Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Zo pak je salesproblemen aan

Tegenvallend salesresultaat? Te weinig marge? Te weinig nieuwe klanten? Aanpakken die problemen, schrijft MT-columnist Marcel Hoefman.

Zo pak je salesproblemen aan column MT Getty Images
Je leest nu: Zo pak je salesproblemen aan

Het liefst snel. Want sales is de motor van een organisatie. Een haperende motor zorgt voor irritatie, onrust en slechte resultaten.

Met de wil om salesproblemen aan te pakken zit het meestal wel goed. Tot zover niets aan de hand. Dan de praktijk: de meeste ondernemers, directeuren en managers hebben het druk. Ze hebben niet altijd voldoende tijd voor een juiste analyse van het probleem. En als je er niet in slaagt de vinger op de zere salesplek te leggen loop je het risico dat je de verkeerde conclusie trekt. De verkeerde conclusie leidt tot de verkeerde aanpak, dat kost vervolgens veel tijd, energie, geld en gemiste kansen.

Een praktijkvoorbeeld: Marjan is commercieel directeur van een MKB-bedrijf. Ze vertelde me dat ze van plan was een accountmanager te ontslaan. De reden: hij brengt te weinig opdrachten binnen. Ik vroeg Marjan wat de oorzaak was van de tegenvallende resultaten. Het antwoord: ‘We hebben van alle geprobeerd maar het lukt hem gewoon niet. Zijn gesprekken zijn niet effectief. Hij is niet commercieel genoeg.’

We bespraken de financiële en praktische consequenties van zijn plannen om afscheid te nemen van de accountmanager. Ontslaan kost vaak geld. Een nieuwe accountmanager aantrekken ook. Een nieuwe inwerken en opleiden ook, en het is nog maar de vraag of de opdrachten dan wél binnen komen.

Hoe weet je zeker of je de juiste oplossing kiest als je niet precies weet wat het probleem is?

Samen met Marjan en de accountmanager analyseerden we het salesproces. Conclusie: er waren twee onderdelen in het proces waar de accountmanager op vastliep.

Het eerste was een aantal vaak voorkomende klantweerstanden tijdens het begin van het gesprek. De standaardreacties van de accountmanager waren simpelweg niet effectief genoeg, waardoor de weerstanden bleven terugkomen.

Het tweede probleem was dat een nieuwe propositie zo complex en gedetailleerd was dat potentiële klanten al snel zeiden: ‘We komen er later op terug.’ Wat uiteraard zelden gebeurde. Het was een chique manier om te zeggen dat ze niets van het wollige verhaal begrepen.

Het eerste probleem belemmert een volgende stap in het salesproces. Het tweede leidt tot vertraging of beëindiging van het proces. Dat schiet dus niet op. Maar los je dat op door de accountmanager te vervangen?

Na enig overleg koos Marjan voor een andere aanpak: samen met de accountmanager bedacht ze een aantal goed doordachte, effectieve reacties op klantbezwaren en kritische klantvragen. Daarnaast werd de inhoud en meerwaarde van de propositie aansprekender geformuleerd.
En liep toen alles ineens op rolletjes? Nee hoor. Het was zeker in het begin vooral een kwestie van wennen, oefenen en experimenteren. Van bijschaven, leren en hard werken. En vooral ‘doen’. Typisch sales dus.

Maar na een aantal weken steeg de conversie aanzienlijk en werden salesprocessen verkort. Marjan was blij. Niet alleen vanwege betere verkoopcijfers, maar ook omdat zij zichzelf en haar bedrijf de kosten, tijd en het risico bespaard had van het aannemen van een nieuwe accountmanager, die mogelijk tegen dezelfde problemen was aangelopen.

Dat je als ondernemer of manager druk bent is een feit. Je neemt dagelijks snel en veel beslissingen, dat hoort bij je vak. Een scherpe diagnose van het échte salesprobleem kost tijd en wellicht ook geld. Tegelijkertijd is het vaak een slimme investering in een goed draaiende salesmotor met een hoog rendement.