We duiken in de dagelijkse praktijk van ceo’s en teams die durven te experimenteren, fouten bespreekbaar maken en feedback serieus nemen. Leiders die nieuwsgierigheid verkiezen boven perfectie, en routine inzetten als stevig fundament voor vernieuwing.
We zoomen niet in op de theoretische basis of een model, maar op gedrag van alledag. En deze leiders laten zien: leren en innoveren begint bij jezelf.
Eerder schreven we over wat een lerende mindset betekent voor organisaties. Nu laten we zien hoe leiders het verschil maken door die principes dagelijks toe te passen.
‘Zeg innovatie, en wij maken een achterwaartse salto van plezier’, zo is te lezen op de site van AFAS. Volgens ceo Bas van der Veldt bestaan binnen het automatiseringsbedrijf weinig regels. ‘Medewerkers krijgen veel ruimte om te experimenteren. Een voorbeeld daarvan is de innovatiedag. Die mogen ze niet besteden aan ‘gewoon’ werk. Daaruit komen de mooiste innovaties.’
Zo bedacht één van hun medewerkers de transcriptielijn: ‘een ouderwets telefoonnummer’. Dat je kan bellen. Je spreekt jouw boodschap in, die wordt getranscribeerd en gekoppeld aan het intranet of een klantdossier. Dit maakt administreren minder statisch, tijdrovend en saai.
Van der Veldt: ‘Dat idee hebben we gedeeld in ons cultuurcafé, zodat iedereen het gaat gebruiken. Want innovatie is niet alleen iets nieuws verzinnen, maar ook dat we het en masse gebruiken. De kracht van een leider is om dat te zien en boven de organisatie uit te tillen.’
Growth mindset
Ruimte om jezelf te ontwikkelen, past bij het growth mindset-gedachtegoed van de Amerikaanse psychologe Carol Dweck: je blijft je hele leven leren, mits je de bereidheid hebt daar tijd en moeite in te steken. Je wordt niet (alleen) geboren met talenten, het is juist mogelijk die te ontwikkelen.
Mary C. Murphy beschrijft in haar boek Cultures of Growth dat je er als organisatie rekening mee hebt te houden dat het veel uitmaakt in wat voor context mensen met elkaar aan het werk zijn. Gericht zorgen voor een context die als het ware uitnodigt tot ‘growth mindset-gedrag’ maakt een organisatie innovatiever en wendbaarder.
Of zoals Kika Buhrmann, tot september ceo van Nespresso Nederland, het verwoordt: ‘De enige manier om relevant te blijven in deze snel veranderende maatschappij – de klant verandert, de consument eveneens – is om kritisch naar jezelf te kijken. Wat kan beter, wat kan scherper?’
Kortom: met een leercultuur in je organisatie ben je toekomstbestendiger.
Falen mag
Maar hoe creëer je een groeicultuur? Allereerst door ook ruimte te geven aan uitglijders, zoals bij softwarebedrijf CM.com. Uitglijders kosten vaak geld, soms heel veel geld. Mede-oprichter Jeroen van Glabbeek ziet dit als leergeld. ‘Maar dat leergeld moet wel rendement hebben. We moeten fouten wel met elkaar delen, zodat we het de volgende keer beter doen. Dan pas is de les zijn geld waard.’
Volgens Van Glabbeek kost het veel discipline om mensen zich zodanig veilig te laten voelen dat ze hun fouten durven te vertellen. ‘Je moet niet primair reageren als iemand vertelt over een gemaakte fout, en ook niet reageren met een tweede of derde emotie. Je moet die cultuur in stand houden dat mensen naar je toe durven komen, te vertellen over dingen die niet goed zijn gegaan en weten dat er geen sancties zijn.’
Begin dus met duidelijk maken dat je het enorm waardeert dat iemand naar je toekomt om dit te delen. Dat is het allerbelangrijkst en vraagt dus soms om je primaire emotie (niets menselijks is ons vreemd) te parkeren.
Lead by example
Een leider die de deuren open zette naar zo’n groeicultuur, is Microsoft-ceo Satya Nadella. Op zijn eerste werkdag stuurde hij een mail naar alle werknemers, waarin hij schreef: ‘I fundamentally believe that if you are not learning new things, you stop doing great and useful things.’
Dat de ceo zelf ook nog leert, blijkt uit een blunder die hij maakte op een congres voor vrouwen in de computerwereld. Nadella raadde het publiek toen aan níet om salarisverhoging te vragen, ‘maar vertrouwen te hebben in het systeem dat jou de juiste beloning zal geven.’ Met die uitspraak werd hij om de oren geslagen.
Nadella zei later dat hij het ‘compleet bij het verkeerde eind had’. Hij erkende dat hij een kostbare les had geleerd en dat hij de programma’s binnen Microsoft, gericht op het dichten van de salariskloof, steunde.
Als je wilt innoveren, moet er ruimte zijn om te falen. Als leider draag je bij aan een leercultuur door zelf het goede voorbeeld te geven. Dat betekent niet per se expres falen, maar heel nadrukkelijk uitkomen voor die keren dat je het beter had kunnen doen en duidelijk maken hoe je daar voortaan mee wil omgaan.
Nieuwsgierigheid
Bij Buhrmann is nieuwsgierigheid een tweede natuur geworden. ‘Mijn ouders gaven me mee dat nieuwsgierigheid belangrijker is dan perfectie. Er was altijd ruimte om te ontdekken wat bij me paste en wat niet, of dat nu ging om sport of muziek.’
Die nieuwsgierigheid vormt Buhrmann als leider. ‘Het haalt een bepaalde angst weg. Je beseft dat durven vragen en willen ontdekken, belangrijker zijn dan iets wéten. Als leider hoef je niet alle antwoorden te hebben. We hebben vooral mensen nodig die weten welke vragen er moeten worden gesteld.’
In Buhrmanns team is die cultuur van leren bewust ingebouwd. Zo heeft ze een methode geïntroduceerd waarbij teamleden actief verschillende rollen aannemen in discussies. ‘Je kunt zeggen: I oppose, en dit is wat ik denk. Of: I follow, dit is wat ik denk. Of: from the balcony, dit is wat ik observeer. Door dat hardop uit te spreken, haal je de persoonlijke lading weg en blijft het gesprek op de inhoud.’
Feedback: de kracht van voorbeeldgedrag
De Amerikaanse outdoorspecialist Patagonia kent eveneens een bijzonder feedbacksysteem. Het bedrijf maakt duurzame kleding die een leven lang mee moet gaan. ‘De wereld redden is onze hoofdzaak’, zei oprichter Yvon Chouinard – inmiddels geen eigenaar meer – eens.
In plaats van hun werknemers feedback te géven, vrágen managers hun mensen om feedback. Het idee daarachter is dat als je om feedback vraagt, de kans groter is dat de persoon aan wie je dat vraagt, zelf óók weer advies vraagt van anderen. De kans dat medewerkers naar aanleiding daarvan hun gedrag veranderen, of hun manier van werken verbeteren, is dan zeer groot.
Om de bedrijfsdoelen te halen, wil het bedrijf alle medewerkers horen en alle kennis die bij hen ligt, tot zich nemen. Iedere maand houdt het bedrijf een informele meeting met de raad van bestuur, aldus de huidige ceo Ryan Gellert. Medewerkers kunnen dan vragen, twijfels en ideeën inbrengen.’ Het bestuur probeert deze dan naar waarheid te beantwoorden.’
Gellert ziet steeds meer jonge, betrokken mensen die niet alleen willen werken voor geld, maar ook voor persoonlijke ontwikkeling en belangen. ‘Als jij als bedrijf niet eerlijk tegen hen bent, word je daarop aangesproken. Wij willen een voorbeeld zijn voor onze medewerkers.’
Valkuilen
Overigens staan bedrijven met een leercultuur niet 100 procent, 24/7 per dag in de growth mindset-modus. ‘Als je alleen mensen hebt met een groeimindset in je bedrijf, gaat het gruwelijk mis’, vindt Van der Veldt. Dan ben je alles in twijfel aan het trekken.’ Uiteindelijk zijn er ook gewoon targets die iedereen moet halen, zegt hij, of je nu supportmedewerker of salesmanager bent.
Mensen met een focus op leren, schieten daarnaast ook heus wel naar een fixed mindset – een vaste denkwijze. Het is niet zo dat het ene goed is en het andere is slecht, vindt Buhrmann. ‘Afhankelijk van de situatie denk je de ene keer vanuit een fixed en de andere keer vanuit een growth mindset.’
Leren en ontwikkelen kost energie. ‘Soms is het fijn om alles op de autopilot te doen. Je hoeft niet elke dag alles om te gooien. Routine geeft je de ruimte om jezelf op andere vlekken wél te ontwikkelen.”
Bij CM.com staan de mensen af en toe juist teveel in de overdrive. Van Glabbeek: ‘We hebben te veel slimme mensen op de werkvloer, en die hebben de neiging om dingen ingewikkeld te maken. En dat is geen verdienste.’ Wat hij als leider actief probeert te bestrijden, is complexiteit. ‘Wij hanteren het ESSA-model: elimineren, standaardiseren, simplificeren en automatiseren. Daar geven we zelfs prijzen voor uit. Want dáár groei je ook van.’
Leerschool
Wat de ceo’s zelf nog willen leren? Van Glabbeek zegt zoveel mogelijk kleine lessen te leren in plaats van één grote. ‘Succesvolle ondernemers zijn goede risicomanagers. Geen gokkers.’ Ik heb gelukkig veel mensen om me heen die me inspireren, die ik kan vragen om andere invalshoeken en met wie ik continu verder groei.’
Buhrmann kreeg als feedback dat ze ‘te vroeg haar nieuwsgierigheid aanzet.’ Nu komt ze op het einde van een presentatie met twee of drie vragen, in plaats van meteen in de meedenk-modus schieten.’
Van der Veldt: ‘Ik probeer alles in een dag te prakken. Ook als ik richting een meeting loop, wil ik iedereen die ik tegenkom echt zien, dus iemand ‘snel’ nog condoleren of feliciteren. Dat kan ik beter niet doen – want zo geef je iemand halve aandacht, of een half compliment. Nu loop ik anders door het pand. Ik merk dat het minder uitputtend is voor mezelf en dat ik ook meer recht doe aan de ander. Medewerkers voelen zich meer gewaardeerd en kunnen makkelijker instappen op de verdere uitwerking en innovatie.’
Zes lessen van organisaties met een growth mindset
1. Leiders moeten het goede voorbeeld geven.
Zoals Satya Nadella (Microsoft) en Kika Buhrmann (ex-Nespresso) laten zien: leren begint aan de top. Fouten erkennen, nieuwsgierig blijven en open communiceren geven de toon aan voor de rest van de organisatie.
2. Fouten zijn geen eindpunt, maar startpunt.
Bij CM.com worden kosten die voortvloeien uit gemaakte fouten gezien als leergeld, mits de lessen worden gedeeld en benut. Een veilige cultuur is cruciaal om van fouten te kunnen leren.
3. Borg feedback als tweerichtingsverkeer.
Patagonia laat zien dat wanneer leiders feedback vrágen in plaats van geven, er meer wederkerigheid ontstaat en medewerkers zelf ook actiever op zoek gaan naar verbeterkansen.
4. Innovatie komt uit onverwachte hoeken.
Bij AFAS ontstond bijvoorbeeld een slimme transcriptietool doordat medewerkers alle ruimte krijgen om te experimenteren – los van hiërarchie of functie.
5. Een groeimindset is geen permanente staat.
Groeien kost energie. Buhrmann benadrukt het belang van rust, routine en de afwisseling tussen fixed en growth mindset, afhankelijk van de context. Bewust kiezen helpt.
6. Hou het simpel.
Te veel ambitie of intelligentie kan leiden tot complexiteit. AFAS en CM.com sturen actief op vereenvoudiging via standaarden en automatisering (ESSA-model).
Conclusie
Een growth mindset implementeren heeft meer nodig dan inspirerende posters of inspiratiesessies. Het vraagt om een diepgewortelde cultuur van nieuwsgierigheid, psychologische veiligheid, voorbeeldgedrag van leiders en de moed om fouten te omarmen.
De cases van Nespresso, Microsoft, Patagonia, CM.com en AFAS laten zien dat leren en groeien niet naast het werk staan, maar er middenin zitten – in feedbackrondes, innovatiecafés of dagelijkse routines.
Wie als leider deze principes omarmt, bouwt niet alleen aan een wendbare organisatie, maar ook aan mensen die blijven groeien – mét of zonder handboek.
Wil je meer weten over de de growth mindset? Luister onze podcastserie: How to grow.
Lees ook:
- Zonder rebellen géén vernieuwing – durf jij het aan?
- Van startblok tot topbestuurder: Rabobank-CHRO Janine Vos over de growth mindset
- Satya Nadella’s blunder over vrouwensalarissen werd een masterclass in leiderschap
Dit artikel wordt u aangeboden door
Boertien Vergouwen Overduin
Als een van de grootste trainingsbureaus van Nederland weten wij hoe belangrijk mensen zijn voor organisaties. Met onze trainingen spelen wij optimaal in op de ontwikkelbehoefte van leiders. Zodat zij echt het verschil kunnen maken.
Ontdek
