaten ook zichzelf presenteren. Hoogerbrugge: ‘We willen weten of je goed oplet wat er tijdens je presentatie gebeurt, of je in staat bent van strategie te veranderen als je ziet dat je de aandacht van je publiek verliest. Kun je improviseren? Durf je af te wijken van je powerpoint-slides? Die vaardigheid typeert een echte Quinter.’ Pamperen en actie bij Atlassian Nieuwe werknemers bij softwarebedrijf Atlassian worden flink in de watten gelegd. HR-manager Nikki Douglas: ‘De meeste Atlassians zijn voor hun werk naar Nederland verhuisd. Daarom zorgen wij dat nieuwe medewerkers in een gespreid bedje terecht komen. Ze worden opgehaald vanaf het vliegveld. We regelen hun papierwerk. We zorgen voor een huis waar ze de eerste dertig dagen kunnen wonen en helpen hen met het vinden van een vaste woning. Bij aankomst staat er een welkomstpakketje met avondeten, ontbijt en typische Nederlandse producten: kaas, stroopwafels, hagelslag en brood.’ De eerste weken zijn gevuld met presentaties over het bedrijf, hun afdeling, de arbeidsvoorwaarden. En zelfs aan pensioenen, levensverzekeringen, zwangerschapsverlof en de arbeidsongeschiktheidsverzekering wordt een middag besteed. Douglas: ‘Veel mensen weten niet hoe dat in Nederland in elkaar zit – ook Nederlanders niet. Wij willen ervoor zorgen dat de eerste periode zo stressvrij mogelijk verloopt.’ Kortom, Atlassian investeert in zijn werknemers. ‘Besparen doen wij wel op andere zaken. Omdat wij onze producten online verkopen, hebben wij geen uitgebreide salesafdeling of hoge reclamekosten.’ Maar gepamperd worden werknemers niet zonder meer. ‘We vragen veel van onze medewerkers. Ze moeten hard werken.’ Handen uit de mouwen, dus. Al in hun eerste maand koken nieuwe werknemers een avond voor daklozen – voor het zogenaamde Stoelenproject. En in de zomermaanden pakken medewerkers voor de Stichting Jarige Job traktatiepakketjes in, die worden verstrekt aan jarige kinderen uit armere gezinnen. Speuren naar de ideeënbus van FX ‘Als je bij ons binnenkomt, krijg je gelijk een document in handen gedrukt.’ Peter Zijlstra, oprichter van FX, een digitaal mediabureau, onderstreept dat digitaal werken de norm is in het bedrijf. ‘Het is dus een van de weinige papieren documenten bij ons op kantoor. Maar je hebt het nodig om te kunnen inloggen op je computer.’ Het document bevat een speurtocht door en rondom het kantoorpand van FX. Zijlstra: ‘Op verschillende locaties staan cijfers genoteerd. Samen vormen die het wachtwoord van je computer.’ De vragen verwijzen naar wat Zijlstra ‘epische verhalen over het bedrijf’ noemt. ‘Hier in de tuin bijvoorbeeld ligt een oude boot, die Kapitein Mazuri heet. Iemand heeft die boot hier ooit neergelegd om aan te werken. Toen de boot niet meer te restaureren bleek, is hij hier blijven liggen. Dat staat natuurlijk leuk. En daarom is een vraag in de speurtocht: wie is Kapitein Mazuri? Zo krijgen nieuwkomers gelijk onze tuin te zien.’ Nieuwe werknemers kijken dan ook vaak met een vragende blik de ruimte, stelt Zijlstra. ‘Meestal worden nieuwe collega’s vriendelijk geholpen en soms een klein beetje geplaagd, afhankelijk van waar we zin in hebben. Al gauw zijn ze bekend met meer dan hun eigen werkplek, waar ze de meeste tijd zullen doorbrengen.’ Nog een voordeel: ‘Al bij je eerste lunch op kantoor ken je gelijk al een paar collega's.’ ‘Het is geen gouden middel. Het past gewoon heel erg bij ons bedrijf,’ geeft Zijlstra toe. Hetzelfde geldt voor de vragen die bij de speurtocht horen. ‘Eén vraag luidt: waar staat de ideeënbus? Dat is ludiek – een collega heeft ooit een kaartje bij onze papierversnipperaar gehangen met de term “Ideeënbus”. Dat kaartje is weggehaald – en er hangt nu alleen nog het cijfer van het wachtwoord.’ De speurtocht is verplichte kost voor de verwelkoming van nieuwe collega’s, maar in steen gebeiteld is het niet. ‘Binnenkort plaatsen wij hier een échte ideeënbus. Een mooi moment om de speurtocht maar eens aan te passen.’

Goed werkgeverschap

Nieuwe medewerkers: dit zijn de lessen van topwerkgevers

De juiste mensen vinden is essentieel voor elk bedrijf. Capaciteiten en ervaring staan op iemands cv, maar voor een geslaagde...

author Sterre ten Houte de Lange

clock 3,5 min

Management & Leiderschap

Bob ergert zich aan ploetermoeders

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer ergert Bob zich aan de ‘ploetermoedermomenten'.

author Hans Verstraaten

clock 3 min

1. Vrijdag kantoordag Een werkweek is zo voorbij gevlogen. Voor je het weet ben je alleen maar bezig geweest met reizen, afspraken, acquisitie of projectoverleg. Aandacht voor collega's, jouw individuele ontwikkeling en de grote strategische lijnen van het bedrijf schieten er dan snel bij in. Om dat laatste te voorkomen, heeft House of Performance (HofP) vrijdag tot vaste kantoordag verklaard. Geralda van Sandijk, manager HR en Operations verklaart: ‘Onze 45 consultants werken vooral op de werkvloer bij klanten. Het zijn slimme mensen die veel weten over bedrijfsvoering. Die kennis willen we ook intern gebruiken. Ons beleid wordt daarom niet alleen gemaakt door de vijf partners, maar met input van alle medewerkers.’ En dus is vrijdag kantoordag. Tussen 13.00 uur en 14.00 uur is de gemeenschappelijke ‘Obeya’ gehouden. Obeya is Japans en verwijst naar de ‘grote kamer’ waar strategie, prestaties en projecten worden besproken. Van Sandijk: ‘Tijdens de Obeya bespreken we wat er in de organisatie gebeurt en welke rol medewerkers daarin vervullen.’ Een strategiemeeting dus. Maar dan met álle medewerkers tegelijkertijd. Dat kan alleen in een klein bedrijf. 2. Ruimte om fouten te maken Tijdens die vrijdagse bijeenkomsten wordt niet alleen de strategie besproken. Ook delen medewerkers hun successen en mislukkingen met elkaar. Van Sandijk: ‘Op die manier staan we regelmatig stil bij onze eigen ontwikkeling. Daardoor ontstaat trots in de organisatie.’ Het voorbeeld van de partners is daarbij erg belangrijk, onderstreept ze. ‘Als zij bewust over hun fouten vertellen, kan iedereen daarvan leren.’ Nieuwe werknemers worden aangemoedigd om contact te leggen met hun collega's. Van Sandijk: ‘Ga eens koffie met ze drinken en vraag waar ze mee bezig zijn.’ Eens per jaar gaat het hele kantoor terug naar de universiteit, naar de Universiteit van Cambridge welteverstaan, voor inhoudelijke ontwikkeling. Zo geeft HofP gestalte aan de lerende organisatie die het wil zijn. In zo'n sfeer worden werknemers creatiever en presteren ze beter, vindt Van Sandijk. 3. Familiegevoel Hoe meer ontspannen de werknemers zijn, des te beter worden zijn prestaties. Daarom is het kantoor van HofP zo ingericht dat werknemers zich er thuis voelen – met strakke houten tafels en zithoeken met kuipstoelen voor ‘als je een overlegje met een collega hebt’. Van Sandijk: ‘Eten en drinken staan altijd klaar. En, voor iedereen erg belangrijk: er is goede koffie.’ HofP-medewerkers zien hun collega’s als familie. Het bedrijf investeert dan ook veel in sociale activiteiten. ‘Elke vrijdag is er een borrel in de eigen woonkeuken en in het weekend gaan collega’s regelmatig samen racefietsen of naar een festival. Naast de jaarlijkse inhoudelijke Cambridge-week gaan we er eens per jaar op uit puur voor de fun.’ Vorig jaar ging de reis naar het Italiaanse Napels. ‘De ene dag bezochten we de Vesuvius en Pompeï en de andere dag gingen we sportief fietsen of op stadswandeling. De laatste avond zijn er altijd HofP-medewerkers die samen de stad intrekken.’ Van Sandijk vindt zulke informele activiteiten erg belangrijk. ‘Als je elkaar ook buiten het werk een beetje kent, kun je vaak weer beter samenwerken. Je begrijpt elkaar beter, weet wat er speelt in het leven van je collega.’ 4. Verantwoordelijkheid bij de werknemer Tegelijkertijd komt de eenheid ook door het recruitmentbeleid. Van Sandijk: ‘Aan de voorkant selecteren we op mensen die onze waarden delen. HofP-medewerkes zijn sociale mensen, verbinders met focus, met een rechte rug. En ze brengen energie mee.’ Formeel zijn dat de karakteromschrijvingen van een HofP-medewerker, maar ondertussen zijn het ook mensen met een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Uren en vakantiedagen houden werknemers zelf bij. En acquisitie? Het bedrijf hanteert geen persoonlijke targets, want: ‘verkoop is altijd een team effort. Als je met persoonlijke targets werkt, gaan mensen zichzelf vóór de groep plaatsen. Dat is het laatste wat je wil.’ Deze verantwoordelijkheid vertaalt zich in de inzet van de werknemers. ‘Mensen die hier een veertigurencontract hebben, zullen gemiddeld wel meer dan veertig uur per week werken. Toch zal het gemiddelde niet boven de vijftig uren liggen. In een analysefase kunnen HofP-ers wel meer dan zestig uur maken, maar als het werk de week erna af is en de zon schijnt, dan kunnen ze prima een middagje naar het strand.’

Goed werkgeverschap

4 tips voor een betere sfeer op de werkvloer

Een klein bedrijf kent een sterk groepsgevoel. Niet vreemd: iedereen kent elkaar, dan is er al snel meer eenheid. Maar...

author Sterre ten Houte de Lange

clock 3 min

Columnisten & Experts

Bob staat ver boven alle kantoorroddels

Bob is divisiedirecteur van een groot concern. Hij doet zijn best. Deze keer staat hij ver boven alle kantoorroddels.

author Hans Verstraaten

clock 3,5 min