Wie op de website van outdoormerk Patagonia kijkt op zoek naar een baan, zal wellicht verrast zijn door het kopje ‘hoe we mensen aannemen’. ‘We adverteren niet in Wall Street Journal of huren normaal gesproken geen headhunters in om de beste nieuwe werknemers voor ons te vinden. We kijken liever rond in ons eigen netwerk van vrienden, collega’s en werkgerelateerde contacten.’
De tekst vervolgt: ‘We zijn op zoek naar mensen die Patagonia kennen, de producten gebruiken en net zoveel van buiten zijn houden als wij. We zullen onze showroom nooit vullen met gladde mannen in witte blouses en stropdassen, net zoals je van een dokter verwacht dat hij zijn assistenten niet laat roken achter hun bureau. Natuurlijk nemen we mensen aan op basis van hun expertise, en we hebben medewerkers die nog nooit in de bosjes hebben geplast. Wat zij wel hebben is een buitengewone liefde voor ons merk en onze organisatie.’
Het zijn de woorden van Yvon Chouinard, oprichter van Patagonia. Het merk kent een duidelijke organisatiestructuur: managers beteugelen hun ego’s en zijn niet zozeer bezig met hun eigen behoeftes, maar des te meer met het beïnvloeden van hun omgeving en het goede willen doen. Er is een ethische vorm van wederzijds vertrouwen en overvloed is hun uitgangspunt. Beslissingen worden vooral gemaakt op basis van integriteit en een innerlijk kompas en er wordt geluisterd naar de gedachtegang van iedere werknemer, in welke laag van het bedrijf dan ook.
Maar hoe ziet zo’n organisatiestructuur er concreet uit? Wat zijn de voordelen en wat zijn de problemen waar zij tegenaan lopen? We vroegen het Ryan Gellert, manager voor de Europese en Afrikaanse markt op het hoofdkantoor van Patagonia in Amsterdam.
Hoe zou jij Patagonia omschrijven?
‘Het is een uniek bedrijf, in meerdere opzichten. We verkopen outdoor artikelen, maar verwachten van onze medewerkers ook dat zij daar een band mee hebben. Dit is niet omdat we tijdens de lunch graag over gemeenschappelijke interesses willen hebben, maar omdat we denken dat de mening van medewerkers op die manier waardevoller is om mee te denken over het merk.’
‘Verder is één van onze kenmerken dat we ons inzetten voor een minimale belasting van het milieu. Eén procent van onze opbrengst gaat naar milieuorganisaties en we organiseren workshops waar consumenten leren hoe ze hun eigen kleding en spullen weer kunnen repareren of waar ze dat door ons kunnen laten doen. De kleding hoeft niet van Patagonia te zijn: het milieuprobleem is groter dan onze ego.’
Wat weegt uiteindelijk zwaarder: het milieu of jullie bedrijf?
‘We proberen door middel van onze bedrijfsvoering het milieu te helpen en anderen te inspireren hetzelfde te doen. De mate van impact die wij hebben zou niet zo groot zijn als we ons bedrijf niet hadden. Daarnaast hebben we een voorbeeldfunctie en kunnen we op deze manier onze idealen met al onze klanten delen.’
‘Als we kijken naar onze doelstellingen staat het maken van een goed product voorop. Dat heeft niet alleen te maken met dat wij kwaliteit willen leveren, maar ook dat wij weten dat kwaliteit langer houdbaar is en minder milieubelastend. Onze tweede doel is om het milieu geen onnodige schade aan te richten. Het is niet zo dat wij met ons bedrijf geen impact op het milieu hebben, maar we proberen het te beperken tot het minimum. Op die manier kijken we verder dan enkel winst maken.’
Hoe is deze houding terug te zien op de werkvloer?
‘Wie bij ons op kantoor komt, zal waarschijnlijk allereerst verrast zijn door het gebrek aan pakken. De mensen die bij ons werken passen niet alleen qua levensstijl bij het bedrijf, maar ook vaak qua kledingstijl. In Californië, waar ons hoofdkantoor staat, komen de meeste mensen naar kantoor met korte broeken en teenslippers. Het kantoor daar is nog het meest te vergelijken met een campus.’
‘Tijdens vergaderingen proberen we iedere medewerker te horen. We gaan uit van het kunnen van onze medewerkers en betrekken hen zoveel mogelijk in de besluitvorming. Iedereen mag inbreng doen als het gaat om nieuwe plannen en we zijn heel transparant over waar we heen willen met het bedrijf. Op die manier willen we de kennis en kunde van iedere medewerker optimaal benutten.’
‘Hierbij hoort dat we iedere maand een informele meeting organiseren met raad van bestuur, waarbij iedereen zijn vragen, twijfels en ideeën in kan brengen. Zij proberen deze dan naar waarheid te beantwoorden.Zoals dit voorbeeld al illustreert bestaat er weinig hiërarchie binnen het bedrijf. Het bedrijf is ontzettend informeel. Op het hoofdkantoor in Californië bestaat er een kinderopvang voor medewerkers, geregeld scharrelen deze ook op de werkvloer wat rond op zoek naar hun ouders. Het voelt bijna als één grote familie.’
‘Het beste voorbeeld daarvan is Yvon Chouinard, onze oprichter. Wie hem zoekt op het hoofdkantoor, kan het beste kijken in de kantine. Daar zit hij vaak met medewerkers te sparren, maar ook te ontspannen met een kop koffie. Hij is heel toegankelijk voor iedereen, vanuit het geloof dat iedereen op die manier zijn ideeën met hem deelt.’
Wat is de rol van de manager binnen jullie bedrijf?
‘De managers die bij Patagonia werken worden gezien als mentoren voor de medewerkers. Allereerst
nemen zij de mensen aan waar zij zelf in geloven, om deze vervolgens bij te staan met het stellen en nastreven van hun eigen doelen. Daarnaast moeten zij het team motiveren om samen te werken aan de doelen van het bedrijf, zonder daarbij over de gevoelens van individuele medewerkers heen te stappen. Er moet een constant luisterend oor zijn voor iedereen om de beste ideeën eruit te filteren. Geen enkele medewerker mag bij ons het idee hebben dat zijn ideeën er niet toe doen.’
Is het te verklaren waarom deze werkwijze juist voor jullie zo goed werkt?
‘Ik denk dat het niet alleen door onze mindset komt, maar dat de branche waarin we werken ook erg helpt. Als je gaat snowboarden of een berg beklimmen, ga je nou eenmaal niet in je pak. Doordat we onze producten zelf dragen en samen achter het gedachtegoed staan, komen we geloofwaardiger over.’
‘Toch geloof ik niet dat het voor andere bedrijven of sectoren niet zou kunnen werken. Het gaat voornamelijk over intrinsieke motivatie en consistentie in je doelen. Als iedereen binnen het bedrijf dezelfde doelen nastreeft en motivatie heeft om dit samen te bereiken, kan het binnen ieder bedrijf werken. Wie enkel bezig met duurzaamheid omdat het iets is waar veel Millennials om geven, zal het nooit volhouden.’
Had deze werkwijze 100 jaar geleden ook gewerkt?
‘Dat betwijfel ik, niet in de laatste plaats omdat er in die periode minder aandacht was voor het milieu. Verder zie je een nieuw soort werknemers opkomen: jonge, betrokken mensen die niet alleen willen werken voor geld, maar ook voor persoonlijke ontwikkeling en belangen. Als jij als bedrijf niet eerlijk tegen hen bent, word je daarop aangesproken. Ondanks dat wij veel voor het milieu willen betekenen, halen wij ook niet altijd onze doelen. Het is belangrijk om open te zijn over je eigen falen, zodat mensen zien dat daar ook ruimte voor is. Wij willen een voorbeeld zijn voor onze medewerkers.’
Voormalig McKinsey-adviseur Frederic Laloux onderzocht het bedrijf in zijn boek Reinventing Organizations, wat in een geïllustreerde versie opnieuw uitgegeven is.
